13个让对话与合作更有效的工具方法 | 跨组织合作专题
导读：
善导作为一个起步于志愿运动及自组织、深耕于团体/组织发展及跨组织合作的支持型组织，多年来关注“跨组织合作”这个议题，也就是在一个多元主体的集合关系中开展一个有计划的变革，从而达成一些超越单个组织或个人能力能够达成的结果的行动。
而我们可以如何掌握这种跨组织合作的能力？“工欲善其事，必先利其器”。在之前的#协作式领导力 的专题中，我们跟大家分享了一些协作的实用工具方法，希望这次也会对你有新的启发和灵感，可根据你和团队的实际情况和需求去运用实践，也欢迎大家评论留言反馈和补充。一、促进团队对话和共识
01
钻石模型
简介：钻石模型把团体讨论的动态分为发散期、震荡期和收敛期，是一个帮助我们观察、判断甚至设计和推动团队讨论的时候都可以使用的结构。
使用场景与优点：
● 这是任何一个想要促进有效交流的成员都可以带上的视角。带着这个“钻石”，可以帮助团体激发更多的想法、充分震荡、以及形成结论；
● 减少偏题、议而不决、老生常谈或者二元对立。
使用提醒：
● 要很好地使用这个钻石，需要议题/问题聚焦；如果大家谈的都不是一件事，那就仅仅是“发散”了。
● 很多人害怕震荡、也容易被震荡带跑。个人的正念或非暴力沟通的修行对于中正地面对震荡会很有帮助。
02
焦点讨论法（ORID）
简介：由ICA（文化事业学会）所创，是建立在“人接收和处理外在信息的机制”之上的一个提问结构。
这个机制就是收集客观信息（看到交通灯闪烁）-浮现内在关联（紧张）-展开智性思考（此刻安全比速度更重要）-形成未来方向（选择停下来）。
因而提问引导也分这四个层次：客观性层次-反映性层次-诠释性层次-决定性层次。运用这个结构可以用来引导大部分问题的探讨。
使用场景与优点：
● 四个层次的提问为参加者创造了一个阶梯，帮助参加者一步步从表象深入到本质，并聚焦到团体探究的主题上。无论是自己思考还是引导ta人、引导团队思考，都可以使用。
● 客观性层次让团队避免以偏概全、反映性层次让团队跨越情绪的暗涌、诠释性层次提醒团队走进真问题、决定性层次让团队避免聊完就算。
使用提醒：
● 对于大部分讨论议题而言，ORID可以提供一个基本架构，但每个具体议题和具体情景都有相应的独特思考角度，有质量的提问需要层次+角度的结合；
● 帮助大家理清一个说法是“想法”、“感受”还是“客观事实”有时候是至关重要的。尤其是反映性层次的提问所关乎的情感、情绪、直觉等要素——经过传统教育训练的我们不容易觉察和表露这些、但它们又深刻地影响着我们所有思考和判断。
03
团队共创
（Consensus Method）该方法得到的结果令人印象非常深刻，后来相关引导方法的训练课程也被发展出来，目前该方法已传播到全世界三十余国。
使用场景与优点：● 可以在两三小时内完成一个焦点话题的高质量讨论，做得好能形成一个非常扎实的共同认知；● 能够汇聚每个人的想法形成包容性的结论。无论是探讨共同的认知、理想的画面、还是盘点关键的困难、还是创造行动方向，都是可以支持的。
使用提醒：● “共识”比较限制于该参与的群体；● 有时候需要搭配一些其他工具和维度去支持特定具体话题思考的全面性，例如下方所分享的一些系统思考的工具；● 很多人用它（也因此带火了“便利贴这个工具”）、但质量高低的区别也很大。其中一个关键提醒是：在这类讨论中，写下便利贴只是对话的起点，而不是终结，便利贴是素材、而不是答案。所以不要花大比例的时间去写便利贴。
04
欣赏式探询（AI）
简介：欣赏式探寻视个人、组织或社区为一个充满潜能的生命体并围绕优势建立改变的动力和方式。
透过探索（发现组织的积极变革核心）-梦想（构筑理想）-设计（共同构建行动计划）-实现 （实施并塑造一个支持性的机制）四个步骤的对话和共创，引发组织的潜能、推动组织的生长。
使用场景与优点：
● 当你相信个人、团体、组织或者社区需要从优势发挥的角度（而不是解决问题）谋求发展时，就可以使用这个框架。在社区层面，它有一个很亲近的工作体系叫资产为本的社区发展框架（Asset Based Community Development）。它有能力把一个问题和潜力兼具、但前进动力不足的团体引出前进的动力，找到突破的能量。
使用提醒：
● 欣赏式探寻并不是回避问题和挑战，而是一种更注重动力的理念。当使用的时候，需要自己思考清楚、并帮助团队认识到：为什么要这么想、如何采取这种方式去回应他们当下的处境，从而避免“虚假的参与”。
二、帮助团队获得系统思考
01
SWOT分析
简介：一个经典的四象限框架，透过盘点自己内部的优势、劣势；以及遭遇的外部机遇和挑战；从而形成择优而行的行动行动方向/策略，例如如何发挥优势抓住机遇、或者如何避免风险。
使用场景与优点：
● 在目标和方向清楚之后、制定行动计划之前，用它来对自身做一个全面审视，有助于选择从当下到目标的恰当的道路。
使用提醒：
● SWOT要有效，要先搞清楚“对什么而言”。例如，一个组织“有稳定的资方”可能对组织存活而言是个优势、但对于谋求突破而言可能意味着筹资手段的缺乏（劣势）或者市场资源提供者单一（风险）。做SWOT之前要搞清楚我们要前进的方向是什么，否则容易自相矛盾或模棱两可。
02
动态系统分析
（System Thinking）简介：运用系统图对我们关注的问题进行动态分析，它的假设是，复杂问题通常是多因多果的，并且因果之间的动态影响，不存在根本原因，因此我们的思考重点不是找到根本原因，而是发现系统因子的动态关联，从关联处寻找杠杆点，改变因子之间的关系，系统的问题自然得到转化。
使用场景及优点：
● 基于复杂性理论、面对复杂性问题和适应性问题（adaptive problem），超越像问题树这些静态分析工具的解释力限制。
使用提醒：
● 系统思考是化繁为简的过程，但这个过程所需要的能力还是需要训练的，例如提取因子这一步就需要涉及到描述、感知这样的超越机械理性的思考方式，大部分人一开始会觉得适应困难；
● 对于复杂性的认知也会造成限制，在目前的大潮流下，大家不容易接受“对于复杂性问题、描述问题比解决它更重要”这样的理念，因此容易缺乏耐心。
03
社会历程三角
（Social Process Triangle）简介：由ICA全球的协作者、社区/组织发展工作者们经过对上千文献的共读和讨论后提炼而成。
其目的是为人们提供一个地图，帮助人们形成对事物的完整全面的理解，为达成兼容并包的解决方案打基础。因此，它可被看作一个视角，广泛运用在个人、组织、社区、社会层面。
使用场景及优点：
● 全面，能发现现象背后的政治（权力结构）和文化（观念）因素；
● 可用来分析组织、社区或者社会议题；
● 可用来形成对问题的整体图景、找到失衡的地方、形成变革或者行动的方向；
● 大三角的图式强调相互动态影响，不会出现如冰山分析一般“越深层越难解决”的错觉；
● 能够从孤立的议题看到彼此的连结和整体性。
使用提醒：
● 理解大三角各个维度需要些时间和耐心、也会让大多数人觉得概念有点多；
● 运用大三角分析的过程需要协作者做适度的厘清并且不纠结于词汇，才能真正发挥它作为思维工具的力量。
04
冰山分析（Iceberg）
简介：按照从冰山表层到底层的不同层次来进行对议题的分析。它意味着每个问题表现出来的就是冰山上可见的部分，而问题背后（冰山底下）有其模式、模式背后结构及权力关系、塑造和支撑权力关系的是文化和观念。
例如：
图片来源：善导公益发展，制图：健健
在系统性变革中，搞清楚现象底下的冰山是很重要的：
使用场景及优点：
● 能够深入问题的根源，探究问题的深层原因，冰山的形象也比较容易理解；
● 冰山跟“问题树”都有向下探寻的路径，但冰山更有层次感和超越现象看本质的引导性。如果具有冰山视角，问题树一定能做得更好。
使用提醒：
● 思考“问题背后”不是一件容易的事情，通常对于模式、结构和文化观念，人们有时候缺乏思维抓手。而且越是深入越容易出现笼统的、概而言之的表述。这是个必经过程，而汇集更多的类似的、具体描述的表象能够帮助团体深入到背后的规律；
● 比起社会过程三角，它的动态性和相互影响不是体现得那么明显、容易让人对于底层的结构和文化改变感到不容易着手。
05
历史扫描（Historical Scan）
简介：为了做好准备共同走向未来、我们需要共同回顾过去的道路。历史扫描是一个强有力的工具帮助团体回顾过去特定时间长度（如三年、十年、甚至三十年）、不同纬度发生的重要事件，从而帮助团体把“当下”放在一个历史及社会脉络中看待。
图片来源：善导公益发展
使用场景优点：
● 可以用在理解一个议题的脉络、理解一个组织/社区/甚至个人的发展脉络、探讨外在因素如何对特定对象造成影响、洞察事物发展趋势。它通常是战略规划的准备和前奏、也是团队建设和共同体（如网络）建设的有力工具。
● 所谓“读史明智”。把具体事件放在一个历史脉络中理解，可以帮助人们重新审视事件的意义，增加批判性思考，更容易以长期思维来作出选择。
使用提醒：
● 选择不同的时间尺度、以及不同的维度选择，能让历史呈现出不同的面貌，需要基于需要来进行设计。
● 历史事件与信息作为一个素材，是为了促进系统的思考和多个角度的对话。使用这套方法的时候需请参与者放下“有一个正史”的想法，才能充分激发起不同视角，团体才能从这种多样性中洞见。
三、帮助全系统/多利益
相关方进行对话01
未来探索（Future Search）
简介：将全组织及全系统的关键负责人和利益相关者聚在一起，在两三天的时间内共同探索在全球化及多变的环境下彼此共同的过去、现在和未来，聚焦共同点和未来愿景，制定行动计划与落地措施，实现自我管理，承诺对行动负责。
图片来源：《未来探索——将愿景、承诺和行动融入全系统的引导方法》
使用场景及优点：● 未来探索能有效整合不同视角、形成全面、系统的思考图景，得出有凝聚力、责任共担的行动方案。
使用限制：● 可用的时间、以及是否能把该议题的更多面的相关方聚拢在一起，对探索的品质有着关键的影响。
02
情景规划（Senario Planning）
简介：通过共同预测未来可能出现的情境、把握影响该主题走向的关键因素，假设我们身处其中去思考应对方式等一系列“未来视角”的讨论，从而洞察我们自身（例如宗旨检测、优势劣势检测）以及进行自身优化设计（如何更好地准备自己以响应可能到来的未来）。
作为一个战略规划工具，它的一个经典案例是1973年壳牌公司借此成功地应对了当时的石油危机并从中脱颖而出成长为行业巨头。
使用场景及优点：
● 当一个团体面对巨大的外部不确定性和自身方向不清晰的时候，与其模棱两可、不如主动预测和准备。能够不被现存的不确定所纠缠，从一个被动回应现状的状态变成一个主动迎接未来的状态，增加组织适应未来的能力。
● 在情境规划的基础上做战略规划也很有用，它可以帮助检测战略选择的有效性。
使用提醒：
● 对未来的预判需要对形势有深入思考的参加者进行开放的对话，塑造整全的图景。如果缺乏这样的深入思考，就需要导入一些前期的调研。
03
世界咖啡（World Cafe）
简介：世界咖啡以团体动力学和生物系统学为基础，通过建立团体间的对话，以增强参与者对于关键问题的协作思考能力，并在这个过程中实现了共享知识的增长以及更深层次的群体创造力。一般会围绕一个主题分成不同细分主题、流动讨论。
使用场景及优点：
● 当你希望围绕一个话题汇集多种不同的声音、并且希望参与者每个人都对话题有所贡献、也希望透过对话让参与者之间形成新的连结的时候，适合使用世界咖啡馆这种开放的会议形式。
使用提醒：
● 好的问题是世界咖啡馆的核心。世界咖啡可以探讨一个问题、也可以围绕某个主题设立几个相关联的具体问题以深化对主题的理解。问题最好是开放的、有助于探索而不是很快盖棺定论的、让参与者有兴趣且关注的。
● 一个像咖啡馆一样的轻松、可以随意流动交流、鼓励发表想法的空间能够支持探讨的成功，公益组织“社区参与行动”也曾把这个咖啡馆的概念用“茶馆”来代替、让部分茶文化区域的人更有代入感。
04
开放空间会议（Open Space）
在会议期间，每个参与者可以在主题框架下，提出自己关心的问题或自己想要解决的问题或需求，并在不同参与者之间形成关注并致力于解决同一个问题或需求的小组，在既定的规则下开始小组讨论工作。应用民主参与的方法选出大部分参与者集中关心的话题组建实施小组并制定行动计划。（本条出自“社区参与行动”）
使用场景及优点：
● 一个主题人人关心，但没有人知道答案，（甚至从哪些角度去想还不是特别清晰）、需要集思广益、找到最佳可行方案并且让人有动力去行动的时候，开放空间会议是一个很好的形式去激发这种集体智慧和集体承诺。
使用提醒：
● 如果是做政策宣讲，或者对于探讨话题已有明確的方向、答案，那就不适合用开放空间会议；如果所选的大主题跟参与者没有关联，效果也不会好。
● 开放空间或世界咖啡这类会议形式很好地体现了“功夫在诗外”：前期在话题调研和准备、参与者物色和动员、以及场域的准备上做足功课，才可能达到在现场很开放、控制度很低的情况下产出让人惊喜的结果。
四、协作者基本素养训练
及常用工具在公众号“协作者后花园”，我们梳理了协作者的基本素养训练及常用工具，这套微课将从“协作概念”“理念视角”和“基本能力”三个方面带你全面理解“协作”。
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附录1：关于带领者的状态
及个人领导力本文基本讲的是工具和方法，但要真正驱动有意义的对话和共创，促成集体的智慧和担当，最终还是取决于带领者的状态，包括：
是否对复杂性有足够的谦卑； 是否对人有足够的尊重； 是否对集体智慧有足够的信任； 能否聆听与自我聆听； 能否放下我执、平等、开放地进入共创； 能否以内在的力量驱动、以至于真正放下控制的意图；
正如一句在“U型理论”里常被引述的话：“一项干预措施的成败取决于干预者的内在状态”。
附录2：相关书目推介
以上工具或框架仅仅是一个导航（且不是全部），从理解到实践再到运用熟练需要长时间、大量的练习。如果你想进一步了解这些工具，可阅读以下书目。
以下两本书收录了大量的方法：📚《映射对话:社会变革的重要工具》，(丹)玛丽安娜·米勒·博耶尔📚《变革手册》，[美]佩吉·霍尔曼 汤姆·德凡恩；斯蒂文·卡迪等
以下两本书对改变的内在过程有不同角度的精彩解读：📚《深度转变：让变革发生的7种语言》，(美)罗伯特·凯根; 丽莎·拉斯考·莱希📚《U型变革：从自我到生态的系统革命》，奥托·夏莫、 凯特琳·考费尔
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