行至中场，超市“战疫”的坚持与变局

 ■  撰文  |  颜菊阳    编辑  |  李 华

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2月17日，是北上广等大城市非必需行业春节后复工的第一天。

作为民生行业的超市卖场，尤其是一线店员、到家配送员，则已是“高强度作战”，持续了30个日日夜夜。

他们奋战在疫情防控一线，承担的是保供职责，维系社会稳定。他们当中，也有许多值得称赞的事例。

而在新冠肺炎疫情防控，行至“总攻”时刻，商超零售业也来到“战疫”中场阶段，

中场时刻，我们共勉。

一

民生

2月17日，永辉超市向全国近1000家门店、10万多名员工发公开信，勉励继续坚持。

北京超市发，作为北京市应急物资储备单位，同日宣布进入抗击疫情连续作战的第30个日夜。

而这基本是当下中国所有超市的共同姿态。保障老百姓“菜篮子”和“米袋子”，中国超市的2020年春节都在同样地夜以继日、保供稳价。

由于春节返乡和疫情的双重原因，许多餐饮、服务门店都停止了营业，超市成为很多城市里温暖老百姓的最后一道屏障。“我看附近饭馆都关了，看你们店还开着，东西还那么齐全，我这心里一下子就踏实了。”一些顾客对超市说。

顾客对超市发的留言

这场保供稳价的战役，需要能力，需要责任心，更需要担当。

疫情下，超市到店员工和到家员工压力最大。他们也害怕疫情，却依然克服困难、奋战一线。永辉超市贵州门店小店长陈小花，三天徒步百公里返回工作岗位。步步高超市湘潭金海店全渠道小店店长陈轶强，疫情以来连轴转连续15天延时工作，实现100%的小店履约。

生鲜传奇有的门店店长因为小区被封，怕出去进不来，就睡在门店。供应商都不送货了，干部自己到仓库做起搬运工抢货。仓库人员奇缺，副总、总监们天天夜里驱车去做拣货员。

超市发董事长李燕川，有亲历过2003年非典战役的经验。早在1月21日，超市发店内发生口罩集中购买情况，李燕川第一时间做出预判，要求采购部广开渠道，要以平时5倍的量，对民生商品、消杀商品及口罩大量备货。当时，市场上还有部分N95口罩存量。加上良好的门店运营规范等，这些经验让超市发自疫情出现至今，做出了0商品断货、0商品涨价、0员工感染的成绩。

大年初二，超市发疫情小组市场监控人员发现店内客单价急剧上升。显然是顾客恐慌，导致集中购买民生商品。超市发当即上报市区商务局。当时，由于疫情导致各地封村、封路，很多配送车辆无法进京，新发地大白菜已经涨到3.5元每斤，一些地方出现“天价”白菜现象。超市发当即连夜指挥配送中心派车去河北产地自提货物，第二天在超市发店内的大白菜售价1.39元每斤，平抑了菜价，也使北京市的菜价逐步趋于合理。

按北京超市发统计，疫情期间，其果菜配送中心配货量高于平常配货量的3倍，而人力只有平常的五成。在全员支援下，超市发果菜配送中心已经连续8个昼夜停休供货。截止至今，果菜配送中心累计出车1469次，行驶54794公里，配送量4000余吨，让各种蔬菜无一出现断货、涨价。

同样的，基本上所有超市都会对猪肉、蔬菜、水果等需求量大的品类，实行重点供应商日配制，对储存量和供应量都做了保障。

永辉超市一线采购人员全体停休，返回产地及批发市场，组织货源，启动民生商品及重点商品应急储备。

步步高超市在疫情下对猪肉、蔬菜、水果等需求量大的品类，实行重点供应商日配制，要求物流中心保证日均600吨储存量。

春节以来，生鲜传奇每天供应500吨食材，保障百姓日常所需。

疫情之下，有超市在，老百姓就用不着恐慌。

二

用工

很多超市1月份的销售额都同比实现大号双位数增长。实现这样的成绩则来自于底子要硬，供应要强。

永辉超市1月商品销售额超过125亿元，无论销售额，还是商品销售件数，均实现大号双位数同比增长。1月份，步步高超市销售收入同比增长43%。北京超市发1月份的业绩同比上升两位数。

年后复工，生鲜传奇连续几日单店销售平均达5万元。一些门店甚至一天销售了12万元。要知道，一家生鲜传奇门店的标准陈列，饱和量也就12万。

“订单接不过来，大量的门店销售超过6万元，我们门店设计的饱和强度只有5万。毕竟只是200多平米的店。而且营业时间也比正常的短，现在一天的营业时间要少4个小时。”生鲜传奇创始人王卫告诉《商业观察家》。

超市销售是上来了，可是“弦崩得紧”。

一方面是一线紧缺的用工，员工连续高压作战，不堪重负。另一方面是防疫大环境有些局限，导致超市也处于一些成本提升状态。

看着员工透支的疲惫，还在咬牙坚持，超市发董事长李燕川说“自己掉了好几次泪”。

北京超市发的配送中心，连续作战已经近30天没休息了。超市发总部到正月初三停休。“精神绷得太紧，会出问题。”但疫情未告结束，超市发也没有办法，只能加大总部干部下店送温暖、慰问、帮扶，帮助一线解压。

特殊时期，生鲜传奇也是总部人员加大到店帮扶频次。

但随着防疫工作的持续推进，大部分超市不仅是“人有点累了”，同时也都开始感觉到更方面有点紧张。一方面是防护物资紧缺，一方面是由于各地封村、封路，物流承压。

更头疼的是“用工紧”。

甘肃张掖新乐连锁超市日前向餐饮、酒店借了100多人，全部在车间打菜，才解了新乐超市的燃眉之急。超市发则靠与餐饮企业共享合作，及招聘大学生做兼职，解决用工问题。

餐饮业店员和超市店员，仅从工资收入看，似乎差不多。零售业招工餐饮的难点在于，餐饮业一般管吃、管住，超市则不负责。如果加上吃、住，餐饮业店员工资就比经营低毛利民生商品的超市店员高不少。尤其是一二线大城市，外地或农村来的打工者，首选的就是餐饮企业。

疫情发生以来，零售企业和餐饮企业谈合作成为普遍应急之举。很多零售企业的做法是，零售企业出工资，管中午饭。餐饮企业负责住宿及其他，餐饮企业以输出劳务为重点。但各地超市要支付的工资有差异，一线城市用工缺口仍较大。

“用工紧”之外，不论门店所处城市高低线，超市行业还都面临社会防疫下的成本上升。

比如一些地方推行：“学生延期开学，员工可有一人回家照看孩子，视同上班。延期开工的时间里员工上班算加班，要给双倍工资。”

这对于超市来讲，工资双倍完全由企业一方承担，但这还只是一方面，更重要的是对业务运营的影响，加剧了超市员工缺口。

一些零售企业负责人表示：“社会本来就是延期复工，家里就有人看孩子，现在如果还要‘员工可回家看孩子算上班’。小企业哪里扛得住。”

当下，因为防疫非常时期，消费者需要避免出行，要待在家里。这其实也导致超市员工的压力上升。

“人在狭窄空间闲着，很难产生积极心态，外出也只是买菜，所以，人的负面情绪很多都宣泄给了超市员工。加上门店在疫情非常时期，有更多检查，门店员工的心理压力和精神压力都太大了。”一家区域超市的负责人称。

“我心疼我们的员工和店长。比如，前几天因为检查标识的事，把店长气晕过去，今天还在医院。”

现在，疫情非常时期，作为民生一线，超市承担保供稳价的职责，相应的工作压力也很大。

所以，超市从业者也需要社会的宽容与谅解。

三

未来

疫情非常时期，让人们认识到超市的重要性，它对于社会稳定的价值。

这有赖于超市一线员工的奉献。

对于未来，我们最终则会战胜疫情的。所以，我们也需要思考正常时期的超市经营。

这一块，市场会有一些分歧。

生鲜传奇创始人王卫认为，超市行业中长期不能乐观。

“眼下的新冠肺炎病毒只是一次疫情，危害有，但不会太大。关键看后续经济发展，如出问题，就是一场持久战了。”

生鲜传奇的同店同比增长当下平均达到三位数。但是，王卫有危机意识：“要考虑整体经济情况，如果下半年消费者购买力下降，（那么）控制好现金流，对效益差门店的调整就刻不容缓。”王卫在一个零售商超的分享群里说道。

浙江家家福超市董事长张建新也担心，“估计疫情后，我们的日子也不会好过。主要的担心是消费能力下降。”

在此次疫情中，显见的是有供应链能力的超市企业没有出现太大问题，尤其是直营店体系的企业。

因此，可以说灾难或许也能成为零售进化的催化剂，催生更多适应社会发展的零售业态。把适合人们未来生活需求的形态加速呈现了。

比如因为疫情，多个电商和到家平台，都低成本实现了获客，很多生鲜电商都爆单。因为他们的购物便利性价值被更多消费者看到了。这个时候，如果实体超市没有到家服务，既无法抓取年轻顾客，既有客群也面临进一步被分流可能。

2月5日，生鲜传奇百家门店也紧急上线App/小程序商城。同步开通到家服务。提供线上商城＋前置仓＋预约到店自提＋三方O2O平台等多种线上履约模式。同时，生鲜传奇开始在门店大量推广能有效与外界隔离、食用更安全的盒装食材。王卫判断加工商品、盒装商品未来会更加广泛地被接受。

张建新也认同到家业务的机会。一个单日，家家福超市到家做了20多万元的销售，占比能到10%。疫情非常时期，因为到家服务能避免人群聚集，需求暴增。导致超市上线到家业务都比较仓促。张建新坚定看好后期门店在商品规划上做设计提升后，到家业务还能更好。

同样，新乐超市在张掖的“到家”服务试水也是开门红。“上线第一天就做了2000单。明天可能翻倍增涨。”新乐连锁超市董事长李玲说，当地政府全力推“到家”服务，把邮政派来给超市送货，一下子让门店松了口气。

疫情之下，很多区域超市，是第一次真正把线上线下有效地融合了，或者说第一次开始真正认真思考这个问题。

各地年销体量在10亿-30亿元左右的中小超市的到家业务被“启蒙”。

这种“启蒙”，要晚于全国性布局的大型商超。

一方面是因为疫情非常时期，需求大爆发。让大家看得更明白了，形成了普遍认知，趋势不可挡。

“10亿体量”大多都是在低线单个城市运营，市场总盘不大，所以，新需求不会马上规模体现。

一般来讲，新东西都需要更大的市场空间才能“成势”。此次疫情则是一次肆虐中国广大二三线市场的疫情。

另一方面，能力不一样。“10亿体量”之下，是很难有能力独立来推一个线上新东西，来做数字化业务的。因为这些东西需要大量投入。

线上业务没有地理空间限制，是消费者目的性前来购买，相对不依赖门店选址。所以，它的架构成本、门槛其实更高，履约成本也很高，比线下要高。

过小的体量，抗风险能力、趟坑的能力是相对不足的，需要结构性调整的东西，只能跟随。因此，需求没有在当地大爆发的时候，推行到家业务的“意愿”也是不足的。

此次疫情导致客单价大幅提升，“到家”业务原来算不过来的成本账，通了。也是区域商超到家业务被“启蒙”的原因之一。

不过，对于未来，线上到家业务也有疑问。比如，当下活跃的纯线上平台也有些业务瓶颈问题。

首先，很多生鲜到家平台一度都叶菜、猪肉紧缺，显示了供应链的不足。同时由于配送人员不足，都无法有效送货。疫情非常时期，因为遭遇用工荒，后台的拣货效率能力也不高。

这让超市、生鲜超市成为很多城市民生需求解决的唯一“去处”。很多消费者也更愿意到线下。

所以，一方面是线上服务的便利性优势展现，而另一方是线下的供应稳定性、订单履约效率优势展现。这两块在疫情非常时期，都把价值做得很足。

那么，疫情之后，线上线下又该如何分配、融合呢？

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