薛涛E20年会发言：效率与进化-个人到组织，思维到管理
点击上方蓝字，进入主页，右上角设为星标，同时点击“赞”和“在看”哦
本文根据薛涛在E20的2018年年度总结会上的报告整理而成，时长约26分钟，内容包括2张PPT的13个成语，涉及E20战略构想和管理体会。当今时代，战略执行中按照德鲁克所述是效果大于效率，而战略方向制定则要遵从效率大于效果。这是高质量发展需求下的供过于求的充分竞争使然。同时，如何提高个人和组织，对内和对外的效率，组织要如何实现长久的持续的复合进化，是个人和组织成长中必须思考的问题。
来源：中国水网 整理：汪茵
▲ 26分钟讲话实录可参见以上小视频，欢迎视频中点
看点速递
01
在新的时代，不同于德鲁克所说，（在战略方向选择中）实际上是效率大于效果。现在组织内部、外部的通畅程度已经达到高度的集约化，所有你看到的商机，所有你有的东西都会被别人仿制。现在已经不是给客户提供效果，提供价值就能赢的时代。如果你只会满足客户需求，那么你已经不能在你的领域保证第一的位置。因为一定有人在仿制，当你比别人快一步，别人也会追你一步。所以后叙的战略定位于长板永生、挖掘内在效率和持续进化、以开放共赢补短板、构筑防火墙中文化为基等要点十分重要。
02
作为部门经理，第一，要有换高位的思考能力，了解公司的效率为什么产生，公司的整体战略是什么，对外合作中我们用什么长处满足了客户被我挖掘的隐性需求；第二，要能够和其他部门有效的合作，在3+1的流畅的组件咬合上实现最大的成功，共赢也是必须的；第三，对于部门之间的合作，对于你个人和别人的合作，对于公司外部的合作，找到他的长板，找到大家共同增量的东西，才能驱动对方和你紧密的合作。第四，提高对外合作的效率和公司内部的效率要做到外圆内方。同样的事用不同的方式表达，无论是对外部合作伙伴还是公司内部的合作伙伴，都会起到很好的效果，这是外圆。内方就是了解本我，知道你这个部门、你个人的优势和你的本职所在，坚持你应该有的原则，损己的利他无法持久。
03
人在决策时，很多东西都是靠本能的，不可能全部靠计算来判断得失，所以在很多大的方面是靠直觉做的判断，对于一个组织也是一样。而这样的判断中间很多关键的选择，其实来自于你是否有一个心灵的指导，而这个指导就是善的基因存在的体现，这也是企业文化的力量所在，这就是稻盛和夫的核心思想之一。
04
“人不能踏进同一条河流”，只有历史是无法复制的，你可以在任何企业家的历史中找到他的核心竞争力中的感性因素和文化因素，这个构建了企业文化的基石，也是真正的防火墙。所以通过分析一个企业成长过程，一定要去看它的历史基因给它塑造的文化，就很容易给它做好战略和营销的服务。
05
不要害怕竞争对手，在生态学中已经证明了两个斑块的交界面，也就是边缘，其生物多样性和进化是最为充分的。只有竞争能使我们进步，没有竞争我们会突然死亡。
06
一个组织的成长、以及一个人的认知养成，都是从草变成树的过程。组织的木本结构就是部门制的构建和协同过程。而个人不可能驾驭所有的专业，你一定养成你最优势的专业是你的树干，你其他专业就像一大枝、一小枝来构成你立体的知识群，在这过程中需要很强大的逻辑整合能力。
07
每过一段时间，会发现似乎强调的东西又回到了原点，那是因为进阶到了更高阶的原点，这种情况下，我们才能实现从量变到质变的过程。每一个质变之前都是漫长的量变的积累，这个过程一定要吃苦，没有经历这样的磨练，是很难获得质变的。
08
每个人无论在管理和业务中的思考还是在管理和业务中的实践，都要践行知行合一。
以下为正文（有删改）
稻盛和夫说为什么大家要努力工作？
是因为要通过工作去克服难题，锻炼自己，提高对世界、个人和自我的理解，最终实现平视自己和外部世界。
效率时代，拿什么跑过对手
“效率＞效果”的时代，只为客户提供价值已远远不够
傅老师（E20研究院院长、北大环境学院产学研中心主任）一直在说，在供大于求的时代，会出现全面的供给过剩现象，所以企业要做到长板永生。德鲁克在书中提到“effectiveness（效果）”和“efficiency（效率）”两个词。这本书的第一章中就谈到，公司要长青要赢，要赢在效果，效果要大于效率。读过这本书后，我发了个朋友圈提到，“在新的时代，实际上是效率大于效果。”朋友圈评论有人说，你这个提法很新颖（其实是不同意）。我这个提法是我对环保企业和我们自身，对公司和个人认真思考了很长时间得出的结果。
德鲁克为什么会在书中表示效果大于效率呢？他身处工业文明的末端时代，当时工业以制造业为主，以福特汽车等为代表的制造业正在转型，走向知识管理。当时更强调跨国企业在金字塔结构下，发挥人性在管理中的作用，通过层层授权等方式提高效率。德鲁克发现，仅通过制度管理和制造过程中成本的压缩是无法实现公司的胜利的，必须依靠组织中每一个中层干部到高层干部在人性管理上的能力发挥。（注：因此德鲁克认为盲目追求KPI管控下的量化效率考核模式不能取得最终胜利的效果，因为企业家最终要洞察企业战略执行的效果为最终出发点，因此效果大于效率，其实是同时在强调人的变量不能通过机械式的管理来得到控制）。关于这一点的详细拆解，可以参见2018年薛涛评论陈春花的文章，详情点击：薛涛：要避免“二分思维”-评析北大教授的“管理不能大于经营”。
我为什么认为效率为王呢？其实我说的问题和情况并不违背德鲁克的观点。事物的发展是螺旋辩证的，谈这个问题的时候并不是要去否定德鲁克，而是站在了一个新的视角。（注：是战略路径选择中的思考原则）
为什么我提倡“18小时工作制”？因为微信群、朋友圈信息的快速流动，需要我们投入更多的经历和时间。现在的交流、组织形态等，通过微信互联网大数据服务变得更加高效，未来的物联网已经大大的加快了信息的流动，以及一个组织内外部环境的高度流动的信息的集约性。比如，通过微信等信息化手段，E20能更好的建立与客户之间的联系，这也是我们能做好300多家圈层企业服务与关系维护的很有效的工具。
在这种情况下什么公司能持续增长？德鲁克在他的书中说，长盛不衰的公司要做到三点：1、持续为客户提供价值；2、持续为员工提供成长空间；3、有可更新的向上的文化。这三点缺一不可。这三点，至今来看，也依然不过时。
E20在谈环保行业去向的时候，抓住的第一点就是凡是不能给客户提供价值的企业，其商业模式是不稳定的。套利、夺取短期利益的公司，终会在一个时间点无法控制地走向破灭，这是我2017年度E20圈层年会谈的“水落石出”的概念（详见：薛涛：问渠哪得清如许，环保走向水落石出的时代）。但是，我们也要注意到，在当前这个高度扁平化，内外部信息高度通畅的世界中，在这样一个改革的世界中，所有的蓝海都会变成红海。
所以为什么要有效率？因为现在组织内部、外部的信息流畅程度已经达到高度的集约化，所有你看到的商机，所有你有的东西都会被别人仿制。现在已经不是给客户提供效果，提供价值就能赢的时代。如果你只会从这个方向思考，只会满足客户需求，那么你已经不能在你的领域保证第一的位置。因为一定有人在仿制，当你比别人快一步，别人也会追你一步。所以在这样的情况下，理解自己，理解组织内部，理解一个人乃至一个公司的长短板即才能做到我说的第二点“长板永生”的概念。
关于以上的论述，可以进一步参见如下小视频中战略三“yu”的论述：
要跑赢别人，该如何提高效率？
如何提高从个人到公司持续的优势？
要挖掘客户隐性需求，同时以我所长挖掘我可以满足他的需求的能力，才能始终在效率和最终效果上实现双重领先（典型的既要又要），才能实现持久的卓越。
达成这一点，要知道发挥长板本身必然要对外连接（借外长板补己短板）。外部的合作不能乱作，必须看你的长处和他的长处，他必须需要你这个合作才能成功，这是外部合作的基础。我一直强调，无论是你个人还是公司的每个部门，要了解部门的定位，了解本我的优势在哪里？只有了解本我的优势，才能理解其他部门，后者叫换位思考。两个部门之间的优势进行匹配，每个组件匹配的效率实现了公司整体的效率。
所以要求E20部门经理不仅能换位思考也能够与其他部门更有效的合作：第一，有换高位的思考能力，了解公司的效率为什么产生，我们用什么长处满足了客户被我挖掘的隐性需求；第二，也能够和其他部门有效的合作，在3+1的流畅的组件咬合上实现最大的成功。（关于换位思考的详细解读，请参见微信文章E20环境平台2015年年度总结会薛涛工作报告之上篇，详情点击：薛涛: 浅谈环保人职业发展（上）：将、侠、王和因玩而坚韧）。
共赢是必须的。对于部门之间的合作，对于个人和他人的合作，对于公司外部的合作，找到对方的长板，找到大家共同增量的东西，才能驱动对方和自己紧密的合作。
那么，共赢的前提是什么？是要确定共同目标。两个部门的合作如果失去了公司所定位的目标，就难以找到共赢的空间。
如何提高对外合作的效率和公司内部的效率？要做到“外圆内方”。
为什么是“外圆”？同样的一句话用不同的口气说出来，无论是对外部合作伙伴还是公司内部的合作伙伴，都会起到很好的效果。比如永远不能说“我这个人很直率，有一说一”。这种表达，典型的没有做到“外圆”。可以说真话，但是要考虑对方的感情和情绪。这些技巧在写作、沟通上都是个人需要加强的。
但在“外圆”外，核心是“内方”。“内方”是什么？即是本我，要了解部门以及个人的优势和本职责任所在，坚持应该有的原则。
大部分部门经理要做到能向上管理你的领导，向下对每位员工负责。
向上管理领导：找领导的时候，要知道领导在什么时候能回复，知道这件事的重要程度该在什么时候向领导汇报。领导并不喜欢下属什么事都来问，一件事情如果是部门经理应该判断的就不要再重复汇报，如果这件事部门经理不能判断又十分紧急，再去想该在什么情况来找领导。
当然，最简单的办法在德鲁克的书中说过，带着你的方案和想法，带着你换领导的位、换公司的位的解决方案来找领导谈你的困惑，大部分人都做到了这一点。我希望每位基层员工对部门经理，每位部门经理对上一级的领导都能做到这一点，这样能大大提高上下之间的沟通效率。
为什么要对下负责？我们必须考虑员工的成长。但同时，员工也要（通过个人努力去）迎接成长的机会。公司没办法绞尽脑汁去培养每一位员工，培养的机会也是个人争取来的。这也是我近几年的体会，二八现象永远存在——团队之间有竞争，团队内部同样有竞争，但这个竞争是有共同目标的竞争，是良性的fair play（鲁迅说的费厄泼赖），这样的竞争永远会存在，毕竟公司不断变大总有人先提拔。最后还是看功劳，总有人功劳比你大，因为他效率比你高。所以，要学习他们的工作方法，无论是本部门的还是跨部门的。
为什么文化才是效率的根基？
我最近又去读了稻盛和夫的书，稻盛和夫的书不像德鲁克的书一样一开始就有逻辑，但他中间讲的很多东西是我和部门领导重点强调的内容——人必须为善，无论是对外还是对内，对上还是对下。
有人可能觉得我很迂腐，讲什么善的问题。但你真去读懂稻盛和夫，你就会发现他的想法和我一样。人在决策时，很多东西都是靠本能的，不可能全部靠计算来判断得失，所以在很多大的方面是靠直觉做的判断。而这样的判断中间很多关键的选择，其实来自于你是否有一个心灵的指导，而这个指导就是善的基因存在的体现。凡是作恶的公司以及个人最终是不长久的，我们已经见证了很多这样的例子。为什么一个人在管理上给下属关心就会使得其自身同时获得管理能力而成长？背后也是善在发挥作用。
为恶的企业一定不长久，而E20携手优秀的企业本身就是善的力量在推动，比如E20媒体的取向，我们从来不会去为博取低俗的流量而走极端，我们对政策的洞察分析和批评建议都是以建设性为出发点的，在坚持独立性的原则上，我们和政府的良好关系恰恰是我们上述的基本原则带来的，因为我们希望这个国家好，所以我们就不可能为了流量去说海绵城市是“稀巴烂”，我们所有事都能有礼有节有度去做，本质上是我们E20自身“上善若水”的文化所带来的。
关于善的文化的重要性的详细论述，可以参见薛涛在E20的2016年年度工作总结会上的报告：薛涛再谈环保人职业发展：用三商五识作职场修道士。
所以再谈效率问题，为什么会有效率？为什么要提高效率？这中间文化是不可或缺的部分，因为很多决策是用法治、用条框管不住的，最终是公司文化帮助组织实现了许多无组织的效率的决策，这种决策是通过文化的力量来做隐性决策的。所以在仔细研究一些公司崩塌的历史时会发现，他已经丢失了这种文化，他必然走向各种错误的方向。在这种情况下，文化带来了另一个东西，即三“yu”中的“御” （详情可参见E20环境平台2015年年度总结会薛涛工作报告之下篇：薛涛浅谈环保人职业发展（下）：管理三yu决与新三板）。
一个组织如何实现高效运转，是我每天都要说服每个部门经理都要这么做吗？不是，一个组织的高效率来自跟随，跟随是对战略的坚决的执行，而战略的执行来自于领头羊正确的价值判断和战略判断，以及团队高度的执行力。
当然，我欢迎（下属找我来带着）所有有逻辑的（带异议的）讨论，从客观角度来提醒一些我的不正确的安排，不过只有你是从公司的善，从整个公司的价值出发，你的辩论才是有效的，我们的谈话也往往才是有效的。
如何实现组织的复合进化？
企业的根藏在历史中，T型战略难长出第二根钉子
有一个很重要的问题需要思考——公司是怎样诞生、成长的？
现在去企业做战略诊断，为了诊断它的长板，我一般会让企业家讲公司的历史。开拓圈层企业的时候，我们也会分享傅老师和张总的创业史。
为什么与企业家聊他们的历史呢？因为只有历史是无法复制的，我们可以在任何企业家的历史中找到他的核心竞争力中的感性因素和文化因素。企业可以在后期获得100个专利，可以变成10000人的队伍，但它的“根”是跑不掉的，或者说这个“根”能跑掉、转移的概率很低，能重建第二个钉子的能力和概率很低。世界不是黑白的，是灰度的，所以一定要有概率性的思考。（关于概率常识对战略的重要性，可以参见薛涛相关文章：薛涛：学习管理（学）容易忽略的三个常识）
所以在一个企业扩张过程中，一定要去看它的历史基因给它塑造的文化，比如给E20塑造的文化，我们的智库、智慧型的风格，我们像家一样的企业内部的文化，我们喜欢学习、勇于创新的特点。E20这个名字的由来本身就是给我们带来基石的圈层系统，是我们与环保企业是长成在一起的生态系统。当我们去回顾所有东西是怎么来的，其实是外部环境的很多偶然因素和我们自己的必然因素最后促成了这样一个生态系统，而这个系统中蕴藏着我们长盛不衰的，长青的基因。所以在历史中为我们的客户寻找到这个公司成长的基因，也就很容易给它做好战略和营销的服务。
基础业务永远是E20的基础，也是E20在发展中最重要的钉子，这颗钉子在当前乃至未来都是基础业务员工一定要笃定的，坚信的，要自信的对待自己内部和外部的价值，我们坚决的把这颗钉子扎得更深，做环保圈的麦肯锡和兰德，每一个单元的长处和单元之间互相协同是我们的长处，在这一情况下，T型战略中长出第二个、第三个钉子的过程都是非常艰难的，有也是依据原有钉子的长处去做，在这个过程中也离不开更新的血液和迭代（详情点击：薛涛：E20大会员战略揭秘--如何与top20%环境企业一起奔跑）。
来自大树的启示
回看对基础业务的战略思考，在生态卡位上要有非常深刻的认识，此处借用了一些生态学的常识。
什么是生态卡位？大树成为大树，苔藓成为苔藓，在种群上有其优势和特点，这在生态学上叫“生态位”，也就是长板永生。我们长成为E20，我们的基础业务中一定有内在的逻辑使我们扬长避短，不断演进。不要害怕竞争对手，在生态学中已经体现了两类“景观”的交界面，也就是斑块的“边缘”，其生物多样性和进化是最为充分的。在这中间出现的新的种群升级，几乎都来自于不同景观的交界，因为这个地方“扰动”最多。所以不要害怕竞争对手，而且我们也从来不公开否定竞争对手，只有竞争能使我们进步，没有竞争我们会突然死亡，我们有心向企业家的优势，有内部的效率，有智库的特点，有积极的文化，我们何必害怕竞争呢？所以我觉得团队的心的稳定应该来自于对自己战略的相信。
我们每一种业务都在不断地优化。比如论坛在竞争前很简单，现在越来越难，但成功后，我们获得的各种延伸的效益会越来越多。我们的论坛是越来越难，对水平要求越来越高，所以我们开论坛前，需要深入研究、拜访圈层企业，整体观察期三个月，比原来要复杂得多，但我们因此产生的收益也大得多，这就是“扰动”带来的。原来公司很小，研究部门也不区分，甚至最早的时候可能研究策划论坛都是一个部门。就像人的胚胎，在初期类似单细胞、浮游生物、虫、鱼、鸟所有的形态都出现过。
什么是“木本构件”？树的木本构件中每一个器官都不一样，树的本体需要非常坚硬，中间输送养料，根系是用另一个形态，其它包括大枝、小枝、叶子、叶茎以及繁殖器官，这就像是部门的分割。但是在树种刚发芽的时候，会很小，它并没有这些。所有的树是从草的模样长起来的，这和人的胚胎是从类似单细胞、类似鱼的形态成长起来的是一样的道理。
在生态学中蕴含了很多组织进化的原理，我们的组织一直在进化之中，我们的优势一直在明确之中，一个公司的成长中必然的部门变多，就像是成长的木本植物的构件在多元化。但我们追求的是这些构件既不重复也不融合，既要分割，还要合作贯通。这种思考中，核心目标是这棵树的生存，是这个种群的繁衍，所以在这中间就需要逻辑性的复合，这也是德鲁克书中非常有意义的东西——能够带动你思考怎样和领导打交道，怎样安排自己的重要任务，怎样思考多专业复合。
我此时所谈的问题已经不单是组织问题，也是个人成长问题：一个人的认知也是从这样一个从草变成树的过程，我们不能驾驭所有的专业，一个人一定有自己最优势的专业，那就是个人的树干，而其他专业就像一大枝、一小枝来逐渐养成，构成了一个人的立体知识群。比如，在E20的知识群中间，纯技术深度不是我们最大的优势，但是我们可以思考技术的商业运用，PPP本身那些法律专家研究的问题也不是我们的优势，但是环保领域商业模式上对技术和对PPP的判断，是我们优势所在。
相信自己的专业能够有所发挥，知道E20的核心知识点在延展中是往哪里学，这对所有人都非常重要。在这过程中需要培养强大的逻辑整合能力。（注：关于如何学习和整合，最近有一篇好文章可以借鉴：四条高效率秘诀，帮你打开全新的一年）
如何实现耦合螺旋模式的持续进化？
有时候，你会发现我过一段时间强调的东西又回到了原点，那是因为进阶到了更高阶的原点，这种情况下，我们才能实现从量变到质变的过程。而且说实话，每一个质变之前都是漫长的量变的积累，这个过程，需要个人一定要能吃苦，一定要有苦劳，没有经历这样的磨练，是很难获得质变的。
系统论的核心是目标控制、反馈、系统之间的相互关系和系统内各要素的相互关系，系统的东西一定不是单元的，一定是多元。如果一个人理解了组织，理解了管理，理解了商业模式，就会有更高度的思考，而这些东西的思考会提升自我所拥有的逻辑能力。像我说的五识的循环帮助你获得与人对话过程中拿住对方心灵的机会，会改善你组织内的管理、组织内的研究、组织外的资源获取（详情点击：薛涛再谈环保人职业发展：用三商五识作职场修道士）
所以，在E20，个人、组织都是一个共生共进的联合体， E20做产业研究其实都是集合企业家的智慧。我们的研究如果离开了我们外部的生态环境，忘记了圈层系统给我们带来的滋养和以此为目标的圈层企业的价值的稳定性，就是无本之木。盯住所有的核心目标，就是我们E20的成长。
希望每个人无论在管理和业务中的思考还是在管理和业务中的实践过程中，都要践行知行合一。
为什么我个人不提倡大家简单去学罗振宇的“逻辑思维”，因为它过于碎片化和吸睛化，不能有效帮助个人构建系统。但是看书，也不要简单看完书就完了，单纯看书没有用，要与自己的工作结合在一起来看书，这才是王阳明说的知行合一。只有做到知行合一，个人、部门与公司才能跟着环保一起持续进化。
全文终。
有兴趣的，还可以参看三年后的E20的2021年年度总结会，薛涛报告视频，这次严重“缩水”：只有一张PPT了，只有八个单词了，只有15分钟了。
END
“E20水网固废网”公号版权声明：凡注明来源“中国水网、中国固废网”的所有内容，包括但不限于文字、图表、音频视频，版权均属E20环境平台所有，如若转载，请联系授权。违者视为侵权，本公号将保留对侵权者追究版权责任的权利。申请授权可联系刘女士微信：Liu-T1997。
编辑 | 刘彤、刘蓁
统筹 | 李晓佳