农金论坛｜特色、零售、互联网！农信社转型三大拐点
导读
面对当前经济形势、监管要求的变化，转型迫在眉睫，也势在必行。作为中小金融机构，农信社“船小好调头”，需要以史为鉴、总结经验，在下一轮转型浪潮中，把准趋势，找准定位，走好转型之路。本文作者对农信社转型趋势做出了预判，提出了农信社转型的三大拐点：传统的网点必将被替代，拐点在“特色”；传统的业务必将被弱化，拐点在“零售”；传统的优势必将被蚕食，拐点在“互联网”。
作者：山西省农村信用社联合社晋中办事处党组书记、主任 梁 泳
金融系统，特别是农信系统的业务发展，具有很强的规律性。熟悉和了解这些规律，有助于把握未来的发展趋势。笔者结合山西省晋中市农村信用社取得的成绩、出现的问题以及转型发展等方面的若干实际，从中总结出一些共性，探讨农信社下一步的转型之道。
认识“久盛必衰”的规律
预判转型之势
“盛极必衰”指的是事物发展的阶段性规律，即事物一般要经历起步、发展、兴盛、衰落四个阶段。当前，受经济转型等因素影响，既有优势业务被限制，行业下一个风口在何方？拐点在何处？农信社应及早把握。
传统的网点必将被替代，拐点在“特色”。物理网点的逐步转型是大势所趋，而同质化的物理网点必将在未来被替代。网点转型的拐点在“特色”，这里的特色不是简单的“复制式、抄袭式、拿来式”创新，而是精准特色的网点定位、服务定位和产品定位，找准自身的特点和业务所长。
传统的业务必将被弱化，拐点在“零售”。农信社要想突破高成本困局，打造零售银行的渠道有两个：一是做卓越的“交易银行”，打造优异的交易结算平台和客户体验；二是做卓越的“高收益信贷银行”，以优秀的零售信贷产品拉动和绑定客户，不断优化贷款结构，提升贷款收益。
传统的优势必将被蚕食，拐点在“互联网”。由于互联网的存在，“技术无边界化”弱化了银行技术创新优势，“业务无边界化”蚕食着银行传统业务利润，“竞争无边界化”导致银行不仅需要面对同行同业竞争，而且需面对来自跨界的竞争对手。作为中小金融机构，农信社应有危机感，而且要立即行动，尽快将互联网技术融入到经营管理的方方面面。
了解“由量到质”的过程
瞄准转型之点
任何事物的转换和改变都是一个由“量变”到“质变”的过程，掌控好个体也就把握了整体，但把握的前提是善于研究、及早发现、先手准备。
风险由小到大，趁早抓。风险的产生是有征兆的。比如信贷风险，当前大面积的不良贷款反弹不是短期内形成的，之前的应对措施、力度都不够，在出现风险的时候也没有沉下心分析风险的程度、广度，最终导致了传染、并发。现在整体经济正在趋向好转，国家新一轮经济措施效果显现，具体到晋中市，钢材、消费等领域形势逐步向好，农信社要抓住机会，有效消化以往的信贷风险。
转型由点带面，用心做。转型的核心是人的转型。首先，高管是转型的关键，高管对新生事物的接受程度和速度，直接关系到转型的方向和成败；其次，中层有承上启下的作用，中层不转型，高管的决策和意图就执行不了；最后是员工，转型的困难在于克服抗拒改变和组织惯性两个方面的阻力，员工能否适应转型和阵痛，进而主动融入转型至关重要。
人员小病即医，及时治。从现象上看，许多机构并没有发生案件，但并不代表没有风险案件的隐患。小病不医成大病，久病不医成顽疾。对于已经出现问题的人员，若碍于情面，明知已“带病”，依然瞻前顾后、捂着掖着，直到问题人员最终形成风险，将会带来巨大的负面影响。从个人讲，容忍会成为其加速“出事”的催化剂；从集体讲，除经济损失以外，还有巨大的声誉影响；从管理者角度讲，任职期间，出了风险一切都是伪业绩、零业绩、负业绩。
增强“危中寻机”的信念
参悟转型之道
矛盾无处不在，无时不有，矛盾双方无不依据一定的条件向相反的方向转化。当前，农信社业务发展中存在很多难点和困局，若员工能够保持积极向上的心态，既有利于解决问题，也有利于在解决问题的过程中总结方法和经验。
从贷款“三难”中找出路。首先，“投放难”有利于重构客户。投放难的本质不是贷户出了问题，而是经济结构、市场结构、客户结构发生了改变。当贷款投放难到极处时，预示着经济调整进入尾声，客户结构基本趋于稳定，也预示着筛选优质客户、重构客户结构的最佳期到来。
其次，“清收难”有利于信贷转型。当贷款清收难到极处时，会促使农信社反思过去几年的贷款投向、不良成因、信贷文化，从而能面对问题、剖析问题、解决问题，最终倒逼信贷结构调整，提升信贷管理水平，促进信贷文化转型。
最后，“诉讼难”有利于环境优化。不良贷款诉讼久、流程多、举证难、执行差、费用高，正是这种“难”，促使晋中市农信社在政府联动、司法联手、媒体联合、征信限制上做文章，通过“农信牵头、政府发声、司法联动、媒体造势”的清非专项活动取得不错的效果，优化了信用环境。
从资金“三难”中抓转型。资金“三难”即是组织难、营运难、核算难。
从“组织难”来看，尽管目前晋中市农信社各项存款增势很好，但按人头分配任务、靠员工去拉存款，仍然是很原始的做法，迫切需要转变营销理念。要解决“组织难”问题，一是要变方式，通过组织抽大奖、送红包、注册有礼活动，吸引客户主动在微信上留存基本情况、资产状况、投资喜好等个人信息，做到精准化获客；二是要降成本，要打造一个联系商户与客户的金融服务圈子或平台，即商户根据贡献度加入银行搭建的高端圈子，银行客户帮助推销圈内商户的各类产品，同时获得圈内商户的相应返利，有效联结起商户、客户和银行，在满足商户销产品找销路、客户买东西要实惠的基础上，帮助银行降成本、拓客户、扩市场，实现互动式营销。
从“营运难”来看，资金业务转型整体的方向是“看清大势，乘势转型；资产组合，优势互补；手段创新，扩宽流量；遏制风险，稳中求胜”，但具体到每家机构，情况不同，应对转型的方法也应不同。要解决“营运难”问题，需要加强形势预判的敏锐性，加强风险防控的前瞻性，从而确保整体营运稳中有进、张弛有度。
从“核算难”来看，成本核算的目的是控制成本、提高盈利。解决“核算难”问题，就要积极推进事前动态核算，健全核算体系，研发核算系统，细算账、算细账，加强部门、网点资源整合，针对组织资金、人力费用、业务收入等方面进行常态化、科学化、全面化的核算，实现科学有效的网点人员配置、营销费用设定和利率定价。
面对当前经济形势、监管要求的变化，转型迫在眉睫，也势在必行。作为中小金融机构，农信社“船小好调头”，需要以史为鉴、总结经验，在下一轮转型浪潮中，把准趋势，找准定位，走好转型之路。
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来源/中华合作时报·农村金融
主编/刘小萃 新媒体总监/李 博
编辑/李玉萌 制作/杜亚濛