华为的为

第一次知道华为的名字，是2000年左右我主持一家管理类刊物的改版，收到一个有关华为基本法的稿件。作为管理类刊物，自然要注意管理界的人或事，当时华为基本法、华侨城宪章等等一时喧嚣尘上，我不知道是该把这些“法”和“宪章”归到哪一类：是组织纲领？还是企业文化？如同“特区”二字并非什么创新而如同边区之类的早就出现、而且在贵州等三线地区很长一段时间仍保留“盘县特区”、“六枝特区”一样。谁的嘴大，谁就说什么就是什么，一旦扯上什么“创新”就是自己扯自己的蛋。

所以，企业什么“法”、什么“宪章”，同样也归不到什么管理创新。因为前面数十年还有“鞍钢宪法”在哪儿等着呢，直到如今，我仍然认为鞍钢宪法要远远比后来的这些“法”、“宪章”逻辑完备和具有实用性。好吧，我就这些“法”、“宪章”当成企业的品推伎俩，再炫目的招数，除了迷惑敌人之外，真正到了用时则毫无章法。

我不知道华为基本法给华为自身的组织建构产生了什么作用，但我初始一看，有一句类似“我们不让雷锋吃亏”这样的条文，我登时瞠目：雷锋是什么？华为是什么？一个道德符号与一个经济人组织之间，这是什么样的逻辑引线？

当我还在迷糊这些时，我始关注华为任正非——那时的任正非还非常低调，外界对其描述千差万别非常神秘。但我知道，炮制“我们不让雷锋吃亏”的始作俑者的华为，下一步怎么个不让雷锋吃亏。

随之任正非开始显山露水，一个强有力的声音就是员工要有狼性！这一下让我大跌眼镜：好好的人不做，而是让员工成为一头狼！而华为就是圈养着一批具有雷锋符号或使命的狼群。这是个什么样的曲折？！而当时的500强之首的GE，杰克韦尔奇倡导的则是GE员工要成为“世界公民”。而那时，海尔张瑞敏正在效仿、创想一个杰克韦尔奇+老庄学说=中国管理模式。

当我明白了华为和任正非的“企业文化”时，华为俨然成为中国企业的庞然大物，任正非已经越来越成为公众人物。庞然大物的庞然人物，都自我感觉极其良好，一句顶一万句，名言警句弥漫信息界，已不是凡人能望其项背了。

在中国做企业，就一定要做大！不用奢图什么做强。因为做大，就能抵御四面八方的风险。当然，做大也未必就能扛得住风险，但老老实实做小企业活下去更不易。因为做大，企业就是社会单元而非经济组织，社会单位要为社会承担责任譬如就业安置，因为社会单元“性质”，所以中兴不能出问题。所以，华为，也不容许其有风险。华为要出问题，那就会牵连一大片：国有企业全民时代，因为是一个计划单位，所以一个企业就是一个社会，包括医院、学校等等，都在企业内部建制；华为、中兴等不管什么性质的企业，以供应商之类的形形色色关系连接，因此形成的“社会单元”其影响波及，一点也不亚于前计划单位的全民所有制企业。

如果要依据我的价值指数模型，从华为的供应商或伙伴关系权重部署，华为作为中国的跨国公司榜样，其核心竞争力仍然处于不堪一击的层面。这一点，任正非心知肚明。

中国四十年改革开放历程，第一代企业家硕果仅存的没有几枚，柳传志功于权谋投机、张瑞敏枯守管理梦想、褚时健遁隐山林、牟其中执念臆想-------，他们的所谓成功于原罪也束缚于原罪的烙印，截断历史无以解释中国经济变革现实，承续则难逃自我野蛮生长的孽报。

假如以我的“量子能赋测序”方法，解释中国企业及企业家的前尘往事与后世何为并不困难：他们其中有太多的背景相似度、命运关联度，如同一个个野心勃勃”时代杂种“，做企业做”大“如同“不小心”把一个良家妇女的肚子搞大了，最后自己想不想收场，已经不是自己说了算，除了撅着屁股往前拱，没有别的选择。

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