3年100个院子，为什么只有隐居乡里做到了

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本期优选IP：文旅+民宿

成立于2015年的“隐居乡里”是中国民宿界一个标杆性的存在，旗下的“山楂小院”、“麻麻花的山坡”、“姥姥家”是市面上为数不多的能被普通大众叫得上名字的民宿品牌。

到现在，隐居乡里已经拥有105个院子，平均每年开30个。据其创始人陈长春介绍，他们还打算在今年底扩张到200个院子。这样的成长速度，在竞争激烈的民宿市场中不得不让人眼前一亮。

隐居乡里为什么能做到？如此大量的扩张是好事吗？接下来我们就来尝试回答这两个问题。

①

隐居乡里为什么能做到？

 低成本 

30万除了买一个爱马仕

还可以做什么

你一定好奇，105个院子，加起来年流水接近一个亿的体量，不足八十人的隐居乡里团队怎么负担得起？

实际上，隐居乡里只做运营管理，不会直接投资，这样的定位也是它得以高速成长的基础。

投资民宿的成本主要是两大类，一是开办成本，二是运营成本，隐居乡里作为运营方，只负责后者。

开办成本指一个院落改造的成本，目前隐居乡里帮助甲方将一栋院子改造成供4-6人居住的两居室，成本基本上能控制在30万左右，升级的也不过50万，相比一般动辄投资几百万装修的民宿，确是小巫见大巫了。

改造前的“姥姥家”

隐居乡里的设计总监金雷认为，设计的本质是解决矛盾关系。对民宿来说，最大的矛盾就是游客的物质需求和精神体验。

改造后的“姥姥家”

因此，其实不需要噱头的设计感，不需要花哨的多余功能，只要保证适合家庭居住的舒适环境，其他的矛盾都可以在后期的运营中被化解。

在运营成本方面，隐居乡里直接聘请村民当管家，做在地化培训，严格控制成本的边界和员工稳定性，在一个度假院落包含一晚三餐加农事体验等一价全包的情况下，整体也能把运营成本控制在一个较低的范围。

 利益共同体 

有钱的出钱

有房子的出房子

隐居乡里花了几年时间构建起了一个由不同利益方组成的共同体，各个院子的良性运转就是基于这个共同体的相互配合。

在这个共同体中，房子是村民的，村民把房子租给合作社，合作社筹资改造房子，合作社和隐居乡里签约运营合同。现在，隐居乡里基本上能将利润的60%或流水的30%分给合作社，合作社除掉自己的投资成本后再自行给村民分红。

每个村需要的投资则优先考虑政府的资金投入，其次考虑村集体的资金（包括村民出资），最后才考虑引入外界资本。

如果村子实在没钱，隐居乡里会协助村集体一起争取政府的项目资金，或寻求银行贷款。隐居乡里认为，尽量降低商业投资的占比，才能让乡村资产创造的收益真正回馈给村集体和村民。

而在另一方面，共同体的关系除了让隐居乡里不会有太大的资本压力之外，也保障了其客户能得到更优质的乡村人文环境与人性化的乡村服务。

这里就不得不提隐居乡里对自己的定位：农家乐 2.0，人们来隐居乡里不仅仅是住一晚，更像是来乡下走一趟亲戚。

去亲戚家，除了吃得好睡得好，玩得好也同样重要。但要让人们在村里玩得好，仅靠院子管家是难以做到的，这个时候其他村民的配合就非常必要。利益共同体的关系能让村里的每个人都参与其中，而非敌视关系，这就极大提高了人们体验乡村的游玩质量。

当然，“利益共同体”的说法其实并不新鲜，但现实中成功做到的实在少之又少，这也恰恰体现了隐居乡里之所以成为隐居乡里的关键所在。

其创始人陈长春早期专门进行农事活动的策划与营销，把一产转化为三产，期间做了大量乡村实验，在新农村建设方面积累了丰富的实践经验。这段履历使得他在创建隐居乡里之后，能迅速高效地和政府、村民进行沟通展开合作，因此能建立起一个彼此信任共同获益的利益共同体。

更关键的是，这一套共同体模式，隐居乡里可以复制自己，别人却难以复制隐居乡里。在纷杂的民宿市场里，持有一项核心竞争力才能让自己立于不败之地。

②

大量的扩张是好事吗？

大家都知道隐居乡里做得好，但它有必要做这么多吗？

有必要。

隐居乡里做的是乡村度假的整体解决方案，一个院子难以单独支撑起一个村子的度假产业。在它的运作中，一个村子起码需要十来个院子才能组成丰富的乡村度假内容和成本摊销结构。

而从酒店运营的专业角度来说，20个房间以内的小型住宿体的入住率如果达不到40%，其实很难有利润空间。但要提高入住率，就需要建立营销团队，这时营销团队又会面临没有足够的客房数量去摊薄营销成本，住宿体就会陷入进退两难的经营局面。

“做这么多”，其实就是为了大幅降低运营成本和建造成本。

仅仅从运营物料采购方面来说，因为数量的增加，隐居乡里跟各个供应商谈判时拿到的价格都远低于市场价格。同时，隐居乡里的品牌影响力也能通过数量的积累得以成倍地增强，从而提升知名度和话语权。

因此，规模化与其说是隐居乡里的成绩，不如说是它的战略。

隐居乡里未来的挑战

再梳理一遍，隐居乡里成功的原因其实可以总结为一个词：良性循环。

搭建利益共同体，能缓解资本压力；控制成本，能降低可复制的门槛；盈利增收，能巩固共同体的关系；这些都是规模化的基础，而规模化又能进一步放大这些优势。

如何进入良性循环，这大概是所有文旅项目的核心问题所在，但至少，隐居乡里的案例给了我们一个极好的示范。

但在目前，隐居乡里还面临两个更大的挑战，一是不断扩大规模时，入住率是否还能得到保证，这涉及到利益共同体与良性循环是否仍能正常运转的核心；二是运营管理半径不断扩大时，服务质量是否还能保持良好。

SMART在采访陈长春时，他正在位于延庆的北方民宿学院给新入职的一批运营经理授课。十年的乡村工作经验和三年的运营实践摸索，让他整理出一整套乡村运营的方法论，这些都已经被编为内部教材不断为他开拓的新项目输送管理人才和服务人才。

隐居乡里团队

“我做民宿不是为了自己的诗与远方，我是有备而来的，就是为了搭建一套体系，改变乡村产业生态。通过优质的运营与管理体系导入，盘活乡村闲置资产，让村里人在家门口可以赚到更多钱，让城里人可以更愉快地接受乡村新型的生活方式。”

这是采访结束时陈长春说到的一句话。

这也许就是隐居乡里和其他所有乡村民宿的区别吧，也正因如此，我们有理由期待和相信，在乡村建设与运营这条赛道上，隐居乡里会是为数不多的一位经得起市场考验和商业追问的优秀选手。

撰文/编辑：刀刀

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