三个近义词还是反义词，谈如何提升个人与组织效率
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本文根据薛涛在E20的2022年年度总结会上的报告整理而成，时长约22分钟，内容包括对2022年的回顾和2023年展望，以及薛涛个人的工作感想和组织行为学的一些体会。
2022年是我们面临的外部环境最难的一年，通过2022年的蓄势，2023年迎来先抑后扬的局面。E20就是推大势，就是看远方的，要坚定地把E20推动的三力（影响力、公信力、领导力），尤其是领导力贯彻下去。
在个人发展层面，顺和顺利、权和权力、贵和贵重是三个近义词还是三个反义词，取决于个人的修为；在组织的选择乃至个人的选择中，加减乘除效率计算器要循环使用，在不断地思考中间，使个人和组织，变得非常灵敏和有效率，带来个体的效益提升和公司整体效率的提升。
来源：中国水网 整理：赵利伟
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01
如果说2022年是“砥砺前行蓄势待发”的一年，2023年就是“融合创新突飞猛进”的一年，E20的创新业务和传统业务会做更多融合创新，通过2022年的蓄势，在2023年做到真正的咬合和突进。
02
公司的业务盘就像足球赛的中场，基础业务相当于后卫，作为后卫的基础业务怎么连接到创新业务的前锋做整体的联动，形成创新业务和基础业务的互相促进？这需要团队之间的循环力量。
03
踢足球特别符合组织行为学中的很多规律，如何在创新加上进攻的同时，保证整体场面控制和防守的稳健，这其实与一个企业的生命周期、二次曲线、稳健与创新之间的平衡是一样的。
04
“顺”、“权”、“贵”看上去是三个吉祥词，顺和顺利、权和权力、贵和贵重这三对词并不都是近义词，它们是反义词的可能性是存在的。
05
顺的时候要把“利”想明白，懂得利他，在本我和无我之间、利他和利己之间取得平衡，只有二元归一，既要又要，才能使好运气一直持续下去。顺和顺利这两个词做好了就是同义词，做不好就是反义词。
06
权力的“力”主要体现了控制力，当有力的时候，才能真正用好管理小职责的权。人们总说德不配位，其实是力不配位，德当然很重要，利他就在于德。但是没有培养力，包括思考力、沟通力、判断力等，就很难把权力发挥到最大，手里有了不能控制的权力，最后也会带来负面影响。权和权力两个词也是做到了就是同义词，做不到还是反义词。
07
我们都要在公司做一个贵重的人，不能成为一个贵的人。怎么才能做到一个贵重的人?就是能够负担责任，能够抗住压力，能给公司作出沉甸甸的贡献。工作中没有功劳苦劳，需要每个人不断创新自己、提升自己和积极努力地奉献，包括负重，这是人生的基本规则。贵和贵重做得好就是同义词，做不好依然是反义词。
08
加减乘除效率计算器在部门经理甚至个人做一些小的战略选择时都会用到，加减乘除做完正好是一个循环，效率计算器要在脑子里反复的转，它是一个循环计算的过程。在这个过程中，不断提升个人和组织的灵敏度和有效率，带来整体效率的提升。
以下为正文（有删改）：
今年我的报告分为两部分：一部分谈谈公司整体的工作进展，另一部分讲一讲个人工作感想以及组织中的行为学的一些体会。
2022年是我们面临的外部环境最难的一年，尤其以年底收官的2022固废战略论坛为节点，大家都在咳嗽中度过，使这届论坛几乎成为行业论坛的孤品，这是超越所有竞争对手的标志性极高的一年。
E20的2022年是“砥砺前行蓄势待发”的一年，我们有很多重要工作以及蓄能工作，在创新中要突破的重要节点的一些大事情在2022年都完成了。比如说我们的“双百跨越”进入到国家标准系列，这件事情如果放在五年前，都会觉得那是多么遥远的一件事情，非常不容易。
2023年E20的主题词是“融合创新突飞猛进”。为什么用“莫愁前路无知己，天下谁人不识君”这句话呢？我认为傅老师提出的产品化、行业的高质量，对待这些东西，有时候技术企业有点悲观，不用担心，E20就是推大势的，我们就是看远方的，企业之前都知道我们，会跟我们走在一起，所以要坚定地把E20推动的三力（影响力、公信力、领导力），尤其是领导力部分贯彻下去。
在这中间，E20的三大业务板块，基础业务、两山板块、赋能孵化三个板块会更加紧密地咬合。我们的创新业务和传统业务会做更多融合创新，通过2022年的蓄势，在2023年做到真正的咬合和突进。
我们的业务盘就像足球赛的中场，基础业务相当于后卫，作为后卫的基础业务怎么连接到创新业务的前锋做整体的联动，形成创新业务和基础业务的互相促进？这需要团队之间的循环力量。
下半场讲一讲关于工作的体会。我在2016年到2021年至少有四五次谈起对工作的思考，比如关于如何授权，关于如何体会他人，如何换位思考，如何确定轻重缓急等等，都是我多年工作形成的一些经验。去年还讲了关于如何面对逆境，大家可以去参考。（2016年：薛涛: 浅谈环保人职业发展（上）：将、侠、王和因玩而坚韧、薛涛浅谈环保人职业发展（下）：管理三yu决与新三板；2017年：薛涛再谈环保人职业发展：用三商五识作职场修道士；2018年：薛涛E20年会发言：效率与进化-个人到组织，思维到管理；薛涛21年E20年终总结：个人与公司如何共发展）
今年讲“三个近义词还是三个反义词？”看上去都是三个吉祥词，是顺境的词。“顺”、“权”、“贵”，顺和顺利、权和权力、贵和贵重，好像都是近义词，其实这三对词，是反义词的可能性是存在的。
首先说“顺”，如果有人表扬你，最近挺顺的，其实应该警觉，因为那只是运气好，有些偶然性的因素，包括每个人职业生涯的外部环境、内部环境对个人有利的部分，这就是运气。但是如果只知道顺，不能把“利”想明白，运气也是会用完的。
为什么有的人总是能保持好运气？有的人在坏运中间依然能找到好运气实现翻盘？来自利。利是什么？利即利他，如何利自己的下属？明白公司需要什么？包括换位思考，把利他用于对外合作伙伴。
我们环境平台要用好平台的力量，需要借用外部的合作伙伴和专家，没有利他之心是做不到的。E20与会员之间的连接，必须有利他之心。
我在2018 年、2019年也讲过“本我”和“无我”（薛涛E20年会发言：效率与进化-个人到组织，思维到管理），在懂得利他同时，还要了解部门定位，这是讲的利己；在代表公司和外部公司合作的时候，也要知道公司要什么，这也是利己，在本我和无我之间、利他和利己之间要取得平衡，损人利己的事不能长久，必须共赢。但利他的本质必须存在，不了解对方需要什么，就无法驱动合作，只有二元归一，既要又要，才能使好运气一直持续下去，也可以在一切外部不可控的逆境之下，能够迅速度过。
就像身体免疫力比较好，得了新冠很快就好是一样的，总会有一些外部的不利因素，要想一直顺下去，就要掌握利他思维，并且本我无我做到合二为一。所以，顺和顺利这两个词做好了就是同义词，做不好就是反义词。
再说第二个词“权”，顺的时候自然会被提拔，那么就有了权，有人说“权”和“权力”是一样的。其实力主要体现了控制力，人们总说德不配位，其实是力不配位，德当然很重要，利他就在于德。很多人坐上一个位置后坐不稳，或者带来很多摩擦，有的人就在副职不能接受正职等等，就是缺少力，即控制力，驾驭的驭的能力，比如沟通能力，比如对业务的顶层思考和安排，比如后面讲到的效率计算器，在一些小的创新上，要看部门掌权者的思路是不是很清楚。
从小的具体事件到小的变革，部门经理会需要很多力，这种力就是控制力。如果没有控制力，权在手里是个很糟糕的事情，最终还不如去当个普通员工。所以当你有力的时候，你才能真正用好部门经理的权，或者叫做管理小职责的权，当然也包括副职，包括项目经理。
伴随着顺会得到权，但是没有培养力，包括思考力、沟通力、判断力等，就很难把权力发挥到最大，手里有了不能控制的权力，最后也会带来负面的影响，所以这两个词也是做到了就是同义词，做不到还是反义词。
第三个“贵”，有顺有权自然就到贵了，有人说“贵”和“贵重”是一样的词，可能不尽然。说你在公司是个贵重的人，是个宝贵的人，这听着不错，可要把这个“重”字去掉就麻烦了，你成了“贵”的人，恐怕离裁你不远了。
我们都要在公司做一个贵重的人，不能成为一个贵的人。那么怎么才能做到一个贵重的人，他和贵的人的差别在哪？其实重就是能够负担责任，能够抗住压力，能给公司作出沉甸甸的贡献，使公司对他的付出和他对公司的付出能够平衡；对公司没有意义的人肯定会变成负担，成为负资产。人是公司最重要的资产，怎么让自己成为贵重的资产？而不是一个贵的资产，大家要去思考。
工作中没有功劳苦劳，需要每个人不断创新自己、提升自己和积极努力地奉献，包括负重，这是人生的基本规则。
第二部分加减乘除效率计算器，在部门经理甚至个人做一些小的战略选择时都会用到。这件事该不该办？想不想办？值不值得做？包括一些外部来找我们合作，因为来找E20合作的人很多，这时候就要用到效率计算器。
除了具有前瞻性的创新业务，因为它的收益来自三五年之后，包括“三力”和其他延伸收益，计算难度很大，相对来说小的创新是很容易算的，因为它是小闭环，很快就能看到收益。一般来说，所处位置越高，在时间周期上能看得越远，算得就更精准，就能算更大的创新。在我们层级低的时候，去计算小创新和小业务的取舍，就是“＋”、“－”、“×”、“÷”这四样东西。
效率计算器的第一个是减法。为什么是我？这件事该不该我做？这件事我能不能做？碰到一个业务，首先要想我们是不是有优势，大胆地思考，小心地求证，如果持续不下去，优势就不明显，也许就是个减法。
算过之后如果能做就要到第二层级——投入产出比，如果是自己完成，可以算一算财务收益；或者能不能借力来降低成本支出或者风险支出，这些都要计算在内。有些业务需要去现场很多人，不适合我们，就要考虑有没有合作伙伴可以帮我们来完成，然后我们取收益微笑曲线的一部分。产出的计算也非常复杂，比如研究部门做咨询业务的产出，要看这个业务是不是提升了研究力，比如水业、固废研究中心的这几年一些具体到项目层级的研究，对于咨询研究就是很难得的深入的机会，现在只做行业研究是不够的。
投入产出比的计算要看产出上有没有循环，投入产出的计算在我们脑海中要成为一个习惯，怎么借力减少投入？尤其降低不可控的隐性风险投入，是否有其他的产出？是在一年、两年还是第三年产出？是直接的经济产出还是三力产出？这些东西都要计算，这是乘法。
计算完乘法以后，人均生产率也是部门里面要经常计算的。我们在做一些定制业务的时候，生产率是一定要想的，各部门也要有人均生产率报价的计算体系。收益大于人均成本的是可以做的，但如果对“三力”，对于后面的产出没有持续贡献，只是赚一笔钱的问题，那我们不一定要去额外做这么多的定制化服务，因为它的产出没有别的，只是挣笔钱而已。
同样，在个人的选择上，也要考虑生产率问题，每个人的时间就那么多，不能天天996，怎么能比别人优秀？肯定在于学的东西上，在工作能力的培养上，要找到生产率比较高的部分，把自身的长板做出来。
第四点，就是生态限制因子。在生态学上，即使有丰富的阳光，丰富的水，树还是不能长大，为什么？可能就是缺铁，只要一克就够，它就是没有，叶子就黄了，树就死了。广泛意义上说，生态限制因子，就是影响一个公司，影响一个组织，影响一个植物、一个动物的因素可能是五六十种一百多种，但是直接制约它的生产状态、生长状态的，可能就是那一种，就是所谓的短板木桶理论，就那一个因素，比如微量的锌，必须在合理的范围内。
生态限制因子在公司和个人层面要考虑什么呢？我们的业务收口到公司人力资源的瓶颈，有些项目只要能覆盖人均成本就可以做，但是如果收口到某一个人，而那个人抽不出来，生产能力就这么多，那这件事基本上就卡住了，这个因子就没破。公司要发展壮大，要把因子破了，做不到之前就要考虑平衡，平衡就是兼顾别的重要任务以后再回来算。
加减乘除做完正好是一个循环，不是说一次循环就可以，也不是说什么都不做，有些东西没做过，可以做一次，但是效率计算器要在脑子里反复的转，它是一个循环计算的过程。
这样的想法在什么时候进行？工作在8小时之外，还是要在夜深人静的时候自己琢磨，这样越做越聪明，作为部门经理，作为项目主管，就能够使个人和他的组织，变得非常灵敏和有效率，在这种思考中间，就能够带来个体的效益提升，带来公司整体效率的提升。
本期编辑：汪茵
统筹：李晓佳
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