印建安讲述陕鼓故事：用不同造就不凡
“敬佩一家企业，更要敬佩这家企业的缔造者。”曾被柳传志先生评价为“会写菜谱”的董事长的印建安，正是陕鼓集团重要的缔造者之一。他一直强调，陕鼓虽然源于制造，但更要超越制造。2001年印建安出任陕鼓集团董事长，在任16年间，凭借其独特的眼光及丰富的管理经验，带领陕鼓完成了从“卖奶牛”到“卖牛奶”的转变，创造了中国企业发展中的一个神话。
来源：中国水网 作者：李晓佳
做一家有魅力的企业并不容易，做一家令人敬佩的企业更是难上加难。什么样的企业才是令人敬佩的？大概就是那些具有持续创新和颠覆精神的企业。
而持续创新战略、颠覆自我的陕鼓集团，无疑是这样的一家企业。成立至今50余年，不仅在传统产业的大浪淘沙中弥新，也在新时期的产业转型中成功蜕变……
“敬佩一家企业，更要敬佩这家企业的缔造者。”曾被柳传志先生评价为“会写菜谱”的董事长的印建安，正是陕鼓集团重要的缔造者之一。他一直强调，陕鼓虽然源于制造，但更要超越制造。
2001年印建安出任陕鼓集团董事长，在任16年间，凭借其独特的眼光及丰富的管理经验，带领陕鼓完成了从“卖奶牛”到“卖牛奶”的转变，创造了中国企业发展中的一个神话。
E20商学院第11期CEO特训班邀请到陕鼓集团前董事长印建安，讲诉企业的发展故事和感悟。而陕鼓传奇的缔造，以及一位伟大企业家如何练就……也在这期分享中，层层拨开。
板凳变了之后
在陕鼓，大家评价印建安是“陕鼓最大的服务员”。平易近人、和蔼可亲、没有架子，是一个可亲、可敬、可以信赖的人。
印建安大学毕业后就到了陕鼓集团，从业35年，他从一线做起，最后成为带领陕鼓披荆斩棘的掌舵人。最初的9年职业生涯里，他主要从事技术专业和管理工作，在一线不断打磨。这段经历也为印建安积攒了丰厚的实践经验。之后印建安又做了10年的市场营销工作，销售工作让他更多的接触到客户，深入了解了市场的需求。后来有人评价印建安是真正的谈判高手，大概也得益于这段职业经历。2001年，印建安出任陕鼓集团董事长，开始了他的企业传奇缔造之旅。
35年的从业经历中，有两个场景让印建安印象深刻。
第一次是在他出任营销部门经理的时候，当时有一些元老级的销售人员业绩和工作经验都要强于印建安，在一些人眼中，可能印建安并不是最合适的人选。印建安回忆，上任第一天，就有一位师兄、好兄弟问了他一个问题，“你凭什么能给我当头儿呢？”
印建安说有人问这个问题他并不感到惊讶，其实这是一个组织中，大家普遍关注的话题，也可能是每一个领导都会遇到的问题。这时候作为领导者，就要深刻地思考“自己是不是适合这个位置”，并做出正确的调整。
让印建安印象深刻的另一个场景是在他出任董事长后。出任董事长后的第一次公司聚餐会上，他的用餐位置被安排在了最重要的主宾位。这次用餐回家后，印建安思考了很多，其中一个很重要的问题就是“我变了吗？”。在印建安看来，只是“屁股下坐的板凳变了而已”，最根本的东西不会变。
印建安把职场比作一棵树，而职场中的人就像是一个个向上爬的“猴子”，“往上看全是屁股，往下看全是笑脸”。很多企业在高歌猛进的时期反而会出现问题，很多时候就是因为坐在树尖上的决策者只看到了“笑脸”，失去了理智、客观的判断。印建安认为，决策者的自满和自我膨胀往往是企业走下坡路的要害，要改变职场中的这种体制机制，就要适当的找到制衡的机制。
这样看来，或许我们就能理解，为什么这样一位传奇性的领航者，在员工眼里是“陕鼓最大的服务员”，因为印建安对初心的坚守从未改变。
从两个方向找出口：有所为，有所不为
十多年前，印建安刚刚接任董事长的时候，陕鼓还是一家单一的产品制造商，有三个产业制造团队，其主打产品—轴流压缩机、能量回收透平装置和空分压缩机分别的市场占有率在当时已经遥遥领先。
在大多数人看来，此时接掌陕鼓似乎是最佳的时机。但在印建安眼里，此时正是陕鼓必须要变革的关键时期。他曾在接受媒体的采访中表示，当时只追求单纯产品的占有率已经没有意义，即使拥有的三个产品已占据行业价值链的高端，但如果沿着这条路走下去，陕鼓也拜托不了行业先天受制于规模发展的局限。
自接管陕鼓开始，印建安就试图带领这家老牌国企走出行业的宿命。2001年，印建安刚刚上任，就提出了陕鼓要做到“所有不为，有所作为”，即我为用户所需，为同行不为。
以此为指导，印建安带领团队对市场和环境进行了深入的研究，重点聚焦两个方向：其一是客户的需求是什么？其二便是深度了解此时同行都在干什么？
印建安表示，在他读研究生的时候，导师研究的风机设计效率已经达到了92%，但最后会发现全国使用风机的平均效率不到50%，所以用户真正的需求是什么呢？这不仅仅是科学家研究的问题，必须要去考虑企业做出来的产品是不是符合客户最终的需求。这也是印建安提出深度挖掘客户需求的原因。
上任后，印建安做的第二件事情就是对同行的考察。他连续走访了当时行业内最优秀的三家企业：一家是当时行业内的国企龙头老大——沈鼓；第二家是行业内最早的民营上市企业——上风高科；第三家是国外的同行顶尖企业、陕鼓的技术老师-德国MAN集团。
印建安带领团队经过几年的调研、思考、实践、总结，逐渐形成了比较系统、清晰的认识。在2005年，才正式提出了两个转变的发展战略：从单一产品制造商向能量转换领域系统解决方案商和系统服务商转变；从产品经营向品牌经营、资本运营转变。
“减脂”与“增肌”：做好加减法
确定两个转变的战略目标后，陕鼓首先是确定不做什么，以便更好聚焦要做什么。就是做好加减法。
“减脂”
印建安说，企业管理这就好比一个人的健康管理，肚子不能太大，不仅不美观，更重要的是影响身体健康。企业的发展也是如此，适当的减掉不必要的部分，才能更好地发展主要部分。
那么对于陕鼓来讲什么是要减掉的呢？
印建安强调的第一点就是同行所为我不为。他用“高速公路理论”形象的比喻了同业竞争带来的危机。他表示，因为节假日高速公路不收费，所以很多车辆都选择在这一时间段出行，结果却带来了交通拥堵，高速公路反而还不如普通公路交通便利了。
陕鼓要做的就是“节假日绝不上高速。”因此在改革的前期，陕鼓对整个制造流程进行了全面梳理，砍掉了大多制造企业都有的一些环节。2001年，陕鼓拥有几千万产值，有11个车间，做了“瘦身”优化后，车间从11个骤减到2个，但现在，陕鼓的产值已经达到几十亿。在特训班现场，印建安也表示，陕鼓还在做进一流程优化，未来可能仅保留一个车间。
后来陕鼓之所以能在产业的起起伏伏中保持着稳步的发展，此轮流程优化起到了非常重要的作用。
同时，陕鼓进行的国有企业改革和去行政化也是有所不为的一个重要方面。作为一家传统的老牌国企，进行体制上的创新是必经之路。
有所不为的第二个方面，就是国企改革。对于陕鼓这样一个传统国有企业来说，必须要进行体制上的创新。这一时期，陕鼓动力完成上市，并引进了联想、复星等战略投资者。包括印建安在内的77个自然人成为陕鼓上市公司的股东。国有资本退出了绝对的控股地位，新成立了陕鼓汽轮机：陕鼓动力占股40%；陕鼓智能科技：陕鼓集团占股30%。
去行政化也是陕鼓“瘦身”的关键动作之一。印建安介绍，这项工作对陕鼓来讲意义非凡。陕鼓流程再造之后，业务整合，打破了行政级别，所有部门的员工要到一个新的岗位前都要参与竞聘，岗位不同，责任不同，收入也不同。
“增肌”
将不构成核心能力的环节剔除掉后，陕鼓最重要的是要找到做什么，集中力量强化核心能力。
印建安介绍，当时，陕鼓的产品就是设备和机组，所能做的是从轴流压缩机、到离心、能量透平等，一步步形成核心能力。
形成核心能力的关键，就是对研发的投入。印建安表示，如果供给侧结构不改革，恐怕很难保证研发投入的强度。正是因为有所不为，使得陕鼓可以聚焦财力和精力投入研发。他介绍，近五年，陕鼓集团累计研发投入22.24亿元，平均研发投入占销售收入比重达8.13%。同时，设立了国家级科研平台、学校企业联合研发平台、行业实验室、工业节能服务技术支持中心，以此进一步支持研发工作的开展。
确定了研发的核心投入后，陕鼓又提出了同心圆放大的概念，要以产品设备为核心做产业链的外扩。
印建安介绍，圆心放大的第一个维度，就是服务，而这将是未来工业领域的重要突破口。
陕鼓是全球首家利用互联网技术对旋转机械进行远程在线控制的企业。目前陕鼓又推出了能量转化设备全生命周期健康管理服务，这被称为是陕鼓的4S店，提供全托式保运服务、再制造、检修维修、专用润滑油，以及合同能源管理等服务。
熟悉印建安的人会发现，他很少参加同行业的活动。印建安很直爽，他说，同行在一起思维模式和方向基本都雷同，很难碰撞出不一样的火花。因此与其他行业的交流，成为印建安创新的源泉之一。
针对全生命周期健康管理服务业务，印建安也与斯坦福医学创新中心探讨了这方向的合作，他认为，虽然看似医学与陕鼓从事的行业离的比较远，但方法和途径等问题却是一致的，这样的跨界沟通，给陕鼓启发很大。印建安也强调，能量转换设备全生命周期的健康管理服务将是未来制造业的一个重要的增长点。2009年-2017年期间，陕鼓的服务业务年均增长率已经达到27.67%。
同心圆放大的第二个维度，就是工程总承包+金融。印建安把这形容为从“民工”到“包工头”的转变。
在工程总承包方面，陕鼓集团组建了陕鼓工程公司、工程设计研究院，为工程总承包服务提供支持。目前，累计承揽284个工程总承包项目，合同额达到184.84亿元。
另一个是融资。印建安介绍，陕鼓接到的第一个金融业务是在1999年，在整个相关市场完全不成熟的环境下，陕鼓撬开了一个新的商机。后期陕鼓与一些金融机构结成了伙伴关系，根据客户的需求，提供一些金融服务的模式。目前，陕鼓共获得13家金融机构授信额度190亿元。印建安介绍，每年陕鼓都要召开金融工作会，与金融机构探讨产融互动模式。推出融资租赁等13种融资服务模式，已为82家客户、162个项目提供了融资服务，合同金额累计达123.54亿元。
同心圆放大的第三个维度，就是能源基础设施运营。印建安说，这个时期，要带领企业牵着“奶牛”卖“牛奶”。印建安介绍，陕鼓原来是卖设备的，这就犹如只卖牛，用户把牛牵走后，买卖交易就结束了。但现在是原来喝牛奶的人不再养牛了，用户的需求发生了变化，这给陕鼓提供了新的服务机会。
针对客户需求的变化，陕鼓又对流程做了进一步调整和优化，新增、强化18种业务，增加人员2056人。印建安指出，过去市场打喷嚏，企业就要感冒，制约陕鼓发展的主要原因是传统制造业产品单一，为此陕鼓集团选择战略转型，从卖设备延伸到卖服务、搞运营，做系统解决方案，由以往一条腿走路发展为三驾马车一起快跑。
一直要在改革的路上
总结2005年战略转型提出后，陕鼓的一系列市场布局，印建安认为是依靠“转变增长的方式”、“突破行业的边界”、“提升组合资源的能力”三种方式，攻克了一个又一个难题。
2005年到2015年间，陕鼓从一个装备制造企业逐渐转换成为一个集成商和服务商，从卖奶牛到卖牛奶，一面朝高端走，一面更加切入客户的最终需求。形成了能量转换装备制造、工业服务、能源基础设施运营等三大业务板块。
通过这样的转型，陕鼓的业务结构也发生了变化，2006年以前陕鼓的收入基本上来自于制造，十年后，陕鼓的服务和运营收入已经超过了50%。另外一个变化是制造板块固定资产占总资产的比重在持续下降，2006年，这一比重与国内外同行基本一致，而现在陕鼓的固定资产比重是同行中最低的，而人均利润却是最高的，形成了一种轻资产的结构。
印建安始终相信一点“供给侧改革永远都在路上”，用户的需求和市场方向，永远随着市场的变化和企业内部的调整而调整，企业的创新和颠覆是一个持续的过程，需要不断改变自己，适应新的环境。
2015年，在前十年的战略转型基础上，陕鼓的探索思路更加深入：从关注客户的需求到关注用户的潜在需求和未来需求；从关注同行在做什么延伸到关注其他行业的人在做什么。
针对这两个问题，2015年之后，陕鼓的组织流程又有了新的变化：建立了系统方案中心、金融方案中心、能源互联岛研发示范中心，以及供应链的整合中心。
以此为基础，陕鼓对战略也做了进一步调整，提出构建新圆心，从原来以产品设备为核心，到聚焦分布式能源，提供金融、设备、服务、EPC、运营等服务。
同时，陕鼓又推出了一机两翼的行动方案，即以体制机制改革为发动机，发展智能制造和资本金融这两大翼。
从“民工”到“包工头”，企业必须具有前瞻的视野，能够发现市场上的商机，还要有一定的知识技能和组织能力，即形成解决问题方案的能力和相应的管理能力，通过配置资源来把握和满足市场需求，求得发展。而对于陕鼓来说，不断调整航向，是印建安一直坚持的事情。而每一次新航向的确定，都会为陕鼓带来新的发展空间。
之前印建安常说，陕鼓是个位于临潼区代王街道的“农民”企业，更像是“流着鼻涕的农民部队”。而现在，陕鼓已经成为我国工业制造的明星企业，其模式转变和管理方式创新也成为众多企业经营者学习的榜样。
实现这样的转变，印建安强调文化建设功不可没。企业的转型的成功，首先要从文化入手，改变企业发展的“基因”。其次要明确企业是谁的。他认为，一家企业实际上就是员工、管理者、股东、客户、其他利益相关者的命运共同体。这其中“员工”更是一个企业长久发展的关键因素。
陕鼓两次战略调整，也带来了大量的人员调动。2005年后，企业的一场“瘦身”运动，放弃了近20项传统业务，涉及1000多名员工。2015年后，供给侧持续改革，陕鼓新增、强化18种业务，增加人员2056人。
在这场企业的改革中，陕鼓撤消了十几个部门，同时又增加了一些部门。减掉的主要是企业内部的一些环节，这中间区别是，内部环节越多，内耗越大，管理的难度也加大。增加的环节都是与市场相关的环节；取消的多是体力劳动的环节，增加的多是思想和知识环节。
现在说起来看似很简单的调整和撤销，由于涉及千余名员工的利益，做起来并不是容易的事情。
这种调整后，如何说服员工与企业共同发展。印建安强调，要给员工一个理由。
首先陕鼓提出要关注骨干员工，让管理层及骨干员工都持有公司股份，成为公司的主人翁；为骨干员工搭建职业生涯发展平台，职业发展双通道；为优秀骨干员工创造良好的工作、生活条件。
其次，陕鼓建立了全员普惠体系。从2004年到2014年，逐步完成了普惠体系的建立：建立员工业绩档案；启动企业年金；建立陕鼓情互助会；提供商业保险；构建员工健康管理及紧急救助体系；实施员工辅助发展计划等。
“十年前，陕鼓的停车场就已经是一位难求了。”这间接反映了陕鼓员工的生活状态。印建安很自豪，他说，给员工一个很好的福利待遇是一个企业应该做到的最基本的事情。
“企业一把手是企业发展的‘天花板’，思维和观念在企业发展中至关重要。”印建安分享，要做一个好的企业，企业领军人需要始终“心怀梦想，心存敬畏，心无旁骛，心系员工”。
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