跨组织合作，我们可以从零盟身上学到什么？ | 专题
导读：
社会问题正在变得愈加复杂和快速变化，越来越多公益组织已经意识到必须要打破组织间的藩篱，在一些议题或地区范围开始探索共同的行动。然而由于缺少跨组织合作的知识、工具和经验，再加上能力和资源的不稳定，我国公益领域内跨组织合作的成功案例比较有限，大多还处于观望、尝试的萌芽阶段。
基于此，善导希望通过梳理一系列不同类型跨组织合作案例（如关注不同议题、处于不同发展阶段的案例），将阻碍/推进公益组织间合作的“黑匣子”打开，得出一些可供借鉴的经验或教训，让前进者更加有力，让后来者减少试错成本。本篇是第一篇：零废弃公益联盟，特别专访与其进行了多年深度合作的善导联合创始人及协作者Heaven来与大家进行对话分享。
名称：零废弃公益联盟（以下简称“零盟”）
成立时间：零盟成立于2011年，2021年在新战略下正式更名为零废弃公益联盟。它是由国内关注垃圾议题的机构和个人共同发起的非营利的行动与项目合作平台，致力于促进政府、企业、学术机构、公众及社会组织等各界在垃圾治理过程中的沟通与合作，推动中国垃圾管理、循环经济和低碳经济的正向发展。
缘起：2011年10月29-30日，中国关注垃圾议题的环保组织在广州举办“2025零废弃行动工作坊”，经历了这次广州会议，中国关注垃圾议题的环保行动者的心紧紧联系在了一起。此次活动的一个结果就是部分与会者决定共同发起“零废弃联盟”。
使命（2022年-2024年）：汇聚民间智慧力量，搭建多方对话平台，共同回应中国垃圾管理的关键问题，推进多元共治，为垃圾治理现代化创造独特价值。
🔗 更多发展历程介绍，详见《聊聊零盟十年行动网络成效和遗憾》
Q：在上次的直播中，我们了解到善导在10年前就与零盟有合作了，那时候善导和零盟都是刚起步的阶段，请问当时是什么情形他们会来找善导？你又是因为什么机缘与零盟结识？
Q：在这个册子里，零盟将自己的发展分成了三个阶段，分别是2011-2016年——积极探索的五年，各项业务初具雏形；2017-2020年——明确使命愿景及四年战略发展目标；2021-2024年-新战略制定与推进。回顾这十年，你认为零盟在跨组织合作上呈现了怎样的特点？
Heaven：第一、他们一直都很清晰自己的定位——推动问题解决。第二、他们有一套大家比较认可一致的垃圾管理优先次序的行动逻辑，这可以减少网络内部合作的张力，但这并不意味着他们缺乏多样性。如果你看他们细分的行动策略，会发现各机构之间仍然有差异。第三、他们的发起人团队非常稳定，同时也一直在反思运营团队的意义，包括运营团队自身发展与服务网络发展、引领议题发展之间的平衡。
十几年来，零盟的伙伴数量增加了很多，外部环境也发生了许多变化，这也意味着零盟内部需要不定期进行新的磨合和寻找共识。2011年到2016年期间，他们积极探索各项业务，基本是行动或活动导向，但2016年之后，他们开始思考要以一个具体的目标和行动策略来推动网络发展，于是他们进行了第一次战略规划。由于他们非常关注问题的解决，所以那次战略规划以问题解决为导向。到了2021年，他们又把业务和网络发展融入到了新一版战略规划中，和早期相比，零盟的网络形态和业务形态更加清晰明了。
Q：你刚刚提到一个非常关键的，可能也是零盟非常特殊的一点就是他们核心圈层的稳定性，具体是说目前的执委会，还是说10年前或更早一些时候的工作人员或发起机构，还是说这套规则很稳定？
Heaven：其实都很稳定，核心参与推动的机构以及在里面的核心负责人其实差不多都是同一拨人，后面可能就是多了一些新进来的人。这种稳定性，我想跟他们发起人自身的使命很有关系，他们都是以行动者的视角去看议题，对这个议题也是真的有热情。而且，几个发起人之间也有很深厚的合作和信任关系，但与此同时他们也是非常开放的人，还有他们对议题很认真，对所推动的事情很认真，反思性很强。
Q：也许可以说，发起人身上的反思性、对待议题的态度、彼此间的信任在很大程度上也影响或代表了零盟的气质。截至2021年，零盟共有109个长期合作伙伴，议题涉及垃圾分类、塑料减量、垃圾焚烧、失控垃圾、政策倡导，这么多伙伴，这么多细分议题，他们是如何议事和行动的？
Heaven：这些伙伴之间有公约和工作守则，也有运营团队和执委会。每个职位背后都有一个机构，而每个机构回应议题的方式可能不完全相同，例如毛达所在的机构是关注有毒废弃物问题的，他在参与零盟时也会推动这个议题，带着机构视角参与进来。但同时他们又很关注公共部分，带着很强烈的议题领域的公共视角一起工作。
有时机构间也会形成小的圈层，通过一些工作机制，实现小圈层内部的互动、及圈层间的互动。这样，既保持着个体机构的独特性，又有回应和参与零盟的灵活性。具体的工作机制如定期开会、年度论坛等，但我不太清楚，因为我没有在执行层面上合作过。
（编著注：2022年新战略下，零盟网络分为了不同的圈层，并通过不同的机制，例如零盟伙伴公约、工作组机制、议事会机制、联合行动机制、合作机制、信息交流机制等，和不同圈层进行交流与合作，更有效的推进业务的落地和使命的达成——《为垃圾的旅程——零废弃联盟的十年》）
图片说明：零废弃生态圈
Heaven：我觉得他们其实没啥冲突或矛盾，就是不太会有张力。包括在筹备期，我觉得他们都很顺，他们觉得我要干我就干了，然后就去寻找目标。因为他们都是很有公共视角的人，也有专业的行业视角和领域视角，所以他们不那么纠结个体机构，他们的路径冲突也不太明显，因为就像我刚刚跟你说的，他们基本上就有了一套行动逻辑，思路其实都是清晰的，所以我自己没有特别感觉到他们会有一些特别难处理的张力。
但是，每个伙伴对于零盟中的议题可能有不同的认识。例如，在垃圾分类这个大议题中，大部分机构都在关注前端问题，但其他后端的技术或议题可能被其他人或组织忽视，例如塑料生产、垃圾焚烧不合理规划等，这些问题对垃圾分类也有影响。
在零盟中，大部分伙伴可能只关注垃圾分类，对其他子议题关注度不高。但从零盟的视角，为了形成有效的行动，需要多做一些普及和参与。从2017年开始我就跟他们交流，到现在也只有那么几家机构在参与，其他的议题还没有形成有效的对话或参与。我认为更重要的是在大的网络中，如何在不同的视角、组织和行动之间建立更大的理解，包括垃圾分类的前中后端问题，在战略层面形成更有效的共同理解，以及如何相互影响。
Q：所以，除了发起人比较重要的因素之外，有共识的行动逻辑也是一个非常重要的背景。我在想零盟之所以这么顺，是不是跟他们关注的话题领域已经具备了相对成熟的专业度，比如在做一些行动的时候是有一套成熟的工具，或者规则可以直接使用，而不需要从零开始去探索怎么去做，这也是零盟的一大优势。不知道这么理解是不是对的？
Heaven：可以这么说。他们并不是不生产解决问题的方案，只是他们更注重学习和寻求国际上已经在探讨的、更容易达成共识的行动逻辑。核心团队自己学习后认为这非常重要，所以他们回到国内一直在推动。他们一开始做的是交流会，主要是做行业科普的工作，帮助人们了解环境运动、零废弃和塑料等议题。我认为他们跟国际环保组织在这些议题上一直有联系。所以他们的确就是有你说的那一个优势，在议题上是有一套清晰的理念和行动路径的。
Q：你会用哪三个关键词来形容零盟作为跨组织网络的特点？与你们接触到的其他网络相比，他们身上所表现出来的一些网络建设的共性特点是什么？特性又是什么？
Heaven：每个网络都有其独特的特点，但零盟是为了解决问题而聚集在一起的，问题也很明确。发起这个网络的机构/个人都有强烈的推动使命，这个使命也是为了解决问题。这个使命可以让他们超越自己所在的机构，而回到问题和领域本身。另一个重要的方面可能是包容不同的观点和意见，以实现共同的目标。还有个特点是，零盟由多家草根机构发起的网络，需要通过筹款来推动议题的发展，也会通过品牌项目去做联合筹款，资金的稳定性对零盟来说可能是一个比较大的挑战。
跨组织网络的共性特点是，第一，它们都有多个中心和活跃的推动机构参与，但参与的主体类型可能有所不同。第二，这些网络都经历了活动探索、目标明确、机制建立和战略规划的阶段。第三，不管是哪个网络，都有一些非常执着、认为这个事情很重要的人。
Q：您如何看待组织发展对于一个跨组织合作网络的重要性？零盟有哪些经验值得借鉴？
Heaven：一个网络如果需要长期且稳定的发展，网络建设等发展的工作就无法避免。当不同的机构聚集在一起，我们要处理的不仅仅只有事情：即回应我们为什么在一起、我们在回应什么问题、要如何解决问题。我们也要同时去思考：我们是如何被组织在一起的？决策是如何发生的？我们可以如何更好地在一起合作。
当上面的这些问题被提出的时候，就涉及到网络的发展工作。例如，我遇到很多的情况是，当几个组织形成一个小的议题小组，除了在谈我们要做什么，他们也需要花很多时间去谈：我们谁来负责什么、在一个更平等的关系里决策如何发生。我看到零盟的经验是，网络发展的思考与议题的探索是同步进行的，并且在这个过程中很关注当专职化团队出现后，如何放置运营团队的角色、和伙伴建构起怎样的议事和决策关系、如何形成业务结构等等的思考。正因为对事和组织的同时关注，他们发展出了相对稳定且生长的伙伴关系，让事情得到推动的同时，也有稳固的网络结构在做支撑。
Heaven ：我觉得做网络不是一件容易的事情，或者说作为一个机构在网络里面究竟想实现什么或推动什么，可能还蛮重要的。我们不认为所有的事情都必须通过网络来完成。如果你认可小而美的理念，你可以专注于打造一个小而美的领域。因此，我们需要思考加入网络对机构意味着什么。如果我们没有想清楚这个问题，即使加入了网络，也需要有相应的投入。
网络强调机构主体性之间的平等，每个机构在决策中都有同等重要的投票权。因此，加入网络意味着你需要对网络做出相应的投入。如果你的机构在网络中没有核心价值或意义，你可能不会持续投入，这对网络本身也不利。因此，我们需要清楚地理解为什么要加入网络。即使最初是出于热情，我们也需要思考这个问题。随着时间的推移，这个问题会变得更加重要。
Q：进一步探讨下，你认为对于个体（人或者机构）来说，TA需要具备哪些能力或者做怎样的准备，才能够加入到一个跨组织的合作网络中去？
Heaven：我们自己并没有成功建立过网络，因此我们更多地是作为协作者的角色来观察。在网络合作中，我们认为需要具备一定的开放度——不能期望网络完全实现机构自己的使命。同时，也需要与网络保持连接和合作。因此，机构需要具备韧性和开放度来适应网络的合作。
另外，我认为在考虑网络建设时，需要具备公共性的视角。还有有时候网络建立不起来可能并不是因为机构本身的原因，而是因为这个领域还没有发展到足够的成熟度，或者还没有培养出足够的人才，我认为网络的出现意味着这个领域已经发展到一定程度了，才有可能建立网络。
Q：最后一个问题，结合善导与零盟的合作经验，请您谈谈协作者在跨组织的合作网络发展中的作用，比如在什么阶段、什么场景下，协作会有助于网络的发展？
Heaven：我们和零盟的合作有点长期且随机。长期的意思指，我们的确在过去的十年，有很多的合作。我们并没有特别有意识地去发展协作者的应用场景、或带着这个具体的想象回到和零盟的合作中。过去有过的场景有：一些涉及到多组织交流的论坛（例如年会），议题同频会（同一行动议题下，不同的组织是如何理解、以及各自的位置）、议题愿景共创（同一议题如何共同定义问题、共创改变愿景）、行动战略规划、战略规划落地会、行动经验梳理，都是我们曾经参与过的。
但事实上，如果我们彼此对着协作者的角色、工作场景如果可以跳出具体的主题的场景，回到一个更长期、持续的工作过程看，在很多的场景中，只要涉及到共同讨论、议事和共创，例如工作机制的讨论、计划的制定、政策解读与交流等，都可以发挥协作者的角色。有些可以通过外邀（例如善导）的协作者来支持，有些则可以回到网络自己内部、具有协作意识和能力的工作人员去推进。而这个情况也正在发生。最近，我们也计划会进入零盟，去分享会议协作带领的一些技巧，支持工作人员具备更好的、促进多方交流和讨论的方法和带领的能力。
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