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农金论坛|特色、零售、互联网!农信社转型三大拐点

2017-11-28 ​梁 泳 中华合作时报农村金融

导读

面对当前经济形势、监管要求的变化,转型迫在眉睫,也势在必行。作为中小金融机构,农信社“船小好调头”,需要以史为鉴、总结经验,在下一轮转型浪潮中,把准趋势,找准定位,走好转型之路。本文作者对农信社转型趋势做出了预判,提出了农信社转型的三大拐点:传统的网点必将被替代,拐点在“特色”;传统的业务必将被弱化,拐点在“零售”;传统的优势必将被蚕食,拐点在“互联网”。


作者:山西省农村信用社联合社晋中办事处党组书记、主任   梁  泳   


金融系统,特别是农信系统的业务发展,具有很强的规律性。熟悉和了解这些规律,有助于把握未来的发展趋势。笔者结合山西省晋中市农村信用社取得的成绩、出现的问题以及转型发展等方面的若干实际,从中总结出一些共性,探讨农信社下一步的转型之道。


认识“久盛必衰”的规律

预判转型之势

“盛极必衰”指的是事物发展的阶段性规律,即事物一般要经历起步、发展、兴盛、衰落四个阶段。当前,受经济转型等因素影响,既有优势业务被限制,行业下一个风口在何方?拐点在何处?农信社应及早把握。


传统的网点必将被替代,拐点在“特色”。物理网点的逐步转型是大势所趋,而同质化的物理网点必将在未来被替代。网点转型的拐点在“特色”,这里的特色不是简单的“复制式、抄袭式、拿来式”创新,而是精准特色的网点定位、服务定位和产品定位,找准自身的特点和业务所长。


传统的业务必将被弱化,拐点在“零售”。农信社要想突破高成本困局,打造零售银行的渠道有两个:一是做卓越的“交易银行”,打造优异的交易结算平台和客户体验;二是做卓越的“高收益信贷银行”,以优秀的零售信贷产品拉动和绑定客户,不断优化贷款结构,提升贷款收益。


传统的优势必将被蚕食,拐点在“互联网”。由于互联网的存在,“技术无边界化”弱化了银行技术创新优势,“业务无边界化”蚕食着银行传统业务利润,“竞争无边界化”导致银行不仅需要面对同行同业竞争,而且需面对来自跨界的竞争对手。作为中小金融机构,农信社应有危机感,而且要立即行动,尽快将互联网技术融入到经营管理的方方面面。

了解“由量到质”的过程

瞄准转型之点

任何事物的转换和改变都是一个由“量变”到“质变”的过程,掌控好个体也就把握了整体,但把握的前提是善于研究、及早发现、先手准备。


风险由小到大,趁早抓。风险的产生是有征兆的。比如信贷风险,当前大面积的不良贷款反弹不是短期内形成的,之前的应对措施、力度都不够,在出现风险的时候也没有沉下心分析风险的程度、广度,最终导致了传染、并发。现在整体经济正在趋向好转,国家新一轮经济措施效果显现,具体到晋中市,钢材、消费等领域形势逐步向好,农信社要抓住机会,有效消化以往的信贷风险。


转型由点带面,用心做。转型的核心是人的转型。首先,高管是转型的关键,高管对新生事物的接受程度和速度,直接关系到转型的方向和成败;其次,中层有承上启下的作用,中层不转型,高管的决策和意图就执行不了;最后是员工,转型的困难在于克服抗拒改变和组织惯性两个方面的阻力,员工能否适应转型和阵痛,进而主动融入转型至关重要。


人员小病即医,及时治。从现象上看,许多机构并没有发生案件,但并不代表没有风险案件的隐患。小病不医成大病,久病不医成顽疾。对于已经出现问题的人员,若碍于情面,明知已“带病”,依然瞻前顾后、捂着掖着,直到问题人员最终形成风险,将会带来巨大的负面影响。从个人讲,容忍会成为其加速“出事”的催化剂;从集体讲,除经济损失以外,还有巨大的声誉影响;从管理者角度讲,任职期间,出了风险一切都是伪业绩、零业绩、负业绩。

增强“危中寻机”的信念

参悟转型之道

矛盾无处不在,无时不有,矛盾双方无不依据一定的条件向相反的方向转化。当前,农信社业务发展中存在很多难点和困局,若员工能够保持积极向上的心态,既有利于解决问题,也有利于在解决问题的过程中总结方法和经验。


从贷款“三难”中找出路。首先,“投放难”有利于重构客户。投放难的本质不是贷户出了问题,而是经济结构、市场结构、客户结构发生了改变。当贷款投放难到极处时,预示着经济调整进入尾声,客户结构基本趋于稳定,也预示着筛选优质客户、重构客户结构的最佳期到来。


其次,“清收难”有利于信贷转型。当贷款清收难到极处时,会促使农信社反思过去几年的贷款投向、不良成因、信贷文化,从而能面对问题、剖析问题、解决问题,最终倒逼信贷结构调整,提升信贷管理水平,促进信贷文化转型。


最后,“诉讼难”有利于环境优化。不良贷款诉讼久、流程多、举证难、执行差、费用高,正是这种“难”,促使晋中市农信社在政府联动、司法联手、媒体联合、征信限制上做文章,通过“农信牵头、政府发声、司法联动、媒体造势”的清非专项活动取得不错的效果,优化了信用环境。


从资金“三难”中抓转型。资金“三难”即是组织难、营运难、核算难。


从“组织难”来看,尽管目前晋中市农信社各项存款增势很好,但按人头分配任务、靠员工去拉存款,仍然是很原始的做法,迫切需要转变营销理念。要解决“组织难”问题,一是要变方式,通过组织抽大奖、送红包、注册有礼活动,吸引客户主动在微信上留存基本情况、资产状况、投资喜好等个人信息,做到精准化获客;二是要降成本,要打造一个联系商户与客户的金融服务圈子或平台,即商户根据贡献度加入银行搭建的高端圈子,银行客户帮助推销圈内商户的各类产品,同时获得圈内商户的相应返利,有效联结起商户、客户和银行,在满足商户销产品找销路、客户买东西要实惠的基础上,帮助银行降成本、拓客户、扩市场,实现互动式营销


从“营运难”来看,资金业务转型整体的方向是“看清大势,乘势转型;资产组合,优势互补;手段创新,扩宽流量;遏制风险,稳中求胜”,但具体到每家机构,情况不同,应对转型的方法也应不同。要解决“营运难”问题,需要加强形势预判的敏锐性,加强风险防控的前瞻性,从而确保整体营运稳中有进、张弛有度。


从“核算难”来看,成本核算的目的是控制成本、提高盈利。解决“核算难”问题,就要积极推进事前动态核算,健全核算体系,研发核算系统,细算账、算细账,加强部门、网点资源整合,针对组织资金、人力费用、业务收入等方面进行常态化、科学化、全面化的核算,实现科学有效的网点人员配置、营销费用设定和利率定价。


面对当前经济形势、监管要求的变化,转型迫在眉睫,也势在必行。作为中小金融机构,农信社“船小好调头”,需要以史为鉴、总结经验,在下一轮转型浪潮中,把准趋势,找准定位,走好转型之路。


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来源/中华合作时报·农村金融

主编/刘小萃  新媒体总监/李 博  

编辑/李玉萌   制作/杜亚濛

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