接班记——专访现象级环二代王鹏鹞
该如何形容王鹏鹞呢?说他头脑清晰，对企业了如指掌，对行业方向有自己的认知，语言表达准确，控制力精准?态度谦和但雄心勃勃?以及有着超过自己年龄的成熟，言谈诚恳?我想不用了，一切都呈现在他的对答如流里。现象级环二代一词来自薛总，王鹏鹞名符其实。
来源：绿谷工作室
作者：绿茵陈
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采访对象：王鹏鹞
鹏鹞环保创始人王洪春之子。出生于1989年，2016年毕业于英属哥伦比亚大学(UBC)，取得该校化学工程专业学士学位和水处理专业硕士学位。
2017年2月进入鹏鹞环保，此前曾任职于世界500强石油化工企业道达尔的新加坡子公司。在鹏鹞环保历任公司运营部部长、总裁办主任、人力资源部部长、北京办事处经理、集团副总裁。并于2019年接替王洪春担任总裁，2021年1月接任王洪春之前在公司的董事长等所有重要职务。
采访人：E20绿谷工作室 绿茵陈
采访时间：2021年4月10日晚7:00-8:30
采访地点：宜兴富力艾美酒店一楼咖啡厅
王鹏鹞
目录
看企业
01成长经历与接班过程
02鹏鹞环保能够逆风飞翔与上市时机之间的关系
03鹏鹞环保这么多年发展过程的对与错
04继续寻找更多合伙人
看行业
05布局鹏鹞第二产业
06对环境产业的看法：对于民企来说，天花板太低
07对混改的看法
08鹏鹞还可以走更远
09收购中铁环保的原因及融合情况
10调整环保领域并购
11环保青商会
看自己
12关于父亲：“环保教父”在抖音
13这两年作为总裁的表现：50分
14关于自己和家庭：我的儿子不一定要做环保
15快乐、害怕、钦佩
16友情、人生选择、座右铭
小时候我就常来公司。公司对我而言就像家一样，公司很多员工都是看着我长大的。
潜移默化之中，我对企业的经营管理慢慢产生兴趣。我是一个典型工科男。虽然小时候成绩不好，但进入初中后，我的物理、化学、数学就开始进步，高中时候就变成我的强项了，所以大学也就顺理成章进了工程系。我的大学碰巧没有环境专业，我就选择了化工。再者，我本身对工程也比感兴趣，感觉毕业比较容易。所以我本科读的还不是环保，但后来读硕士的时候选了环保的水处理专业。
我一直对化工是比较感兴趣的，特别是石化行业，看着很亲切，但是由于石化行业的废水在国内做我认为目前风险较高，规则也比较复杂，所以目前公司没有太多涉入石化行业的环保项目。
大学毕业后，我去新加坡一家生产PS塑料的化工厂里工作。那是道达尔【作者注：道达尔公司(Total)是全球四大石油化工公司之一，总部设在法国巴黎】并购的一个新加坡企业。我当时就做现场安全工程师，从零经验开始工作了一年多，很有意思，天天在厂里跑来跑去，而且特别幸运地遇到了厂里每5年一次的大型Turnaround【工厂的大规模的停产休整】，学到了挺多的现场工程方面及管理的经验。
后来我爸说：“你在外国企业混，虽然一年赚得也不少，但是和我还是不能比的。你是我儿子，你不能一年只赚个几十万就安安份份的。”于是他劝说我回国。
当时我不是很乐意，内心还是想在外面多待几年。我和我爸商量：要不我再去念个硕士。于是我就去读了水处理专业的研究生，硕士毕业后才回国、回公司。
就接班而言，整体比较顺利。首先是我对我爸个人及其事业成就都比较崇拜，而且我觉得我的履历及我个人与企业的融合度也很高，团队也不会对我有什么看法。
二代接班的主要矛盾其实是别人不服你。他们往往会有这种心理：你这个二代啥都不懂，你凭什么管我们?你算什么?不就是因为你老爸牛逼，你叫王鹏鹞，所以让你来接管这企业。
我知道，如果不展示出我的能力，或者至少在某一方面超过他们的话，那我绝对是不可能服众的。
所以我的策略是，我承认，有些东西大家比我强，比如经验。我不跟大家比经验，我们来比新战略、新思维、跨国化，比新技术，比新商业模式。例如现在业内都在讨论碳排放、碳中和这种议题，而我学习、接受新事务、新知识相对更有优势一些。未来我们要怎么走，我会有更好的预判性。
比如说，虽然水处理等传统技术上我们周院长(作者注：鹏鹞环保技术负责人周国亚)比我强很多，但是在对未来技术趋势判断方面，我觉得我也至少不比他弱，甚至更超前一些。所以他最起码会在这一方面服我。
我们的员工对企业都有感情，也是打心底里希望鹏鹞发展得好。现在我个人认为员工们对我还比较认可。
我上任后变化很大的一点是，团队对于自己的岗位职责有了新的认识。我曾和他们说过：以前王总(王洪春)是公司最后一道防线，现在我上任了，你们经验比我足，你们就是最后一道防线，你们告诉我能投的项目我不会去质疑，所以你们要承担更多责任。
我心里当他们是师父。我心里从来不会把自己当成一个老板。当然，在公司外面员工必须尊敬我是老板。但是内心我很感激我的员工们：感激他们把鹏鹞运营得那么好;感激他们对我个人的指导和栽培，他们知无不言，言无不尽，一直支持我。
人工作久了一定会产生惰性，此时就要去激发，制造竞争，吸引人进来，产生鲶鱼效应，要提拔新人。
这就是我爸为什么换我上来。他感觉企业经营已经到了一个新阶段，此时我的加入对于管理团队来说是一个刺激。我有很多新的理念，新的管理方法，这样老的团队和我之间就会有摩擦。对企业而言，内部完全没有摩擦也不好，有不同的想法碰撞，只要是为了企业发展好，这样的碰撞都是好的。
我爸对于我接班的过渡时间，一开始是说要考核三年，实际上提早了半年。主要是我爸身体不好，很多事情都要他出面，他会头疼，后来就干脆全推给我让我去锻炼了，反正早晚的事情。
我爸经常头疼，他头疼因为他忧国忧民。他不光操心企业的经营管理，他也经常想很多其他方面的事情。作为一个企业家，他不仅仅操心自己的企业，也操心中国未来怎么发展等等。他忧心忡忡就睡不着觉，经常会为十年后的事情担心，他是很未雨绸缪的一个人。
到今年，我已经担任两年总裁，他考虑后就干脆说全都交给你吧，你管理上也会更顺畅，有很多事情让你出面也更方便。
我父亲建立起的核心团队年龄都比我大，我今年30多岁，但现在公司中层管理人员开会时，我发现我已经有点老了。尤其我上任后，公司也提拔了一些中层干部，现在公司管理构成老中青三代人员，没有人才断层，结构也比较合理。
我们的高级管理人员的年龄比较大一点，我们有点像日本人的企业，经验还是很看重的。大家都说创新好，但我觉得创新和经验等价，经验是很多钱都买不来的，虽然创新可以引领企业赚到更多钱，但经验可以避免造成很多损失。这两种价值对公司而言是同等重要的。
问题背景：鹏鹞环保于2018年1月5日在深交所创业板上市，2014-2017年是我国环境领域PPP项目高潮期。
两者有一定关联。但是2003年我们就在新加坡上市了。我们在业内很早起步，1998年就开始进行污水领域的投资，而国内真正意义上的水务投资从2000年才开始集中涌现。
我们能那么早就看好这个行业的回报率，得益于我们新加坡上市后，自主改进了一套非常完整的投资测算规则。所以国外资本市场的先进理念、模式，我们当时就引入使用了。后来很多企业做PPP项目的时候，却连基本的测算都做得不太精准。
新加坡上市以后，我们培养了一批优秀的财务人员。我们投每一个项目都要经过很严格的测算。而PPP开始流行时，我们发现，项目收益率几乎是腰斩的，于是就决定不投。
其实当时也有过动摇。尤其是当时同行都疯狂拿项目，疯狂增长。但当时我们正好卡在从新加坡退市、争取国内上市的路上，此时公司是不可以出现大纰漏的。
当时，公司内有两个声音，第一个声音是觉得我们也应该做PPP，因为大家都在做，我们不能错过这个机会。第二个声音就是我们要坚持最初的商业原则：项目必须要赚钱，不做赔本买卖。
由于上市的时候不能有过大的风险动作，我爸还是坚持稳固经营。
我们上市后，始终强调要把公司当成未上市的情况来继续保持积极进取的状态。因为我们始终觉得经营要穿透到商业的本质，每一个基础项目的质量才是关键，而不是一味用滚动的模式确认工程收益等等一大堆追求业绩的手段。投资、建设、运营，我们使用这种商业模式的原因就是要能收到水费。有很多PPP项目的范围已经漫无边际了，当时有一些PPP项目，甚至连道路的维修保养都作为项目主要现金流。
所以，我们没有盲目跟风，上市前企业不能有太大动作是原因之一，但根本上还是因为我们坚持自己的商业底线。
问题背景：2021年4月1日，是鹏鹞环保成立37周年纪念日，某种意义上可以说是有最长历史的民营环境企业。在此前一天E20主办的水业战略论坛上，王鹏鹞发表演讲，谈及鹏鹞环保做对了什么，提到了：风险意识、认清定位、最大化收益、专业技能(设备制造和运行管理)以及创新思维。做对了什么非常重要，避免做错什么也很重要。鹏鹞环保37年的发展历史中，会不会也有一些决策曾给企业带来风险，成为前车之鉴。
这个问题我没有太多发言权，毕竟我才回国4年，真正到这个企业任职只有4年。
但是纵观鹏鹞的发展史，应该说有很多好机会错过了。
有几个事情我们当时可能有更好的选择。
当年我们在上海市场占有率很高，在北京市场也有一定占有率。上海的团队有四五十人了，在上海的市场地位非常稳健。
但因为分散式处理器市场萎缩，大家都开始做工程了。我爸做出的决定是撤出一线城市，他觉得上海成本高，同时也觉得待在上海太久了。他是家乡情结很重的一个人。于是他带着团队回到宜兴，基本撤出了上海。
以前我们在上海有生产厂、有地，有几百套房子——房子是因为当时别人欠我们钱，就用房子抵债。
这一波完全撤回宜兴，从战略上看，挺可惜的。如果当时能在上海坚持住的话，公司比现在的规模可能要大好几倍吧。毕竟在上海、北京，我们在人才、政策、市场嗅觉等各个方面都会更好。
我爸是农民出身，他很踏实，很刻苦，但他也很恋家。以前在上海，他恋家到什么程度呢?即便陪客户到十一二点，他也要在凌晨三点赶回宜兴。
此外，在1994年，我们有一次上市的机会，是当时的环保部给我们的。但当时觉得我们的产品卖得很好，自己又有充裕资金，何必要去上市?我们没有对资本市场做认真研究。如果选择当时上市，相信对我们的推动也会非常大。
我们经常总结自己，在决策上面也会有一些失误，但总体来说还是正确的。另外就是我们的时运，也不算太差。
问题背景：某企业家评论行业里两位资深大佬，说，他们俩仿佛还在清朝呢，没进入现代企业范畴，心里永远是“我是老板，你是伙计”，真正有本事的人都不愿意在他们那里待;人家鹏鹞环保也是家族企业，为什么能笼络人才?
合伙人概念很早就有了，律所、投行都有这种模式。
企业发展需要人才，但随着社会发展，大家对于自己的要求也不一样了。
以前都是“我是雇员、你是老板”这样的合作关系，但现在慢慢变了。很多有才能的人，他会希望自己成为一个老板。合伙人这种方式满足了他可以当老板、当经营者的要求。同时，对企业来说，如果我们一味地雇高薪人才，人力成本也是很重的。比如说一个高端项目经理，100万年薪够不够?不一定够，或许400万都不一定够。
所以说合伙人模式有效地解决了我们人力资源上面的一个问题，让我们这个平台吸引更多有能力的人，同时各方受益方式有所改进，合伙人自己也会有更多自主权。
合伙人分为业务、投资、技术等等各种类型的。我举一个水务板块技术合伙人的例子。
机缘巧合，我的一位业务合伙人告诉我有一个净水装备供货单。但我们现在的装备主要是污水方面的。我表示试试看能否迅速打造出净水装备。
我召集我的技术部门开会，技术部门告诉我：实现起来比较难，因为我们太久不做净水装备了。我的感觉是“我们是不是和市场脱节了，怎么可能做不出来?”
我就找了专门做净水装备的一个小技术公司，说要我们鹏鹞这种装配式的净水设备。这个公司负责人也知道我们公司的装配式设备。他说：“这个太可以了，我们都做过;但我们用料是碳钢的，你们的是不锈钢的;我们有现成的工艺，可以做得很好。”
我说：“你结合我的PPMI平台，帮我做一个试试看。”这家小公司总共用了半天时间和我们设计院沟通，把钢材换成不锈钢材料，通过我们的模拟来测算它的结构受力，完全都OK。别人的工艺得到过论证，我们的结构模式也得到过论证，于是很快我们直接出品了一个用于净水领域的全新的成熟成品。
于是我们就签约了。我们负责产品生产及团队销售，他们同时也进行市场推销。卖出这个产品产生的利润按比例共享。
这就是我们的技术合伙人。他们借助我们鹏鹞平台，迅速实现了一款不锈钢全装配式的净水器产品的生产制造，同时也通过我们的业务网络，一下就做到2000多万的业务。
PPMI不仅仅是我们自己用，我更喜欢把它做成产品的平台。未来我想做一个类似乐高比赛那样的PPMI比赛。【作者注：PPMI指的是鹏鹞环保自主研发的PPMI装配式污水处理厂成套技术装备及工艺】
这就是我的思路。我觉得好东西就是要这样，形成好的结构形式，有更多的厂家参与进来，头脑风暴后大家一起形成新共识，这就是建设未来水厂可选择的一条路径。
这种市场趋势形成后，大家会广泛接受这种模式，这对于做装配式的同行鹏凯环境、合续环境、泰源环保等等都是共利的好事。我也希望有更多同行加入。即便各家产品、设计、工艺上有点区别，那也是好事情，这对于水厂是一个新的结构模式，对于整个产业推动会很大。
我们的投资版块一直采用合伙人制。
除了我们自己一直在投资的水务领域，我们也做了很多产业外投资。比如疫苗公司投资，我们运气还不错，当时3个亿的估值投进去，现在马上准备港股上市，预测能到60亿市值，翻了20多倍。此外我们还投生物柴油、电子浆料等项目。
这是在为未来的第二产业布局，我找了很专业的机构和我们合作，作为我们的投资合伙人，选派专门的基金经理和调研组来配合进行决策。当然最终决定权还是在我们。
在投资方向上，我并没有限定得过于小，我倾向于较为开放的选择。我向他们描述过一个我期待的第二主业，比如我说希望做to C端，这就和环保有很大区别。我认为to C端市场的天花板更高，可能更适合民营企业存活。
现在，我要求他们对于那些to C端行业壁垒较高的项目多投一些，以小股权的方式参与，让我逐渐找到不同产业的感觉。经过1~2年的投资后，我再挑选重点板块进入。
现在环保板块带给我非常稳定的现金流。我希望在做好主业的同时，逐步布局我们未来的第二产业。
环保行业天花板清晰可见。对企业来说，未来发展很有限。国内业内体量最大的公司北控，也就占有个位数的市场份额。环保行业要酝酿出千亿级的公司是非常困难的，而且环保公司资产比重太大，对企业快速发展来说也是具有相当难度的，特别是民企。
现在我们的环保主业保持着每年15%-20%的增长，我希望通过未来几年的时间，再布局一些新的产业。资产配置60%的资金会投在环保版块，30~40%的资金投到新产业。
我们计划今年利润的一半投在其他产业，除了主营环保业务意外，再做一些其他资产配置。有时候，我们进入一些行业，通过一段时间的了解，投资标的作为我们第二主业还不够成熟。虽然投资收益也较为丰厚，但是对于公司的推动不是太大，我们纯粹只是一个财务投资人。感觉不对就退出，退出以后就赚笔钱，就跟艾棣维欣(作者注：一家疫苗公司)一样。后来经过多方考量，我觉得疫苗目前不可能成为我的第二主业。
小股权在其他产业投资业务，虽然可以赚钱，有的赚得还不少，可以用以补充现金流，但对于公司的推动不是太大。我真正想要做的，是通过投资找到第二主业。未来我们的第二主业有可能是在电子行业或者是新基建里面。
鹏鹞的环保主业拥有非常成熟的团队，而第二产业就是完全不同的，我需要重新打造全新团队去做。
在总裁这个位置上，打个比方，我感觉就像是画一个绝对的圆，主营业务这一块，公司已经做到很接近圆了，如果我继续把所有精力投入这个方向，那投入产出比并不是很高。但是在新兴产业，特别是在中国刚刚起跑的领域，像芯片产业等等，是我想要投入更多精力与资源的。
很多业内的人包括我老爸都说，环保市场在不停变大，我也同意，因为如果以人们对美好生活的向往作为标准的话，那我们甚至要超越国外发达国家的环保要求，为了追求这个目标，环保能做的事情非常多，未来市场确实很大。
但是环保市场我个人认为很难孕育超级公司，说难听一点，它就是社会的一个“负担”。环保就像现在说得很热闹的“碳中和”一样，虽然会产生很多的商业机会，但说到底它最后形成的东西，是不是创造了更多的价值很难评定，当然你拿50年来看会有，但是对于企业来说，太长线了。直观来说，现在的环保碳中和，其实会让消费者买更多的“单”，比如，一台更环保、更碳友善的手机大概率上一定是更贵的。
我理解的超级产业是你可以在可预期的时间段创造大价值，大力推动社会、经济前进的产业，而环保产业更多时候是配套产业，产生的短线价值很难体现。
芯片、半导体、汽车是超级产业，创造了很多社会价值。环保更多是在可持续发展上面进行投入，碳排放也一样。大家现在都在说3060【作者注：我国将力争于2030年前二氧化碳排放达到峰值、2060年前实现碳中和(简称“3060”目标)】，但实际上都是需要社会投入，建设更多环保设施，建设碳捕捉设施。还要大家更自律。
现在把碳定性为污染物了，要把它抓住【作者注：此处王鹏鹞说了英语，采访过程中他有几处使用英语词汇，因为都是较为专业的词汇，所以我认为他是为了他心目中的准确表达】，或者是把它去掉。对于我们环保人来说，我很开心有更多的业务机会，但是我觉得对比超级产业的话，环保不会出超级大公司。
环保行业超级大公司，你看世界500强里才两家，全球市场占比0.4%。【作者注：这两家指法国的威立雅和苏伊士，日前两家公司已官宣合并 →快讯：威立雅和苏伊士宣布就合并达成一致】
有时我和我老爸说你选错行了，他也挺同意的。我说你这个行业天花板真低，一眼就看见了。
问题背景：2020年产业洗牌洗得很猛……五年以前，行业洗牌是大企业吞并小企业，现在的洗牌是龙头企业的洗牌。过去两年大约有20家行业仰慕的龙头企业实控人发生变更。以前“洗小牌”的时候，看上去是一种旁观者的角度，但是“洗大牌”的时候，行业多多少少会有些震动。——傅涛《高质量背景下的双百跨越》
央企、国企也会和我们谈合作、并购等，但是他们也有自己的收益率要求，不能以过高价格并购。央企、国企很敏感的，给我的价格如果跟给同行的价格相比有明显差异，人家就怀疑你是不是有利益输送。和央企、国企合作、做买卖，需要两厢情愿才行。如果它愿意花这个价格买，我不愿意在这个价格卖，那当然成不了。
而且，我们在环保行业这么多年，整个团队、员工对行业、对公司是非常有感情的。
我爸以前说过，在这个世界上，第一重要的是他妈，是他妈生他养他。第二重要的是公司，第三重要是儿子。这是他的排序。
公司对于他是非常重要的，他倾注了毕生精力。不仅仅是他，我们的团队蒋总(蒋永军)、吴总(吴艳红)、周总(周超)、木兰总、周院长等等，这些团队成员都花了大量的时间精力在公司，是他们毕生的事业。我们把这个企业再做下去，这是一种情感，一种责任。
我们从来没考虑过卖，有一些央企、国企谈过战投什么的，我就说如果你们实在想要合作的话，项目端合作吧，这样把我的资产变得更轻一点，我回收更多现金做其他事情。
我们中国人做企业还是不太一样的。如果是外国人(比如美国人)，可能做差不多就卖了，把公司当自己的一个产品，做到峰值的时候，理论上应该卖掉，对吧?或者觉得它没有发展起来，那就卖掉。但很多中国企业家不一样，有点像日本的企业家，家族情怀很重，我爸把企业当成了自己的一个儿子一样，所以这也是他给它起名为鹏鹞的原因。
我对这个企业也是非常有感情的，而且也不是说环保不能做了，环保其实能做的事情还有很多。从思想上来说，我们的企业不是到了终点，而是新的开篇。第一我在主业上要稳扎稳打，第二我想孵化更多的产业。未来也不一定要叫鹏鹞环保，可能叫鹏鹞股份或鹏鹞科技或者其他什么。因为我觉得鹏鹞代表的只是一群人和一种精神，做环保可以做得好，其他产业我们也想去做。
你看3M，之前是做农用机械的，现在它是材料学的老大。国内的三安光电以前是做发光二极管的，现在做半导体。转型的话，有很多成功案例。
而且我们的尝试转型是非常爽的。我们主业现金流很稳定，增长很稳定，现在我们的转型不是被迫转型，是主动转型。我们的转型过程不拧巴、不痛苦。有钱可以投一些小的产业，找找感觉，再投3家、4家，这样的转型无痛。
宝马、奔驰现在的转型就很痛苦，电动车一出来，对传统汽车是毁灭性打击，不转就是要出事的。
问题背景：2018年年末，鹏鹞环保收购中铁城乡环保工程有限公司(简称“中铁环保”)51%股权并增资。中铁环保总部在无锡，原名中铁十局集团第十工程有限公司，隶属于中铁十局集团有限公司，而中铁十局是中国中铁股份有限公司(央企)的骨干单位之一。此次并购，鹏鹞环保收购了由中铁环保除李亚兵、中铁十局集团有限公司外的13方股东的51%股权(对应3,111万元注册资本)，以经审计净资产作价协商确定的价格转让，股权转让价款总计为4,739.9143万元。
当时的收购是出于完善产业链的目的。之前我们有工程资质和环保资质，但是当时中国有个很奇怪的现象，就是一级资质只能有一张，我们选择了环保，工程资质就不得不放弃。
后来我们的业务模式在变，承接了大量市政工程，我们需要资质去做这个事情。没办法的时候只能和别人合作，一部分收益是要给别人的。
我们上市以后，现金流很好，正好有了中铁环保这个机会。我们双方很早就认识，就干脆并购，完善我们产业链上的资质。
我们也希望可以给它助力，让它对外做一些工程，帮其他环保企业做配套，或者自己去承接一些项目。
中铁(环保)其实挺牛逼的，三年对赌他们已经完成了。我也在把两个团队糅合，以后都变成我的工程部，都是用鹏鹞这套逻辑在管理。
做工程的话，中铁(环保)的业绩非常优秀，不管是大型水厂、大型市政工程，还是管道工程都是非常强的，像长江一次性沉管工程，而且在工法上有很多创新。
现在我给他们的一个要求就是，和我们工程部合并以后，不仅是要对内做工程服务，更重要的是向外提供服务包。
现在市场上的工程都在变，以前工程就是干体力活的，所以赚不了多少钱。我现在要求他们得干脑子的活，就是说工程要为效果负责，一定要和效果连接起来，那么才能用上鹏鹞全产业链的优势。
谈工程要更多的是让用户为效果买单。比如说城市管道需要提升的话，我不会告诉你我来做你的管道工程，而是告诉你，你的收集率会从现状提高到多少，提升几个点，用这样的效果去说。
在你们今年的水业战略论坛上听到北控李力总也有同样的说法。实际上他们做的工程不是考核你工程做得多好，而是考核断面到底提升了多少，政府买单就是为了这个效果买单。所以我认为未来是这种模式的话，你的价值就更高，因为你做到了脑子干活，而不光是身体干活，这才能有更好的发展空间。
在环保领域内的并购，脚步慢了很多，之前我们在固废领域并购了几家公司，效果不是太好。后来我们研究，其实小体量的环保型并购，成功概率不是太高。你并购回来是要负责给它做大的，我们之前并购、合作的企业效果都未达预期。现在我们做得好的固废项目，都是我们自己管理的，像我们的长春、亳州项目。
后来我们就发现，与其去并购一些环保界内的小公司，不如自己培养团队来做，根本不难。而且很多固废装备和我们水装备的生产还挺接近的，现在有些固废装备我们已经开始自制了，特别是我们有了智造园（作者注：指鹏鹞环保科技创新园）之后，做这个事情就更简单了。
现在，环保上面我们更依托于自己的团队，我们团队的能力真是挺不错的。我以前也没比较，并购了一些公司以后，就发现，我们公司团队能力很突出，虽然土了点。但我们不管是工程能力，还是运营管理能力，真的是全行业挺优秀的一家公司，不说最优秀，但是至少前几名。
问题背景：采访当天下午是宜兴环保人年会，王鹏鹞除了代表企业发言一次，还作为青商会会长发言。青商会基于宜兴，由环保“菁英营”改名而来，环保是其主题，青指20-40岁的青年，商会指做生意的团体
其实我们这个会有两位副会长，还有一位秘书长，日常主要是他们在做。说青商会有点大了，我更喜欢把它做成一个环保人的俱乐部，北京有很多这种性质的俱乐部，只是宜兴没有。
我更多希望把它做成一个精简型的企业共享资源平台，有好的项目大家几个朋友私聊，看看能不能投，是否可以协调一些关系。里面的一帮朋友，我希望相互之间有点促进，我也会把一些金融界的朋友聊进来，因为有一些企业可能有上市的需求，希望可以带进一部分券商或者投行资源。
我不想要一个500人大群，我只想要关系比较近的50个人左右的组织，这是我的想法。可能实际上做到20个人左右就差不多了，有点像私董会这种感觉。圈子不大，但是圈子里确实有一些资源共享。
机制是有进有出，现在有16家，慢慢再进来一些。过几年看大家聊得来的，互相有信任基础的，那再把这个圈缩小。没必要去打造一个很大的圈子。
我和我父亲之间沟通上没有什么大的矛盾，思想高度一致，风格稍有不同，他更张扬，我更内敛。我们两个对于公司未来的看法，对于环保的看法，对于新产业的看法是高度一致的。
在公司里，他在很多事情上都很支持我，他做的决定我也很支持，很少有矛盾。顶多是一些细节的东西，我觉得红的好看，他说蓝的更好。大是大非上我们的战略决策高度一致。
我父亲是导师型管理者，他很擅长教别人怎么做，其实他跟员工，是半师徒半同事关系。
他会当老板、会吹牛逼，但他实际上说的和做的未必完全一致，不能光听他说。他说得可能很激昂，但他实际上做的时候非常务实，投资风险极小。
他看起来个性张狂，做项目的时候却非常保守，项目测算、风险控制做得非常好，这是他个性的两个极端。
对我的决定，我爸有时候心里反对，但他也让我去做了。只要不是风险太大的事情，原则上不会亏掉大几千万的，都是我拍板。
投资上面他最多把把关，会问：王鹏鹞你想清楚了吗？
那我想清楚了，也论证完了，风险控制，该做的我也都做了，如果实在出了意外那也没办法。
3000万以下的基本上是我直批了，他看都不看，3000万的，他可能看一眼，因为我也不可能坑害他，不可能坑害自己的企业。
管理有元帅型和将军型的，我父亲是元帅型，他要指哪儿打哪儿，将军型的人更喜欢亲力亲为一起冲。
现在有些场所我可以代替他来，有时我去了以后效果不一定会比他差，那他现在就很爽了，彻底成为元帅，对着我指点江山，还安排我的行程。有的会议、活动，有的地方，本来我也是决定要去的，但是被他安排，或者时间点和我心目中的时间点不太一样，我就有点不爽，但我是他儿子，没办法。
也说不上有多难受，多年父子如好友，我太了解我爸了。现在在公司他毕竟还是老大，我很有政治觉悟的，站位站得好，二把手就要有二把手的样子。这就是我们家族的一个规矩，长辈在场的话我们很少说话。如果这个采访我爸在场，那他一定是主角，我只会补充一些信息。他不在，我就多说，角色转换要记牢。
我有一颗平常心。我爸完全退休，那还是要很长时间的，他忙惯了，闲不下来。今年我接任了董事长等职务，公司决策，很多事情我爸已经不参与，他也不想参与。但他想管些东西的时候，你必须让他找到存在感，你理解吗？
我也不能说，以后这个事情你就不要管，就我来管，我觉得没有必要这样，而且我们在企业发展理念上一致的。
如果企业真的到了两极分化的时候，我们再来决定：为了企业好，我们到底该听哪个的。现在没到这个阶段，而且我觉得现在也挺好，我也很喜欢有个人帮我把把关。
有些项目投资决策的时候，我也会问问他的意见——虽然他会说你去定。我跟他沟通决不会问“投还是不投”，第一句话我会告诉他这个项目要投，为什么要投，1、2、3、4、5，几个点，清楚说出来。他也会把自己担心的点说出来，但是他不会否定我，而是让我来决定。
我父亲现在有一个抖音号“环保教父”，很好玩，他说的东西和环保没关系，有一些理论很有意思，也会有点夸张，还挺接地气。他希望把他做企业的经验，传播给别人。
说到成就，我觉得我现在啥成就都没有。做总裁这两年的表现，我给自己打分最多也就50分吧。主要是看你定的标准是什么。
我们企业其实有这么好的平台，应该要做更大的生意，但我觉得我还是太慢了。现在市场那么好，机会那么多，特别是一些同行出问题的时候，我们还很好，理论上我应该要爆发，但是现在苦于人才不够用，团队不够用。
我觉得企业还有很多地方可以提升，我自身也有太多地方可以提升。所以现在大力推合伙人模式。
企业的发展主要是依靠团队，是每一个人的事情，根本不是哪一个总裁或者哪一个人的事情。
当然公司的决策者，会决定公司的导向在哪里。但是决策者只是指方向，至于你到底能跑多远、跑多快，是整个团队的事情。我们二三十个核心高管，每个人都要花力气，不然的话是不可能的。
就算是我爸，那也不可能说过去的成绩全是因为他一个人，这不可能。他就一个人、一张嘴能干出什么事情？当然我觉得领导人的重要性也是毋庸置疑的，带领团队，建立起你的文化和执行力。
王鹏鹞夫妇
我从小很内向，自己一个人玩玩具。运动方面是喜欢打高尔夫球，我能外向到哪儿去？就自己一个人都能玩的游戏。我想如果我更外向一点，我会更舒服。
如果说才华，我希望拥有老虎伍兹或者麦克罗伊那样的高尔夫球高手的才华，这应该是我最希望拥有的才华。
我小时候最喜欢的职业是医生或者是厨师，现在是煮方便面高手。
我挺理性，遇到事情更多时候是寻求解决方案。我妻子就很理解我这种脾气，她有时候生气，会希望我来劝劝她，但我会一直寻求解决方案，她听后感觉就豁然开朗。
现在我的儿子一岁半，已经比较淘气，会瞎跑了。至于说培养计划？我还没想那么远，但我妻子已经在想了。
我儿子叫程远。在名字排辈方面，我们家族新启用了四个字“鹏、程、万、里”。我这代是鹏字辈，我儿子这一代是程字辈。就管四代人吧，以后他们再想新的字。
我儿子现在的教育主要我妻子在管，在这方面我主要是以身作则，和我爸一样。
我从小也一样，我妈管我比较多，我爸基本上属于放养模式，就是以身作则。
我发现小孩太会模仿大人了。我喜欢打高尔夫球，但我从来没有要求我儿子去喜欢打高尔夫球，但是他看我天天早上练晚上练，他现在才一岁半就会挥杆，很好玩，虽然打得不好，但是你就知道小孩的模仿性是多强。而且他看着自己爸爸的那种感觉就是看一个偶像的感觉。
我想，他长大后不一定要做环保，也不一定要继承这个企业。
对我来说，比较快乐的事，就是在一个比较闲的下午和几个朋友打高尔夫球。最喜欢的旅行地是夏威夷，打球、购物、爬山，什么都行，太方便了。
但实际上真正的快乐，还是公司发展更快、更好。我当然是希望以后很牛逼的业界大佬里面能找到我的名字。
我不是一个工作狂，我不会说一定要在办公室待到几点。但是心里有事情的话，我会在非睡眠时段不停去想，就像我在打高尔夫球的时候很讨厌自己有心事，但是我又会不停去想——所以我打得不好。
如果第二天有个演讲，那我脑子里会不停在练——我到底要说哪一点，要怎么说；或者公司要开例会，我也会不停去想自己要说的事。感觉就是：看起来在休息或者在家里躺着看儿子玩，但是脑子里还是在想工作。
我并不希望大家陪我来加班，没这个必要。
作为老板，我觉得处理日常的事情可能百分之三四十的精力就可以了，更多时候是要去想公司下一步该怎么干。
如果说害怕的事情，没什么特别的。不过我害怕坐过山车。我是不喜欢命运被别人掌控的感觉，这让我害怕。可以去开赛车、去冲浪、去滑雪，只要是我自己控制的。你要我去坐过山车，我会毛，就是因为我觉得命在别人手上，坐飞机我也有点怕，因为我不是驾驶员。
今年2月19号过生日，我就吓了一跳，我说怎么都33岁了（作者注：虚岁）。我回国一转眼4年了，我觉得在40岁前你必须要有所成就，因为这是最好的奋斗年华。我一看距离40岁只有7年了，我的天！我希望赶紧有所突破。
父亲是我最钦佩的人之一，我以前也很钦佩乔布斯，他的每一个演讲我至少前前后后看过十遍，每一个元素都仔细观察，他真的很牛逼。
关于演讲，我没有模仿谁的风格，但是我有认真练习。我爸说话有他的风格，乔布斯有乔布斯的风格，我有我自己的风格，我喜欢节奏快一点，把要讲的事情表达得更直接、更准确。我会对着镜子练习我的演讲。
我最看重朋友的特点是积极向上，听起来不对，但实际上我的朋友都是比较积极向上的。我觉得这个还挺重要。有很多时候，我问朋友你最近在干什么，他们说：我最近在搞什么什么东西，我突然就觉得：我靠，我最近太懒了。我不能这么懒。
其实这些问题你应该和我爸问，他说出来的会比我说的有意思。我的性格曲线比较平稳，就是情绪稳定，他的起伏幅度会比较大。
如果能选择的话，希望什么东西重做？我觉得我的选择都还比较妥当，没有什么事情需要修改。但是，如果我在大学选课的话，多选一门写作课该多好。
还有小时候应该好好练字，现在写的字除了签名，其他都不能看，太丑了。我写的东西秘书都看不懂。我父亲写的字，比我写的还要丑。但他不承认啊，还把自己写的字做成了一个工艺品摆在我家。
要说我的座右铭的话，那是志存高远，脚踏实地。
这一直是我对人生的看法。做事情的话还是要一件一件做好。就像我说我要去做第二产业，要介入更大的市场，最重要的是你要迈出哪一步。你要慢慢去培养自己的团队，投一些项目。但是，要看得远一点，就是希望未来自己也成为某一个行业的大佬。
本文作者：绿茵陈
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