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企业互联网化的“生死劫”【宁宇专栏-127】

2015-12-20 宁宇 科技杂谈

【摘要】企业的中层管理者是聋子耳朵般的摆设,还是制约企业互联网化的"生死劫"?在互联网时代,传统的科层制金字塔形管理模式是否已经过时?




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本文作者:宁宇

作者微信公众号:尚儒客栈(CMCC-ningyu)

杂谈投稿邮箱:631255063@qq.com


随着互联网的兴起,"扁平化管理"得到了越来越多企业领导者的认可,其中的极致应该是海尔的张瑞敏了。从2012年提出互联网战略开始,他就在各种场合谈"砍掉中层"的观点,认为这是一层"烤熟的鹅",这群人"没有什么神经,也不会把市场的情况反映进来",因此必须杀之才能救企业于水火。


企业的中层管理者是聋子耳朵般的摆设,还是制约企业互联网化的"生死劫"?在互联网时代,传统的科层制金字塔形管理模式是否已经过时?这些问题未必只有唯一的答案。而我今天要讲的,是作为中层管理者,承上启下的经理人,应该具备的一些必要能力。


第一个是决策能力。


所谓决策能力,科班式的定义是指领导者或经营管理者对某件事拿主意、作决断、定方向的能力。


每个人都会遇到决策难题,做决策的关键是要平衡好"信息的全面性"和"决策时机"的关系。如果决策需要的信息不完整、不准确,就可能判断失误,做出错误决策;而如果因为惧怕错误而不决策,又容易错失决策的最佳时机。越往上的决策,时机越关键,也就意味着决策者往往要在条件不具备的情况下进行判断。


所以,所谓决策能力,一方面是准确判断的能力,尤其是在不掌握所有信息情况下,还能正确决策;另一方面是对决策时机的把握能力,敢于担当,敢于决断。对于基层经理人来说,前者比后者重要;而对于高级经理人来讲,先迈哪条腿或者出门向左还是向右并不重要,关键时刻有行动就行。


第二个是执行能力。


所谓执行能力,也有科班式的定义,甚至专门有一本畅销书就叫《执行》,谈的就是如何将战略目标落地。而我这里说的执行更狭义,指的就是寻常人说的做事的本事。


在实战中,需要经理人有强于普通员工的专业技能,才能更好地细化目标、分配任务、监督落实,必要的时候还要身先士卒,或者作为团队中的备份,如同普通员工那些做具体的工作。所谓"学而优则仕",员工业绩出众被提拔,在做事方面内部提拔的人往往有优势;而对于空投或者转岗过来的经理人来说,能否具备这样的能力,就要看他的知识储备和学习能力了。


影视作品中经常有这样的桥段:新来的领导在专业上露了一手,把下面的刺头精英镇住,之后再带领大家完成任务。现实场景下也是如此,尤其在专业要求比较高的领域,基层经理人这方面的能力是必须有的,否则不足以服众,不足以决策,难以胜任。


第三个是组织能力。


组织能力的具体表现很多,包括编制计划、确定任务、指挥调度等,其核心在于:管理者不仅要看重工作的结果,更要随时关注做事的过程,及时应对出现的问题。


管理者是有一定的资源和权限的,只有做好内部的组织工作,实现内部的分工协作,才能完成更多的任务,达成更高的目标。这就像一个HUB,把从上面接收下来的任务,转化为团队各个的具体行动,并督促成员完成各自的目标。这个HUB进行的任务转化快,停滞时间短,整个团队的运行效率才可能高起来;反之,这个HUB就是瓶颈。


另外,由于有些任务和工作是长期的,因此在组织内部创造良好环境,提高组织成员的素质等也是组织能力的表现。要了解并发挥各类人员的特长,调动各方的工作积极性,人尽其才,资源调动效率高,才是一个有战斗力的团队。


第四个是协调能力。


百度百科对于协调的定义是:正确处理内外各种关系,为正常运转创造良好的条件和环境,促进目标的实现。越庞大的组织,内部分工就越细。一个单元掌握的资源不足以完成任务时,就需要其他单位的配合;而要实现配合,就需要协调。


协调是全方位的,粗略地分有对下、横向和对上三个维度。对下的协调需要智慧,优秀的管理者不一定要靠权力,而是通过沟通对话协调让对方自觉自愿地做好工作。横向的协调还需要技巧,因人而异,或以利诱之,或以理服人,或给个面子,不一而同;而对上的协调则不仅要有智慧和技巧,还需要勇气,通过和领导的沟通协商,获取完成任务所需要的资源和授权,确定合理的目标和期望值。如果没有这诸多协调,无法取得方方面面的支持,最终受影响的是工作。


人无完人,很难想象一个人能同时在这些方面都做得很完美,换句话说,如果真这么优秀,这个人就该晋升了。实际的场景是:有人擅长做事却搞不定和周围的关系,有人善于进行资源组织调配却在技术业务方面不专业,他们各有侧重和擅长,也各有缺陷和不足,内部会有"执行经理"、"协调经理"、"组织经理"和"扯皮经理"等多种角色。


优秀的组织,是将不同特点的经理人有效整合起来,发挥各自优势,使内部成为一个有机的整体;同时给予他们必要的培训和沟通机会,让他们意识到自身的不足和成长方向。而如果简单粗暴地对待中层管理者,虽然表面上简化了沟通渠道,提高了执行效率,但一个大企业,真失去了中层对整体目标的分解、执行、监控,全凭着基层的一股热情工作,真能实现最终的目标?


反过头来,企业的领导者也应该反思:为什么企业内部擅长沟通协调,专注于组织别人工作的经理人越来越多,而敢于决策、亲力亲为、为企业做实事的经理人越来越少?大家的精力全耗费在内部扯皮,做每件事情都需要翻越高高的部门墙,这又是谁之过呢?


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