雷楚武：长沙供水在水厂及加压站运营模式改革与技术创新
6月21日，在“2019（第四届）供水高峰论坛”上，长沙供水有限公司董事、副总经理雷楚武以“效能提升驱动下的经营模式探索与技术创新——水厂及区域加压站运行模式改革”为主题进行了分享。
来源：中国水网 整理：刘影
供水行业的效果时代已然来临。6月21日，在“2019（第四届）供水高峰论坛”上，长沙供水有限公司（以下简称“长沙供水”或“公司”）董事、副总经理雷楚武以“效能提升驱动下的经营模式探索与技术创新——水厂及区域加压站运行模式改革”为主题进行了分享。
雷楚武
改革与创新的背景
雷楚武介绍，长沙水业集团有限公司（以下简称“长沙水业”或“集团”）是典型的地方性水务企业。成立于1951年，至今已经走过了近70年的时间，从一个单一水厂发展成为拥有八个子公司集团公司，长沙供水有限公司是其中最大的一个全资子公司，经营原长沙市自来水公司全部水厂、管网系统及所有面向社会的服务项目和业务。截至目前，长沙供水的供水设计能力达235万吨/天，服务区域达995平方公里，服务人口达800万，DN100以上管网总长度达5000多千米。
雷楚武表示，长沙供水作为地方性国有企业，之前市政府定义为公益性企业，一直都只讲社会效益，不重视经济效益，带来了资产负债率过高，财务成本十分巨大，经营理念落后等诸多问题，特别是近几年户表改造和“三供一业”的接管，公司投入了大量的资金，而这种投入并不能带来收益的提升，导致资金压力更是巨大。总表供水改为户表供水同时也导致用户数量急剧增加，市民对服务要求的也在不断提高，长沙供水有限公司面临巨大的压力。
2018年10月长沙市政府进行国有企业主要领导人的调整，长沙水业集团新一代领导班子的走马上任，同时政府将水业集团定义为经营型企业，走上市之路。新的领导班子提出了供水公司是既要社会效益也要经济效益两者并重的战略思想，同时表示供水公司从事的是垄断性行业，但行业不破产不等于企业不破产，供水公司必须对标先进找差距，创新改革思路，要扭亏为盈，否则企业将无法持续发展。
雷楚武介绍，面临政府、集团的巨大压力，供水公司进行了分析与思考，自来水的销售收入是相对稳定的，除非调价否则不可能大幅增加收入，只能从节约成本上下功夫。相对成熟的水厂成为改革的优先目标。分析水厂的生产成本，人力成本已经成为第一大生产成本，超出了用电成本，且四耗成本经过多年摸索已趋于稳定，下降空间有限。因此公司确定把降低人力资源成本作为首要目标，大力推动水厂组织架构改革。
人力资源改革从两个方面着手推进，一是基于自动化技术应用从而减员增效。雷楚武介绍，公司通过自动化投入实现水厂和区域加压站减员。例如水厂，通过自动化处理使得水厂能够自动加药、自动排泥、自动反冲洗、自动在线检测等从面减少运行值守人员；在高远程地区的市政区域加压站，通过自动化技术实现无人值守，全自主运行。
长沙市目前有包括环保加压站、新中路加压站、尖山加压站、红星加压站和兴联加压站在内的五个市政区域加压站，供水量达到10万吨/天。2019年4月1日，五个加压站全部实现无人值守，完全自主运行。五个加压站中有四个是带水池的，基本相当于一个没有制水环节的水厂，考虑水池进水对外部管网的影响，并充分发挥水池的调蓄作用，创新地采用了基于用水特性的预测控制模型。既要根据外部用水情况自动开停机，又要兼顾防止对管网的扰动和高峰时段应对水厂产能不足的矛盾。从4月1日到现在近三个月的时间，五个区域加压站全部安全运行，并且实现自动开、停机组，自动开、关阀；自动优化清水池水位，自动控制清水进水，减少对外部管网扰动；全面监测运行状态，故障自动停机；水质异常、停电保护、外部爆管、非法入侵等自动应急处置，做到了完全自主。
同时，基于水特性的预测控制模型，能够预测加压区域的出水流量和水池水位。最大限度地利用清水池的调蓄能力。既要错峰进水，又要配合水厂机组优化的末端控制压力。如图所示，进加压站的流量是动态自动调节的，优先选择非高峰时段进水，必要时在次高峰时段进水，尽可能在高峰时段不进水或少进水，从而节约水厂的产能。
二是基于组织机构改革减员增效。雷楚武介绍，水厂因为历史原因，组织机构偏大，分工过细。行政机构加车间的管理模式，人员工作不饱和，人的效能较低，针对这些问题，供水公司也做了一些相应思考。在互联网的时代，滴滴出行作为一个互联网平台，能够管理那么多人员和设施，非常值得我们思考。互联网和信息化的发展，使企业的管理从多层次架构向单层次架构转变，即企业管理扁平化。
按以往的思维，一个水厂一套组织架构和一套管理班子，每个水厂均设办公室、财务、生产科、化验室、专检、机电、制水、维修等多个机构，每个机构均配备了相应的工作人员。如果将两个水合并管理，就可大大减少行政人员数量，即用一套班子管理两个以上的水厂从而改变行政人员的工作量不饱和的问题。车间之间也进行整合，来解决车间人员工作量不饱和的部题。
在长沙供水的所有水厂中，目前已完成三、八、七厂的合并，供水规模设计能力达100万吨/天。完成五厂、六厂合并，供水规模设计能力达40万吨/天。明年计划河西区二厂、四厂合并，远景目标是将所有水厂大合并，把各厂区当作车间来管理。相应的专业人员将进行整合，如集中各个水厂的维修精英组建专业维修队伍。
改革与创新的成效他表示，五个加压站的改造投入成本约350万元，节约人力40人。其中的一个水厂从原来的45人减为现在的16人，人力成本大大减少。
雷楚武表示，水厂运行的过程当中，也面临诸多问题。例如水厂员工技能要求一专多能但现有人员能力不足必须加大培训的问题。设备维护维修人员专业素养不够，专业技术人员青黄不接的问题。管理人员的经营观念和能力也需提升的问题。这些问题势必影响到安全生产，如何既要推动改革又要确保安全生产要充分予以思考和研究，不能冒然行动！人力资源改革还有漫长的道要走，雷楚武表示，长沙供水的改革与创新迈出的只是一小步，但一经开始，必将砥砺前行。
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编辑 | 刘影、李丹
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