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赔了500万后,这枚饺子用“阶段胜利法”变身中欧课堂案例!

2016-06-26 王新磊 餐饮老板内参


这是内参君为您分享的第978期内容;新朋友点标题下蓝字或搜索微信号cylbnc关注。


14年前,只有几家店,喜家德就喊出要“把饺子开遍全世界”。
很多餐饮人认为这是“天方夜谭”。
14年后,喜家德已经有410家店,现遍布全国50多个城市,成为全国最具影响力的专业水饺品牌
喜家德如何让梦想变成现实?
喜家德副总经理高建峰走进中欧餐+创新营,分享了喜家德如何按发展阶段一步步做大的“阶段胜利法”。


1

喜家德的阶段胜利法


企业的发展要分解目标,把握节奏,一个阶段有一个阶段的“单一任务”。


在中欧餐+创新营的分享课上,喜家德副总经理高建峰说,早在2002年,喜家德就喊出要把饺子开遍全世界。结果,2005年,一进入了哈尔滨就赔了500万。


而喜家德最初不做水饺,做正餐,做火锅、酒店、海鲜炒菜。


到了2000年,喜家德创始人高德福感觉到了“瓶颈”——把一个几千平的酒店拓展到外地,做连锁发展非常难。



企业发展一旦遇到瓶颈,再往前走就很难了。


后来,就想追流行,做“米饭+汤品”的组合做好“一碗汤”。结果,被广东厨师“将军”:你东北人做汤能做得过广东人吗?


这一下子把高德福“激醒”了:还得寻找自己的优势。


经过对品类的梳理,高德福认为东北饺子最有代表性,“东北——饺子”具有认知上的关联性,而且饺子每家都具备,消费者基础好。



喜家德副总经理高建峰走进中欧餐+创新营


    “其实那个时候就暗含了定位的理论,那个时候不懂什么叫定位,但是让我们找到了自己的优势,然后去希望攻克它的核心,然后一步步去设定目标,把阶段性的目标完成,最后再累加阶段性的成功,就变成了一生做好一件事。”




做好定位,但是赔钱的时候,高德福没有退缩,选择了“坚持”。


从2006年,喜家德引入“五年发展规模”的概念,把宏大的理想转变为追求阶段性胜利。这成为喜家德“阶段胜利法”的开始。



这种阶段性胜利,最直接的体现就是喜家德SLOGAN的升级。

 

| 第一个阶段 |

初创期,立志全国开店


从第七家店开始,喜家德有了第一个SLOGAN:品牌是皮,服务是馅儿,质量就是喜家德。

 

| 第二个阶段 |

摸索期,目标是规模做大


从饺子种类、经营的模式,到做直营、合作、加盟等发展道路,一路都在尝试。


高建峰说,“那个时候的阶段性一定要知道你的核心是什么,就是迅速的拓展店,面积在100在300之间都做,全国在五年之内2010年之前达成了100家店,目的就一个规模就大了。”


规模达到100家店后,喜家德SLOGAN也随之升级:品皮、品馅、品生活、满意就在喜家德。

 

| 第三个阶段 |

总结期,目标是“不做加盟”

 

高建峰说,100家店之后,就要总结、提升,一定要找回自己的准确定位,要不然就容易自满了。



重新定位,形成差异化,才能脱颖而出。


100家店之后,喜家德创始人高德福又一次“开始找方向”:👇

经营模式:不做加盟,只做直营、合作
开店模式:从摘蘑菇到滚雪球
选址模式:开启制高点战略
经营面积:120-180平米
目标:全国开店380家

 

到2015年底,喜家德开了380家店。此时,喜家德又为自己重新定位,SLOGAN升级为:中国现包现煮水饺专家及领导者。


当时,大娘水饺不是现包现煮的,喜家德就跟大娘水饺形成一个差异化:大娘水饺做速冻,喜家德水饺做现包。


| 第四个阶段 |

“内部管理文化建设期”,目标是统一思想


喜家德的经营哲学来自于找方法,喜家德的企业文化就是方法论,目标定了,剩下的就是把道理讲清,接下来就是如何去干。


高建峰说,“没做文化的时候,就是杂音大,团队一大声音就复杂了,那个时候就琢磨应该做精神建设了,利用文化来引导大家。”

 

经营模式:以内部合作为主
经营面积:150平米以内店铺
截止现在全国开店410家
国内首家水饺博物馆


20166月,喜家德在全国有店面410家。还在大连的东港,买了一栋楼做中国首家的水饺博物馆。


而这个阶段,喜家德SLOGAN进一步升级:东北最受欢迎的水饺连锁。

 

| 第五个阶段 |

平台发展期,传承百年、遍布世界

 

企业只有前期把根扎牢,才能持续繁荣。


“到2020年以后我们又做了一个平台发展期,这就是我们做的一个基础想法,也是秉承了我们一生做好一件事的思路来做的,先找到自己的优势,再找到核心,找到阶段性的目标不断的累加,这套就是我们喜家德的经历,也诠释了我们一生做好一件事的真理。”


高建峰说,“这个时候我们的目标又变了,那个时候是走遍全中国,现在我们的目标是要传承百年、遍布世界。”



2

阶段胜利法的三个核心


 |1、用规模征服供应链|


喜家德的“阶段胜利法”,最明显的特征就是做大规模。


这是有原因的。



有多大的规模就有多大的竞争力


“一家店跟一百家店完全不在一个竞争级别,所以供应链取决于你的规模,为什么我们在前五年迅速做一百家店?当你有规模的时候他就找你谈了,我们现在不是在顾客身上降低成本,是在供应链上去阐述成本的合理性,他就来主动找你了。”


“因为量大,我用的虾仁是从广东空运过来的,一年几百吨的量,无论价格,还是品质,供应链企业保障优质、优价。”


高建峰说,管理不是压缩成本,是协调成本。我们不是在顾客身上省,而是在供应链的合理管控上省,不是降价,喜家德不打折不促销,这是规定。


 |2、 用“微创新”征服客户 |


喜家德提供让消费者放心的饺子,打破了中国人在外不敢吃带馅东西的传统,吃带馅的东西都回家吃。


1、在2002年的时候,喜家德就做明档厨房,让消费者看到制作过程。


2、创造了“一字型”的饺子,咬一口还能剩一半,还能夹的住,还能看到里面的馅儿。


3、放心的食材要品牌强强联合。喜家德的面粉是一加一天然面粉,肉用的雨润的冷鲜肉,鸡蛋用当地最好的鸡蛋,原材料都跟联合利华等顶级供应商合作,保障品质。


有了这几个,就能够规避不敢在外面吃馅儿的传统,喜家德才能致力于创造顾客满意。


|3、用共同成长征服伙伴|


人才流失一直是餐饮企业的痛点。喜家德有自己独特的方法。



让别人和你一起成长,一起致富,友谊的小船才会走得越远。


喜家德提出了“帮助伙伴成长”,倡导“利他”精神,并用利益驱动。40岁的创始人高德福以自己为榜样,提出在退休之前要培养出100个赚1000万的人。


现在,喜家德内部已经形成了“共识”:谁帮助的伙伴越多,谁的收获就越大,谁能当好师傅教会徒弟,谁的发展就无限大。


比如,有一个来自农村的妇女,是喜家德擀面皮的“总教头”,喜家德所有擀皮的都是她教的。教会的人越多,她的价值就越大,现在她也挣到40万。


|小结|


最后,内参君想说,就像火箭的设计需要“分级”,上楼需用梯子一样,一个宏大的目标总是由一个个阶段性小目标累积而成的。


在现实中,人们做事之所以会半途而废,往往不是因为难度较大,而是觉得成功离得太远。很多企业之所以会倒闭,不是因为他们的目标太大不可能完成,而是因为他们没有给自己订阶段性的目标。


宏大的理想、高难的目标可以有,关键是要化整为零,分阶段地去实现。高建峰说。


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统筹:刘晓红|编辑:王艳艳|视觉:陈晓月

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