决定企业生死的三个维度

查看原文

其他

决定企业生死的三个维度

Original 2017-12-13 王德培 福卡智库

当下，无论是老企业还是新企业都普遍感到“日子不好过”。

131岁的可口可乐就是其中之一，公司的当家产品——碳酸型饮料竟然卖不动了！据说，可口可乐大中华区总裁焦虑到每天晨跑时一路翻看垃圾桶，只为了解消费者喜欢喝什么。

确实，全世界最大的饮料品牌，堪称饮料界的传奇，深得巴菲特“宠爱”，被认为具有宽阔“护城河”的可口可乐，近年来一直在走下坡路。

从2012年至2016年，可口可乐的业绩分别是480.17亿美元、468.54亿美元、459.98亿美元、442.94亿美元、418.63亿美元。

截至2017年6月30日的上半年，可口可乐的净收入为188.2亿美元，同期下滑了14%；归属股东的净利润为25.53亿美元，同比减少了48%。

从2011年开始，可口可乐的投资资本回报率从 13.2% 下降到了 9.7%。为此可口可乐已经开启换帅、裁员、重组等动作，以挽救下滑的业绩。

另一个大牌企业IBM的日子同样不好过。

今年第三财季，IBM营收为191.53亿美元，这已是连续第22个季度出现下滑；净利润为27.26亿美元，比去年同期下滑4%；来自于持续运营业务的利润为27.26亿美元，比去年同期也下滑了4%。

巴菲特直言看错了IBM，近几个月来一直在减持IBM股票。

回想2011年，巴菲特为IBM投入了超过100亿美元的资金，使其成为伯克希尔-哈撒韦最大的投资项目之一。

如今伯克希尔-哈撒韦减持了它们持有的IBM股份中的31.5%，至3700万股。

即便是巴菲特的“新宠”——苹果公司，在缺乏创新的质疑声中，iPhone热度大不如前，销量在2016年进入横盘期；苹果大中华区的业绩连续6个季度下跌，今年第三财季营收只有80.04亿美元，比去年同期的88.48亿美元下滑了10%。

老牌企业“不得安生”，企业新贵也无法保持风光。

曾经被视为颠覆者、宣称拥有“三大颠覆”和“两大领先”的乐视已深陷泥潭，贾跃亭被迫辞任CEO、大规模裁员、乐视体育败走麦城、乐视汽车风雨飘摇。满载梦想的特斯拉同样是和问题、危机相伴相行。

出现这种状况，是因为企业正脆弱化。

对于老企业而言

脆弱化的典型表现就是企业曾经的优势或者说护城河支离破碎甚至消失。

公认的企业护城河主要有无形资产，较高的客户转换成本、低成本优势、网络经济优势、研发能力等几项关键要素。

然而，对于任何企业来说，其护城河的形成都是有条件的，换句话说，该护城河能够发挥效用是与一定的环境条件相匹配的。

就拿可口可乐来说，其品牌效应以及由此形成的客户黏性、市场规模被认为是可口可乐坚不可摧的护城河。

曾经可口可乐公司总裁的那句“即使一把火把可口可乐公司烧的分文不剩，公司仅凭‘可口可乐’这一品牌，就可以在几个月之内重新建厂投资，获得新发展”被奉为经典。

而巴菲特曾经在解释为什么买可口可乐的股票而不是宝洁时也曾非常肯定地表示：“二十年以后，可口可乐每卖出一瓶能赚得更多，而且可口可乐的销量也会比现在增加很多。我不知道可口可乐涨价能涨多少，销量能增加多少，但是我知道它的售价和销量都会往上走。”

也就是说，基于可口可乐的护城河，巴特菲“更看好可口可乐的销量增长潜力和定价权”。

但是，可口可乐的护城河是建立在人们嗜好碳酸饮料的时代基础上的，当碳酸饮料被视为新时代的香烟时，可口可乐的护城河实际上正被瓦解。

如今，世界卫生组织和各国食品药品局等机构建议减少饮用此类饮料，避免摄入过多糖分；而为了降低人们对碳酸饮料的购买欲望，美国一些地方政府开始征收“汽水税”。

同样道理，诸如“IT服务一旦选用了IBM软件就被终身捆绑了”的高客户转换成本也是基于不变的技术条件，一旦技术、消费变化了，所谓的高客户转换成本瞬间就会化为乌有。

曾经的诺基亚在非智能手机领域建立的霸主地位就因为智能机时代的到来而土崩瓦解。

曾经的护城河变成企业的软肋让企业风光难续甚至不堪一击。

对于新企业而言

脆弱化的典型表现就是速生速死。

传统经济时代，企业的发展往往要历经较长的积累期，忍受“待字闺中人未识”的煎熬。

然而，在互联网经济时代，更多的初创企业被资本和竞争压力所裹挟，走的是一夜爆发、爆红的道路，但也因为缺少沉淀，还未站稳脚跟，就奔跑着冲向死亡。

比如博湃养车，这个曾经月订单超过150000单、业务辐射中国22个城市、被投资人认为将成为如滴滴、美团、摩拜一般的独角兽企业（估值超过10亿美元的企业），从创立到倒闭，仅用了19个月。

血检独角兽Theranos从估值90亿美元到濒临崩塌只用了6个月的时间，如今已宣布退出血检界，“仅次于特斯拉的、改变世界的创业公司”沦为骗局。

事实上，近年来，全球独角兽企业激增的同时又在批量消亡的状况表明，初创企业的脆弱性相比传统经济时代有过之而无不及。

而新老企业脆弱化的另一面其实就是企业短命化。

实际上，如今全球企业都呈现出寿命逐年缩短的趋势，相关统计数字也提供了佐证。

根据企业的标准普尔500指数（S&P500），1960年代大企业的最长平均寿命为61年，现在只有25年。日本企业的状况与此近乎高度吻合，2015年日本破产企业的平均寿命只有24.1年。

中国企业的平均寿命同样符合这一趋势。

2010年中国民建中央发布的专题调研报告《后危机时代中小企业转型与创新的调查与建议》显示，中国中小企业平均寿命仅3.7年，而普华永道会计师事务所发布的《2011年中国企业长期激励调研报告》显示，中国中小企业的平均寿命仅2.5年，这两个不同年份的调查数据虽然有些出入，但总体上符合中国企业过去“一年发家，二年发财，三年倒闭”的特征。

然而，即便这样已经成为中国社会之痛的短暂的企业寿命，如今还在被压缩。

有数字显示，中国中小企业寿命已经降至1.9年，更有甚者称已缩短到11个月，虽然这两个数字的权威性和准确性尚待考证，但从近年来从传统企业到新兴企业风起云涌的批量死亡情况来看，企业平均寿命势必正被加速拉低。

对于上述状况，一些分析将其归因于企业运营、管理等发展瓶颈。但实际上，企业脆弱化、短命化是时代拐点的必然。

毕竟，在大拐点时代，企业生存的环境急剧变化，不确定性前所未有地放大，技术、需求、政策等的变化随时都会对企业存在的根基釜底抽薪。

比如，随着大量的多功能一体机的上市以及手机拍照的普及，扫描仪和传真机的市场迅速萎缩，众多扫描仪厂商失去立足之地。而政府的专车政策则是把Uber挤出中国市场的重要原因之一。

显然，固然企业发展的各种问题、瓶颈可能会要了企业的命，但更要命的是，大拐点时代的各种变化往往让企业身不由己，在不知不觉中走向崩塌。

诺基亚CEO那句“我们并没做错什么，但不知为什么，我们输了”是对这种无奈的最好诠释。

而在这种时代，拐点有多大，企业就有多脆弱、多短命。

比如，二战后航空工业从螺旋桨时代进入到喷气时代的技术大变革时期，就带来了传统航空工业圈子的大洗牌，让飞机制造成为小国玩不起的游戏。

作为飞机诞生地、但航空技术长期落后于欧洲的美国借势一跃超越德国和英国领先世界，而美国国内的众多航空企业也在历经春秋战国的比拼后淘汰出局，如曾经的行业翘楚寇蒂斯就在技术大变革中没有跟上时代发展的潮流而消失在历史的尘埃中，北美、沃特、共和等企业也在风光一时后退出历史舞台。

如今，全球正处于从传统经济向新经济转向的时代，拐点远大于此前的经济危机和战争，这也意味着企业的脆弱、短命也将是史无前例的。

正是在这一背景下，2009年出版的、被奉为管理学宝典的《追求卓越》一书中，被遴选出来作为学习样板的43家公司，在该书发行不到五年的时间内就死了一半。