杜光勇认为，以榆林二院目前的信息化基础，如果依然采取传统模式进行建设，一是“贵”，二是“慢”，三是“难”。为了满足医院迅速提升信息化应用水平的迫切需求，只能“换道超车”，即换一种建设模式。
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让信息化建设不再“拖后腿”，榆林二院如何“换道超车”？
榆林市地处陕西省最北部，位于陕甘宁蒙晋交界之处。始建于1931年的榆林市第二医院（简称：榆林二院）是当地规模最大的三甲医院，今年适逢九十华诞，“陕甘宁蒙晋最具影响力的医学中心”是榆林二院提出的百年奋斗愿景。
“医疗水平大跨步向前，但信息化建设滞后于医院发展速度，感觉有点‘拖后腿’。”作为主管信息化建设的榆林二院副院长杜光勇对此深有感触：由于资源表达不清楚、业务流程不顺畅、一体化设计难度大、建设周期长、购入成本高等问题，信息系统已经成为制约医院高质量发展的“短板”。
如何快速补齐发展短板，借助信息化建设推动高质量发展？在经过多方考察论证后，榆林二院没有继续走传统的信息化建设之路，转而选择东华医为提供的HOS（Hospital Operating System，医院综合业务操作系统）解决方案，进行“换道超车”。
“采用HOS模式后，简单地理解，可以说是从单纯地按产品付费转向按服务付费，有效保障系统平滑升级过渡；新产品升级零费用、接口开发零费用、新增需求零费用等特点，大大降低了医院综合成本支出，提高了部署实施效率和服务质量。”杜光勇对HOS模式寄予厚望，希望在5年合作期内，医院信息化水平能实现“质的飞跃”。
榆林二院副院长 杜光勇
必须“换道超车”
2015年，榆林二院迁址新院区，进入了全新的发展阶段。在医院的战略规划中，创建省级区域医疗中心、推动形成重点专科群、建设智慧医院等，都是“十四五”期间需要完成的重点任务。
要支持这些任务的实现，信息化基础必不可少。然而，榆林二院的IT基础设施虽在2015年新院搬迁时进行了小范围升级，但整体依然停留在六七年前的水平，各类业务系统的版本较老，运维压力日益加大；疫情推动医院信息化快速发展，患者、临床、科研、管理、行业监管等多方面用户提出了许多新的需求，“很多医院急需的东西，现在我们还无法实现”，比如分时段预约检查等智慧服务功能尚未实现，HRP等支持医院精细化管理的系统建设存在空白等；11人的医院信息团队每天忙碌于接口对接、系统运维等琐碎事务中分身乏术，难以抽出精力用于信息化建设规划等更高层级的业务思考中，团队成员也有个人价值没有得到应有发挥之感。
从行业评级结果来看，2020年，榆林二院通过电子病历系统功能应用水平分级评价4级。对照医院发展规划目标，杜光勇认为这是不够的：“至少应该达到5级水平。”
定目标，找差距，榆林二院管理层形成共识：必须重视医院信息化建设，加大投入，并尽快实现改观。有了医院的决策支持，杜光勇的考虑更加深入：应该采取什么样的信息化建设模式，以及如何计算投入产出比？
这两个问题堪称HIT领域的经典之问。对于第一个问题，行业中最为常见的建设模式是分散采购，也即医院根据自身需求与预算水平，选择适合医院自身管理模式、适应自身需求的不同厂商的系统与产品。“但如果站在综合管理的角度来看，这种模式存在着弊端。”在考察走访多家医院之后，杜光勇发现，采用这种建设模式的医院，在集成平台建设阶段不约而同地遇到了各种困难，在数据一致性管理、需求响应管理等方面也存在问题。
杜光勇认为，以榆林二院目前的信息化基础，如果依然采取传统模式进行建设，一是“贵”（医院需要进行较大规模的一次性投入），二是“慢”（由传统医疗IT的迭代与运营模式决定），三是“难”（一体化设计、数据一致性管理等问题难度大）。为了满足医院迅速提升信息化应用水平的迫切需求，只能“换道超车”，即换一种建设模式。
此时，东华医为推出的HOS解决方案进入了杜光勇的考察视野。HOS采用SaaS（软件即服务）订阅模式，为医院提供“一五一”模式的服务。其中，“一”是指HOS的新实施方法论；“五”是指5类服务内容不受限开放，简称“五打开”，包括：产品许可类别和数量、产品升级、接口需求、新需求、按需配置人工服务；另外的“一”是指客户特定的新产品需求，予以免费开发。在不少于五年的服务期内，客户可以选择按季、按年，以一个固定费用支付服务费。
杜光勇对SaaS模式并不陌生。毕竟这一模式在其他行业，特别是企业市场都已十分常见并成熟了。“但在医疗行业，确实比较少见。”
在合作模式的“五打开”中，杜光勇认为，需求的免费响应与落地、第三方系统接口的免费开放，可以解决过去困扰医院信息化发展的“卡脖子”问题；而产品免费升级以及免费提供新产品，则可以保证医院信息化系统在合作服务期内始终保持在最新状态。
综合考虑产品先进性、项目复杂度、成本经济性、系统现状等多方面因素后，2020年10月，榆林二院与东华医为就HOS模式正式签订合作协议。
期待实现“质的飞跃”
“经过测算，我们认为，HOS服务模式基本可以解决我们医院在信息化建设过程中80%的问题。”协议签订至今已有半年时间，杜光勇认为，“从目前情况来看，我们已经感受到多个方面的好处。”
首先是加速医院的信息化建设进程。在HOS“五打开”模式的支持下，东华医为旗下所有产品、授权都免费向榆林二院开放。“如果按分散采购、建设的传统模式，不同的产品与系统都需要经过产品选型、考察论证、立项审批、招投标等多个环节，存在大量的沟通、请示工作，流程很长。”而在HOS模式下，无需担忧产品和接口相关的流程性阻碍，能最大程度地减少中间环节和等待时间，有利于榆林二院在一两年的时间内实现各类业务系统的快速建设与更新迭代。
在5年的合作周期中，榆林二院的计划是：前两年夯实信息化基础，完成已有系统的升级优化与缺项建设，并推动智慧药房、智慧病房、耗材二级库智慧管理等项目的落地，后三年进行新技术、新项目的推广与应用，包括人工智能、大数据、辅助管理决策系统等。“HOS解决方案可以在技术层面支持医院实现电子病历6级，我们也希望在5年内努力实现这一目标。”
其次是降低医院的整体建设成本。在传统模式中，医院面临着很大的一次性投资成本压力，而HOS模式采取按季、按年收取服务费的方式，为医院分摊了资金压力。此外，榆林二院经过测算，除前期系统建设费用之外，考虑到后续涉及的升级、测试、培训、服务等运维费用，HOS模式的整体拥有成本也要低于分散建设的传统模式，实现了医院信息化建设的资金节约。
第三是促进医院运营管理水平的提升。杜光勇深知：HOS的核心不是IT本身，而是业务逻辑，它主要通过生产要素治理与业务流程梳理，来提升医院的整体运营管理水平。因此，榆林二院看重的不仅是HOS带来的系统支持，更希望借助东华医为在医疗信息化领域深耕22年中积淀的医院管理方法与标准化流程，助推医院精细化管理水平迈上新台阶。
东华医为团队入驻榆林二院后的重点工作之一，就是与医务科、护理部等主要业务管理部门共同梳理流程、整理数据、沟通需求，基于标准化模板和榆林二院的实际情况加以修改、调整与适配，再在此基础上进行业务系统设计。这样做的目的是避免流程与系统产生冲突，成为“两张皮”，同时发现原有管理流程中的不合理与待优化之处。“如果管理不能落地，系统功能就形同虚设。我们引入HOS，从本质上是要倒逼自己提升管理内功。”杜光勇介绍，“在与临床、管理部门沟通需求与梳理流程时，我们感到这种系统建设的模式既能符合医院领导层的建设和管理理念，又能契合目前医院的实际需求。很多临床部门在培训中都对此抱有很大期待，这也增强了我们的信心。”
第四是提升信息部门的服务能力。“目前我们处于新老系统的交替阶段，虽然新系统还没有升级，但服务已经启动了。”杜光勇举了一个小例子：医院信息科临时接到医保异地结算接口修改的任务，按照以前的工作流程，厂商需要先了解需求、核算人工成本、报价，医院信息科再提交院长会议进行审定，前前后后起码得两周多；如今这类工作几乎是“当日事当日毕”，前一天接到任务，当天晚上快速响应，第二天就全部完成了。“这在以前是不可想象的。”
对于信息团队而言，从日常运维的琐碎事务中释放出来以后，可以有精力处理核心业务。杜光勇对团队的期待是：将工作重点放在医院信息化的顶层设计与项目管理中，多与临床科室、患者打交道，人人都当项目经理；同时有更多的时间进行自我学习与能力提升，包括与厂商共同开展信息化项目研究等。
“如果医院规模与我们相近、医院信息化建设成果尚不显著，我们推荐采用HOS模式。从目前我们医院的运行情况来看，可以帮助医院信息化在短期内实现质的飞跃。”同时，杜光勇也特别强调：不是光有信息化系统的建设，就能解决医院原有的管理问题。“如果引入了新的信息系统，但管理流程还是旧的，没有进行必要的变革与规范，那么系统也是用不起来的。”
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