编者按：日前，恒大集团发布声明，称公司“遇到了前所未有的挑战”。估计很多人都难以想象，房产巨头怎么会沦落到今天这个地步？道理很简单，当某个行业或某个巨头产业发展到一定程度，就会遇到前所未有的危险与挑战。可以说，企业创始人的思维路径和商业模式是否与时代相符，决定了其未来的路。但要时刻迎合大势，谈何容易？恒大是否能够度过这次危机，成功转型？我们从《猎头之道》作者、20多年的资深创业者、洞悉企业发展的管理专家陈勇先生的这篇文章中，也许能够获得启发。一幢几十层高的商业大厦突然倒塌，你听说过几次？一家看上去颇有规模的公司突然倒闭，你听说过几次？我猜，对于前面这个问题，你可能会去搜索一下，但未必能很快举出一个例子。而对于后面这个问题，你极有可能列举出不少案例。创办一家颇具规模的公司与建造一幢有数十层高的商业大厦，二者在结构上有很多相似之处，但二者的稳定性却天差地别。为什么相似的结构，其稳定性会有如此大的差异？弄明白其中的原因，对公司的可持续发展会有很大的启发。我发现，尽管商业大厦是有形的实体，公司大厦是无形的组织，但二者在结构上却有能够一一对应的相似之处，如下图所示。
1.商业大厦的物业管理如同公司大厦的业务营运：这是客户感受最直接的层面，对短期的收益可能影响巨大。2.商业大厦的内外装修如同公司大厦的业务发展：装修或营销做得好，有助于吸引更多的客户，并让客户支付更高的价格。3.商业大厦的通信、水电等配套设施如同公司大厦的综合支持系统。虽然这些配套支持系统不那么引人注目，但一旦这些系统运作失灵，整幢大厦就会陷入低效、混乱甚至停摆，进而导致客户的流失。4.商业大厦的框架如同公司大厦的人才发展机制: 尽管大厦的框架对于客流量的直接影响不明显，人才发展机制对于业务收益的直接影响也不明显，但它们却实实在在地支撑着整幢大厦。5.商业大厦的地基如同公司大厦的治理机制: 客户看不见大厦的地基，也无须看见。尽管它们无须时时维护，却是大厦受力承重的根基。根基有问题，肯定难以支撑整幢大厦。6.商业大厦地基周边的地质结构如同公司大厦的文化价值传统。这些看似“软性”的环境因素，润物细无声却又深远地影响着地基和治理机制的稳固。以上对应关系未必严谨，但二者确实有内在的相似性。商业大厦和公司大厦有着相似的结构，但稳定性却差异极大，核心原因在于：二者在建设顺序上有很大的不同，甚至截然相反。当我们建设一幢几十层高的商业大厦时，我们会严格遵循如下顺序：首先是选址，确认这个地点的地质结构是否适合建高楼；其次，按照大厦所需的承重打地基；然后，在地基上开始建框架；接着，铺设水电、通信等配套设施；接下来，砌墙装修内外墙；最后，进行物业管理。创业之初，对创业者而言最关键的可能是业务营运问题，即服务好现有客户，让公司启动并存活下来。稳住阵脚后，创业者开始关注业务发展，即如何获取更多客户、扩大经营。公司规模尚小的时候，创业者在行政、人事、财务等支持性事务上都得尽量亲力亲为，以节省成本；业务量增大之后，创业者开始关注中后台的支持系统建设。业务体系、支持体系发展起来之后需要更多的人力，创业者开始关注公司的人才发展机制。人力多了之后，小公司变成中大型公司，人际关系、协同事务比之前更复杂，创业者开始关注薪酬、绩效、股权等公司治理机制。公司治理机制的设计并不难，因为即使创业者没有足够多的经验，也可以邀请外部顾问参与设计，但极有可能治理机制设计出来之后运作并不顺畅，因为它的运作需要与公司的文化价值传统兼容。中国近代学习西方的过程，也大体经历了与公司发展类似的顺序：羡慕西方船坚炮利→向西方国家买船、买炮、买枪→洋务运动兴起，办厂自救，造船、造炮、造枪→官派留学生出国学习，培养人才→学习西方的国家治理机制，变法图强→最后开始关注西方的文化、思想、哲学。建大厦的顺序、办公司的顺序、向西方学习的过程，给我们的基本启发是：看得见的繁荣一定有看不见的基础作支撑。理论上来讲，建大厦的顺序可能也是发展公司的“最优”顺序：尽早沉淀有长期生命力的文化基因——在规模还小、业务还没有做大之前，就制定好如何分配利益的规则，避免将来面对现实利益的内部纷争→有前瞻性地搭建好人才发展的支柱与框架，避免业务量增大后人力跟不上→搭好人事、行政、财务、IT系统等中后台支持系统，让组织中的各项业务运作顺畅→敲锣打鼓地建品牌、发展新业务→狂飙突进地进行业务营运，把田里的麦子收割回来。这样的顺序合乎逻辑，相信也有助于公司实现稳定、健康的可持续发展。但看起来理所应当的发展顺序，在现实中，却极少有公司参考借鉴，为何会这样？原因主要归结为三点：一是偶然性与不确定性，二是多层并行VS逐层递进，三是人性的弱点。一方面，生意机会的偶然性较高，并且稍纵即逝。条条框框的“顺序”束缚往往会成为抓住机会的阻碍。另一方面，由于不确定性因素太多，未来很难预测，在艰难的现实选择中无法很好地规划发展“顺序”。比如，打下建50层楼的地基，却只有机会建到10层，这属于典型的过度投资。又如，原来只打下建10层楼的地基，却抓住了建50层楼的商业机会，若担心因地基不牢、建楼太高会倒塌而放弃，这显然太可惜。然而推倒后重打地基再建，机会成本又太高并且有可能错过易逝的机会。如果冒险继续往上建，最后大厦坍塌又会让人悔不当初。如果两头兼顾，一边想办法加固地基，一边继续往上建楼，又会面临艰难的“变革管理”。建一幢商业大厦，只要设计完善、资源到位，就可以线性展开、逐层递进，基本没有悬念地按时、按质完工并且具有长期稳定性。而公司大厦的建设则是动态调整、多层并行的。公司在成长过程中持续与外部市场环境保持互动，“表层”的业务运作直接关联并贯穿业务发展、综合支持、人才发展、公司治理、文化价值等所有层面。在多层并行的过程中，保持逐层递进的清晰思路顺势而为、持续动态调整，难度自然较大。现实中，抓住某个机会迅猛发展却昙花一现的企业比比皆是。也有很多公司稳健发展本可存活得久一些，却在高速的拓展中轰然倒下。其本质上是由创业者的自我膨胀、过度贪婪等人性弱点所致，但也从另一个角度印证了公司大厦的建设确实需要遵循其内在的顺序，虚假繁荣、根基不稳是走不远的。以上三点也反向证明了，远见、智慧与自律在创业成长中的意义。尤其是建立一家基业长青的企业，需要创业者拥有远见，如马云对电商的远见；需要有掌握企业动态重构的智慧，如任正非借助IBM重构华为；需要有抵御似花实毒的机会诱惑的自律，如张小龙对微信商业化扩张速度的自律。既然这个“最优”顺序在现实中极难做到，那么分析这么多又有什么意义呢？简而言之，相对单纯强调对现实刺激进行快速反应，基于对现实及企业策略的动态认知来进行主动选择，企业健康成长的概率会高很多。关于公司如何用好公司发展的“最优”顺序框架，我有如下几点建议：创业者关注焦点的通常顺序是：近期业务→业务拓展→支持系统→人才梯队→公司治理→企业文化。在将“活下来”当作首要任务的残酷现实中，这个一般顺序是合理的。但要想企业“活得久”“活得好”，创业者需要关注的顺序往往是反向的。对这种内在矛盾的清晰认知，有助于创业者把握好企业发展过程中的阶段性重点。底层的问题，如企业文化、公司治理、人才梯队，往往都是解决难度较大、重要却不紧急的问题。提早解决这些问题往往是超越创业者当前的舒适区的。在业务紧迫、生存第一的“合理”原因下，这些问题的解决就会被不断延后。但越拖延，问题就越难解决，解决问题需要付出的代价就越大。在现实条件允许的情况下，尽可能按照“最优”顺序进行公司的长远建设, 尽管有可能影响短期利益，但长远来看却可能是高性价比的时间、精力、资源投资。如同人需要实现身心的整体健康一样，企业的持续发展也需要实现业务营运、业务发展、中后台支持系统、人才发展机制、治理机制、文化价值传统各个层面的整体健康。“最优”顺序框架可以用作企业健康的诊断工具，帮助我们清晰准确地了解企业各个维度的健康状况，从而实现多层次的均衡成长。有长期发展决心的企业，在条件许可的范围内，在关键职位上尽可能超配，表面上看要多花一些钱，但在长期的发展过程中，避免了要倒回去修地基而可能产生的更高的综合成本。蔡崇信放弃500万元的年薪，以月薪500元的薪资作为第19号员工加入阿里巴巴，算得上是经典的超配案例了。因为这样的超配，阿里巴巴在很多方面的地基打得很牢固，绕过了很多创业公司难以避免的致命陷阱。高度重视其他创业者的“踩坑”经验。大部分人是从自己的血泪史中获得成长教训的。但如果能够从别人的血泪史中借鉴经验教训，我们成长的代价就会小一些。在有条件的情况下，可以找一个或几个比你经验更丰富的创业者“陪跑”，降低自己的试错成本。创业不易，发展艰难，能持续发展更难。期望本文对公司发展的一般顺序与“最优”顺序的比较分析，能启发更多的创业者，带领公司实现健康、可持续发展！推荐阅读：《猎头之道》
陈勇先生：中国猎头界最杰出的思想领袖和行业先驱之一，知名猎头公司FMC、腾米克猎头创业平台的创始人。《猎头之道》汇集了他数十年来的心得体会、宝贵经验和珍贵实践。“《猎头之道》远远超过了一个猎头从业者操作指南的高度。我还真没有读过其他任何一个行业的创业者这样细致而全面的创业史记。里面很多话，都是作者创业史上九死一生的肺腑之言。”“我读过很多管理类书籍，发现陈勇先生的战略思考能力首屈一指。”读《猎头之道》的创业思考，助力事业长青。资深猎头30年认知精华最新出版，获得62位行业专家真诚推荐！欢迎关注公众号“互联网思想”并在本文评论区留言，留言点赞最高的3位读者将获得《猎头之道》一本。
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