疫区免费餐食、卖自热饭、试水数字化，乡村基的硬核自救之路

疫情带给餐饮行业的影响还在持续，营业额断崖式下滑，损失还在扩大。体量越大亏损越大，在止不住的流血中，很多餐饮企业开始展开自救。

乡村基这家在全国有900多家直营门店、1.9万名员工的中国最大直营连锁中式快餐品牌，到目前的亏损额已经过亿。

在疫情面前，乡村基在李红的带领下走出一条堪称“教科书”的硬核的自救之路。

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每天为武汉免费供应上万份餐食

武汉封城后，城里饭店大都关了门，整个城市对餐饮的需求却非常大，这里仅外来医护人员就有4万多，加上病人、隔离的人，火神山、雷神山的工人，政府职能部门的人……

今年1月24日（除夕夜），武汉大米先生接到通知：即日起，150家门店全部歇业。

这如同当头一棒，给整个企业打蒙了。150家门店，包括很多留在武汉的员工，歇业之后能做什么？这成为摆在我们面前的一大问题。

哪个医院需要支持，距离最近的店就能供餐，而且本来就有50家店计划春节营业，厨师和原材料都有储备，都贡献出来。

当天晚上，从一些渠道了解到，武汉当地很多医护人员都吃的方便面。乡村基和大米先生共同决定，第二天工厂马上开工。

次日，我们的中央厨房生产了10000盒自热米饭，并在初一晚上发车，千里送往武汉的医院，让当地的医护人员可以吃上一口热饭。

火神山医院建设期间，承建的中建三局伙食供应不足，每天免费为工地工人提供700来份饭菜，一直供到医院竣工。

从那时到现在，每天为武汉抗疫一线的人们提供上万份免费饭菜。每家店都在超负荷运转，大家一天工作10个小时，特殊情况更长。

最紧张的一夜：通宵做完1800份早餐，员工们累得站不住，实在顶不住了，但还是坚持下来了。

其实，疫情期间的生存就是一场“极限挑战”。在没有收入的情况下，每一分钱都要去计算，每一个人都需要担负起责任，勒紧裤腰带过日子。

乡村基作为一家快餐企业，同时是一家强调性价比的快餐企业。员工在多年工作过程中已经养成了节俭的习惯。

节省成本是我们很重要的工作。乡村基应对此次疫情，希望让全体员工都成为销售人员，每个人都担负起客户开发的责任。包括我在内，都有各自的指标。3月7日，我也亲自上直播为公司进行了宣传。

最后，企业在经营过程中的信用体系建设也很重要，“吃水要靠平时挖井”。乡村基在24年过程中，与供应商、房东、银行投资人等都保持着诚信的关系。

“和顾客在一起，企业才能活得好”，这是乡村基人的信条。即便遭遇寒冬，环境恶劣，但我们相信，能够活下来的都是适应力强的企业。这也符合达尔文的进化论，能够快速适应，才能活得更好。

在应对疫情过程中，乡村基也注意到，对于员工来说，有时候信心比黄金更重要。

乡村基在初期李红就给所有员工写了一封信，宣布疫情期间不裁员并且按照国家规定发工资等相关信息的通知，以此稳定员工。

同时，此举也是为了与员工形成合力，共同战胜危机。

乡村基有一个信条：平凡人创造不平凡。一些餐饮基层员工虽然文化程度不高，但具有朴实的特质。在形成合力的过程中，我们想扭转他们从一个打工者到主人的身份认知转变。只有这样，他们才会设身处地地和企业站在一起，共度难关。

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疫情下的自救

从创业到现在，乡村基共经历了三次大的波动：第一次是2003年非典时期，第二次是2008年金融危机，第三次是今年的新冠疫情。

李红从16岁开始成为一名厨师，截至现在，刚好28年的快餐生涯。这里，也非常感谢我们的顾客24年给予的支持。

做一顿好吃的饭，让离家在外的人们感受到家的温暖，这是乡村基创立之初的朴实经营理念。做饭，是乡村基人的爱好，也是主要工作。

截至目前，乡村基集团共有900多家门店，接待人数12亿人次。按照预期，3月将达到上千家。

回顾以往乡村基经历的三次大的波动。作为企业掌舵者，我深刻认识到了什么叫做“不确定性”，也在积极了解风险防控。

2003年非典时期，乡村基仅有20家门店。当时，原建设电影院处有一乡村基门店，年租金100万，疫情影响，经营压力很大。

2008年时，我去参加风投的年会，对红杉资本CEO写的一封信记忆犹新。

今年疫情造成的影响更大。乡村基拥有19000多名员工，但我们一直在做风险管控。我认为，世界上没有绝对的安稳，风险管控应该成为企业运行过程中的一项实质性工作来落实。

“2003年非典给我们上了很好的一课”，2003年的非典教给乡村基的是，要随时做好应对危机的准备，乡村基一直以来都有一个原则，在业务扩张之余留出一部分的储备资金，至少能保证半年没有收入还能生存的资金。

这来自于松下创始人松下幸之助的启发，十几年前，李红看了松下幸之助的自传，里面提到的一个点让她印象深刻：一个企业必须要储备现金，以备不时之需，能保证两年到三年没有收入的状况下还能够生存。

“当然我们也没有能撑两年三年的资金，但是我在想至少应该要做出半年的这种准备吧，在没有收入的状况下至少要撑半年。”

多数餐饮从业者对于现金流的理解是：餐饮业不缺现金流。但从这一次疫情的影响来看，其实也缺。

现金有入有出，若没有固定收入，只有固定支出，很多餐饮企业活不过3个月。

所以乡村基一直将现金流的管理作为第一生存法则。管理过程中需要注意以下4点。

首先，从长远目标来看，连锁企业要掌握好扩张频率，避免“高举高打”。乡村基对于现金流的管理，除了当年的资本支撑，还要有剩余。剩余现金会作为储备金支撑未来企业过冬。储备金能够支撑企业经营的时间，最好在半年以上。

其次，企业要控制资金的使用效率，将钱投在保持核心竞争力的地方。

对于乡村基来说，每开一家新店，在其爬坡期，需要保证储备3个月的现金流，才算合格。

第三，现金流的管理需要注重财务稳健保守，尽量不投资对于企业主营业务没有帮助的项目。

最后，现金流的管理还需要注重工作效率，这与企业日常经营的功力有关。工作效率、生产效率等是影响企业资金产出的重要因素。

事实上，在疫情前乡村基有过一些资本方面的接触，在她看来，资本对于企业来说是一个很好的合作伙伴，能够帮助企业成长。

不过当下并不是一个引入资本的好时机，在资本怀着抄底餐企的心态下，企业的估值会受到很大影响，所以目前资本引入计划已然暂停。

一方面是考虑到估值，另一方面也是受限于精力。

当下乡村基从上到下都投入到了业务恢复中，目前，乡村基恢复营业的门店比例在2/3左右，以线上经营为主，业绩恢复到了疫情前50%左右，这背后，多年的线上化布局起到了不小作用。

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试水数字化

乡村基算是最早一批探索餐饮O2O的企业，除了提供堂食的门店的标准店（堂食、经营面积200平以上、菜品最丰富SKU）和社区店（在社区周边）外，还有一部分专门提供外卖服务互联网门店，这很大程度上填补了堂食大幅下滑下产生的业绩损失。

数字化升级，这一点是餐饮行业的热门话题，也是疫期能突破进化的技术。

为了进一步拓展线上业务，乡村基完善数字化能力，并且取得不错的成效。

比如，利用点餐小程序，在门店复工后，实现“无接触”点餐；开发外卖小程序，利用小程序、生活号双端运营，拓展到家服务，盘活私域流量；试水直播，进一步拓展用户触达和销售渠道。

来自乡村基方面的数据，疫情期间线下“无接触”小程序点餐提升200%；外卖小程序贡献增量30%；自热米饭上线淘宝直播的一个月里，销量突破百万。

自热米饭是乡村基前年开始打造的一个新业务，去年12月份才全程上线，它的推出恰好赶在这次疫情，并在此次抗疫中起到了很大作用。

大年初五，乡村基向武汉捐赠了1万盒自热米饭连，用于解决医护人员吃饭难的问题，之后乡村基又向武汉追加了几次捐赠。

作为一个从传统餐饮业务向零售化的探索，自热米饭推出的初衷是拓展销售边界、服务消费者多元化的消费场景，不过李红也坦言，这部分只是一个补充。

未来主要的精力还是会放在乡村基的基因，最擅长的门店快餐内容服务的打造上。而且目前这个业务也还处于探索中，长期的效果还有待观察。

针对此次疫情，乡村基对基层管理者赋予了更大的责任，让他们以最快速度找到应对的办法，形成战术，去决策、去追击。这其中，前面提到的企业价值观起到了很大作用，因为他们已经养成迅速思考应对办法的习惯。

对于高层管理者，很考验他们平时的功力。

乡村基的高层管理者在2019年11月已经完成2020年全年发展方针计划，但受疫情影响，需要全部推倒，重新部署，如武汉门店歇业却不闭店期间的工作实施等。

当遇到紧急状况，实际上企业唯一的办法就是迅速改变人员自己对于原本事件的认知，面对不确定性进行分析与调整，只有这样，才能生存下来。盲目的悲观与盲目的乐观都不可取。

疫情期间，乡村基仍然在坚持培养员工学习的能力。

一些门店关闭，员工放假休息。我们展开了线上学习，并且获得反馈。管理层通过直播等形式学习后进行优秀案例的分享，为其他店长赋能。包括菜品研发等工作，乡村基的厨师也一直在进行学习。

很多餐饮企业的掌舵者平时多注重业绩的开发，忽略了运营能力的加强。通过这次疫情也促使他们进行反省，因为信息技术的投资不足，造成了机会的遗失。

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来源 | 餐饮O2O、商界、零售老板内参

整编 | 小贝

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