南湖相对论 ｜ 医疗机构应该如何看待信息化建设规划外部咨询？

编者按

在2021年12月4日举办的2021年南湖HIT论坛的互动对话环节，在知名医疗信息化专家陈金雄主任的“专业”主持下，多位医院信息主任通过线上+线下访谈交流的方式，围绕“医疗信息化高质量发展”的主题，展开了一场“火星撞地球”的热烈讨论，观点碰撞火花四射。可谓是：问题“直接”，回答“精彩”。

现将讨论环节的专家们分享的主要观点整理如下，以飨读者。本文是系列报道的第二篇。

点击“阅读原文”，观看视频回放。（对话环节位于视频回放下午场3:42:00）

【主持人】

中国医药信息学会电子病历与电子健康档案专业委员会主任委员陈金雄

【对话嘉宾】

解放军总医院医学大数据研究中心原主任薛万国

清华大学长庚医院信息部原主任刘海一

华中科技大学同济医学院附属同济医院计算机中心主任张晓祥

四川大学华西第二医院信息管理部主任吴邦华

浙江省人民医院信息中心原主任郎义青

【对话问题二】

医疗机构应该如何看待信息化建设规划外部咨询？

陈金雄：各位嘉宾都提到了信息化规划的重要性。我有两点困惑：第一，医院如何才能真正认识到信息化规划咨询的价值，并且愿意为之付费？第二，“规划咨询”本应是医院与咨询团队相互信任的过程，现在很多医院请来专家做规划，最后又不信任专家做出的规划，导致规划难落地或不落地。关于这个现象，各位专家如何看？

吴邦华：外部专家咨询可能存在对医院的调研工作做得不够充分的问题，包括医院的发展战略、业务目标和业务现状等。这样就导致规划咨询的方案非常相似，但医院的实际情况是很不一样的。我认为，医院请专家团队来协助做信息化规划，专家需要花费大量时间到医院进行实地调研，贴近业务、临床与管理者，分析现状，找出差距，最后制定方案规划。

张晓祥：我们请过几次外部咨询团队，主要基于两类目的。第一种情况，信息部门与业务部门就某些问题讨论不清楚，无法形成共识。我们曾邀请过普华永道、埃森哲等咨询公司，对标国际标准，并结合医院发展战略，帮助我们形成共识，并提供规划建议。这些公司拥有非常标准的咨询流程，一般会用3-4个月的时间到医院实地访谈，涉及医院所有中层干部，最终形成规划白皮书，并进行两次迭代。第二种情况，信息部门说服不了业务部门，会单方面邀请咨询团队，借助第三方的专业性，引起业务部门与领导层的重视，来解决问题。

陈金雄：您认为这几次请外部咨询团队的经历，从效果上看是成功的吗？

张晓祥：我认为是成功的，确实起到了推动进步的作用。

郎义青：我们也曾邀请外部咨询团队帮助医院做规划，有几点感想。为什么请咨询团队？因为我们自身的规划能力不够，有时候规划需要贴近领导意图，简单地说，不做得高大上一点好像都拿不出手，但这样一来又会与实际脱节。再者，规划没有变化快。很多东西刚刚规划好，政策、需求又变了，这样会影响规划的落地执行情况。医院有五年发展规划，但是我从来不敢做医院信息化的五年规划，因为即便做出来，最后也一定不按这个走，能做三年规划就已经很好了。第三，缺少第三方对规划水平做出客观评价。所以我觉得这可能也是大家对规划不那么认同的原因之一。

陈金雄：总结起来就是：规划落地难，评价也难。

张晓祥：咨询公司提供两种服务，一种是战略规划，一种是落地规划。两种服务模式的目标和特点都是不一样的，比如落地规划就更加注重执行。医院要事先和咨询公司把自身需求讲清楚。

薛万国：什么是规划？规划是相对较长时间内的行动计划和未来愿景。张晓祥主任多次提到要形成“共识”，制定规划的过程就是上上下下、方方面面形成共识的过程。规划的下一步是需要行动的，没有共识，就无法步调一致。陈金雄主任提到的医院对外来专家的不信任，实际上也是没有形成共识。我认为，目前医院信息化规划的常见问题有：1.规划空洞，操作性和度量性不强，脱离实际，无法解决实际问题。2.过于急切地希望“毕其功于一役”，从某些医院的规划来看，只要三至五年的建设，智慧医院就可以实现了，但这怎么可能呢？任何规划都是具有阶段性的，这一阶段的规划只能解决这一阶段的问题，这样才能尽量减少“规划不如变化快”带来的影响。医院制定信息化规划，首先要瞄准现行问题，把现状调查清楚，其次要建立持续改进的机制，分阶段解决不同阶段的问题。

刘海一：有必要弄清楚一个问题：规划是谁的责任？有的医院领导其实并不关心信息化规划，但又觉得形式上应该有个规划。在这种情况下做出的规划是不会有好结果的。规划不是别人的事，是自己的事。哪怕请来了外部咨询团队，他们能提供的只是咨询方面的帮助，最终的规划要想做好、做实，关键在于医院主管领导自己要有想法，医院要有内生动力。如果自己都没想好目标，规划做得再好也难以落地见成效。况且规划也没有评价标准，怎么样才算“好”？ 

陈金雄：我个人的理解，信息化规划问题分为两个层面。从医院层面来看，如果医院自身的信息化专业能力不强，无论是请咨询公司还是业内专家，借助外力都是一条捷径。既然请了“外脑”，就要承认知识的价值，必要的费用要舍得，也要给予足够的信任。就像患者找医生看病一样，实质上就是信任医生。建议医院在面对“外脑”提供的咨询方案时可以参考华为的做法。华为在推行一系列引进的管理体系和管理规则时，采取的是“先僵化、后优化、再固化”的方针。这是一种非常实用的方法。

从专家和咨询团队层面来看，帮助医院做好信息化规划有几个要点：1.规划要有针对性，要踏踏实实深入医院实地调研，不能用一个通用规划应对所有医院。深入、扎实、细致的工作是必需的。2.要体现专业性、前瞻性和领导力。如果和医院在形成共识方面出现困难，专家们要通过专业性、领导力来进行说服。

（上篇回顾：《南湖相对论 ｜ HIT行业发展质量“最不高”的问题有哪些？》；下期预告：《南湖相对论 ｜ 医院信息化建设，能否跳出“一把手”工程思维？》）

近期热文

HIT专家网∣致力推进中国卫生信息化长按二维码可申请加入HIT专家网专业交流群投稿：[e-mail]

商务合作：[phone]

本公众号原创文章，版权归原作者所有。

未经许可，谢绝转载或以其他形式使用文章内容进行传播。