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学习麦当劳这家餐厅差点毁掉,还好它这样起死回生!

2016-11-08 黄宏森 段明珠 餐饮老板内参


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《摩登时代》中卓别林在流水线上拧螺丝,成了美国大工业时期的经典形象。 在餐饮业,去厨师化就是工业化。很多餐企设立工作站,将每个岗位、每道工序变成工作站,员工都变成了操作员。 这样做固然可以大规模标准化复制开店,但菜品的口味也随之工业化。然而消费者的味蕾越来越挑剔,牺牲口味,也让消费者流失。 

南京塔可餐饮文化管理有限公司创始人俞杭宁自称,曾走了工业化的弯路,现在要回归手工作业,向半工业化发展,培养自己的厨师长和店长。


今天,内参君就带大家来看看他所走过的这段路。

餐饮老板内参 | 黄宏森  段明珠 发于北京




 1  


为了标准化,我走了一段弯路


2008年,塔可还是南京的一个本地品牌,和南京万达河西店合作后发现生意非常好,随即上马第二个项目,之后在很短时间内开了十几家购物中心店。




然而,规模急速扩张带来了一系列问题,比如远程管理难协调、远程配送各种误差、信息化程度低。


结果俞杭宁发现,自己每天花费大量时间不是在研究服务、营销,而是天天着急想办法处理快到期的货物。


塔可想到了走标准化道路,为此请了一批有大型餐企经验的空降兵。但是这些空降兵很快出现了水土不服,其思维方式无法与塔可兼容。


同时,老员工觉得公司重视前场不重视后场,纷纷离职,这导致公司管理成本越来越高。


更让人头疼的是,因为餐厅就是按照SOP(标准作业程序)做菜,没有厨师长的概念,餐厅口味下滑严重。一度,公司员工请人吃饭,都不愿意请在自己的餐厅。


公司陷入了恶性循环。




 2  


为什么极致标准化不靠谱?


2011年,塔可开始“拨乱反正”,重新定位于休闲餐。






俞杭宁当时反思,休闲餐不是快餐,尽量不要去厨师化。因为一去厨师化,就变成快餐了,快餐是填饱肚子,但谈不上美食。

 

既然是做休闲餐,就要讲究美食、讲究烹饪技术;对于厨师来说,还是要把自己当做一个手艺人。

 

塔可在餐饮标准化道路上走的这段弯路,让俞杭宁有了三点思考:


1.工业化不符合国情


美国从夏威夷到纽约,3亿多人吃的东西是一模一样的。但在中国就不一样了,广东吃云吞面,河南吃烩面,一方水土养一方人,不能完全照搬一个口味。



2.消费升级


消费升级意味着,快餐市场份额会相应降低。再者,中国人就是再没钱,也想吃口好的。


塔可最早的客单价在60块,使用的是加工程度较深的调理牛排。后来俞杭宁决定将这个品牌定位于中端消费群体,改用原肉制作,虽然成本高,但更受消费者欢迎。



此后,俞杭宁把调理品全部从菜单上去掉,增加很多手工作业的菜品,还把客单价提升到了80多块。目前,塔可一家店周末单日流水可达4~5万元。



3.无法留住核心员工


俞杭宁还发现,在流水线工作站模式中,每个员工进来都想当店长,不想当厨师。


然而,要当店长,从后厨到前厅,每个工作站都要做过。如果一个人身在厨房,心却不在,怎么能够做出好作品来?怎么能保证菜品质量?


再比如,有家快餐店开了100多家分店,也是工业化中央厨房做的配送,有员工在店里担任厨师两年,回老家过年发现自己并不会烧菜,由于缺乏成就感,年后就辞了职。




 3  


标准化和工匠感怎么和谐共处?


怎么才能在后台做了足够的工业化,同时又在前端保持足够的个性?

 

1. 先说塔可标准化的一面


塔可全国有六十多家店,要做到味道一样,是一件很难的事情。为此,塔可现在的半工业化尝试是,把一些大量重复的工作分包出去。

 

比如,塔可把牛排用中央厨房做好预处理,真空包装运到各个门店。这是因为,如果用人工操作牛排切分,老手和新手切的手艺不一样,厚薄大小、去筋的水平也不一样,因此,用人工处理很难控制火候、保证稳定出品。




此外,塔可还将酱料、调味料分包出去进行工业化处理,找净菜公司把菜洗干净、切分好。

 

2. 再说塔可个性化的一面


在半工业化的基础上,塔可的厨师有了30%的自由发挥空间。

 

塔可希望厨师发挥出更大的主观能动性、热爱自己的工作,把烹饪技术当作艺术。


塔可请来的都是做西餐二十多年的大厨,他们以前服务的人群,其客单价都达到了800—1000元,现在服务的人群其客单价在80元。怎么能让这群人觉得工作“有面子”、有动力,就是塔可下功夫的地方了。




 4  


培养子弟兵,不找空降兵


塔可希望找“白纸”培养成自己的子弟兵,无论是厨师长还是店长。

 

1. 对厨师长的培养


首先,塔可努力多邀请大厨加盟,实在来不了的,就是请来做顾问也行,能来几个来几个。这些大厨就是塔可菜品研发的原动力。


然后塔可就把这些大厨的弟子引入,当厨师长来培养。同时,塔可把菜品流程都做成SOP,把研发中心建好。


2015年开始,塔可建立了自己的产品经理制度,在俞杭宁看来,只有产品经理才能把握住市场变化。




2. 对店长的培养


公司大部分店长都是从基层做起的,包括督导,小区经理。还有至少1/3员工是大学毕业就到塔可上班,所以忠诚度很高。


店长的培训周期最起码要一年半到两年,如果能力强的话一年就能培养出来。


原则上店长需要学会排班,订货,开会,还要做大量的训练,SOP。

 

3. 对传菜员的培养


传统餐馆,服务员和传菜员是两个岗位,需要协作。这往往导致一个结果:传菜员把菜端到客人旁边了,客人眼巴巴等着服务员上菜,可服务员正忙活别的事情。


塔可就想办法从餐厅动线设计上彻底解决这个问题。


在塔可,服务员就是传菜员,继续晋升就能变成监督员。

 

4. 最终需要强大培训体系


在自己摸索员工培养模式之外,塔可也在学习国际连锁企业的培训系统,俞杭宁认为外企的这套系统其实相当强大。


现在,俞杭宁正在着手建立塔可大学,培养自己的讲师体系,引入外部的专业力量。



·END·




统筹丨关雪菁

编辑|温馨 段明珠  黄文潇   视觉|阿部





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