先在新院区构建一套稳定、高效、开放的系统，再覆盖到老院区，以此实现多院区信息系统一体化融合的目标。
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以国家区域医疗中心为契机，福医大一附院多院区信息系统一体化更迭
建设国家区域医疗中心，推动优质医疗资源扩容下沉，是现阶段我国医疗卫生事业改革发展的热点。截至2023年3月，全国已分四批次布局建设76个国家区域医疗中心。
“建设国家区域医疗中心为医院实践多院区一体化管理提供了契机。在此过程中，我们踩了一些坑，也办成了一些事。”2023年2月下旬，赶赴深圳参加2022CHINC的福建医科大学附属第一医院（以下简称福医大一附院）信息中心主任林志刚在第一时间接受了HIT专家网的采访。
福建医科大学附属第一医院信息中心主任 林志刚
福医大一附院创建于1937年，是福建省三家高水平医院、高水平医学中心和实验平台建设单位之一。医院目前拥有4个分院区——茶亭院区、滨海院区、奥体院区和闽南医院。其中，滨海院区又称复旦大学附属华山医院福建医院，由复旦大学附属华山医院（以下简称华山医院）与福医大一附院合作共建，核定总床位1700张，总投资48.16亿元，是首批国家区域医疗中心之一。
起步即冲刺，一鼓作气发展国家区域医疗中心
“建设国家区域医疗中心重点要满足本区域内疑难复杂和重大疾病的医疗服务需要，提升本区域的医疗服务水平。”林志刚表示，国家卫生健康委为国家区域医疗中心项目设立了明确的目标，包括考核区域带动情况、患者跨区域和跨省就医等情况。自2021年5月开业以来，滨海院区的门诊总人数已超过40万人次，住院总人数已接近25000人次。对医院所取得的阶段性成果，相关主管部门都给予了充分肯定。
滨海院区毗邻福州长乐机场，附近人口不足20万。开业之初，福医大一附院就提出“起步即冲刺”的战略：宁可茶亭院区床位空一点，也要一鼓作气把滨海院区发展起来。通过华山医院的运营、管理、技术输出和福医大一附院多院区资源调配，使滨海院区的运营快速地爬升到了一个稳定的平台期。
复旦大学附属华山医院福建医院（滨海院区）的法人由项目接收方（即福医大一附院）承担。双方开展合作后，华山医院也在滨海院区派驻了一个十多人的团队，其中就包括“国家区域医疗中心信息中心执行主任”，常驻滨海院区指导工作。
福医大一附院为滨海院区部署了“3+一+X”学科战略布局：“3”是三大学科群，包括神经医学、骨科与手外科学、感染医学，是华山医院与福医大一附院的优势学科；“一”是一批有特色、有影响力的高水平专病诊疗中心，如肿瘤精准免疫治疗中心、睡眠医学中心、变态（过敏）反应中心等；X是多个学科入驻，保障学科齐全，强基础、保支撑。
滨海院区先行，实现多院区信息系统一体化
1999年，林志刚调入福医大一附院信息科工作，当时信息科只有6人，时任信息科主任是林康。林康主任是科室的“创业者”，他务实低调、身先士卒，科室成员都深受其影响。医院是福建省第一家通过电子病历5级和互联互通四级甲等的医院。现在，信息科已经扩展到38人。
刚到医院的前5年，林志刚独自负责维护整个医院的住院系统，覆盖几十个病区。“这段经历对我非常重要，实际上每个人对专业和业务知识的积累往往源于职业生涯早期。虽然那时候自己没有什么感觉，有时对知识的吸收也是被动的，然而确实是成长最快速的一个时期。”林志刚主任说。
国家区域医疗中心项目申请成功后，医院委派林志刚带领一支年轻的信息团队负责滨海院区信息化建设工作。
接手项目后，医院提出以建设国家区医疗中心为契机，重新构建医院信息化的整体框架和体系。医院将滨海院区视作一块试验田，先在新院区构建一套稳定、高效、开放的系统，再覆盖到老院区，以此实现多院区信息系统一体化融合的目标。因此林志刚带领团队，提出医院核心业务系统建设要实现：
三大目标：资源共享、业务协同、一体化管控；
一个中心：集团化数据中心；
四大应用：集中患者服务、院际业务协同、院外业务协作、集团运营管理；
五大主数据管理：科室主数据、员工主数据、患者主数据、设备主数据、基础信息主数据。
信息中心根据医院发展战略，提出了“构建以信息资源管理为核心的智慧医院，让医疗更从容，让服务更便捷，让管理更高效”的愿景。
林志刚认为，集成平台是医院信息化技术发展到一定阶段后的阶段性产物，以独立的第三方集成平台兼容各方系统是“没有办法的办法”。随着微服务架构、容器化部署、业务负载均衡等技术的发展，医院可打造基于统一标准的业务中台与数据中台，并在顶层设计中一体化统筹建设核心业务系统，使实现业务协同能力以及高效性和稳定性具备了完善的条件，新一代架构的医院信息系统也应运而生。
2021年2月1日，滨海院区信息化项目正式启动建设，留给承建商的时间仅剩下三个月。当年3月15日，福医大一附院举办滨海院区信息化建设百日誓师大会，彼时数据中心机房刚刚落地。那段时间，信息团队虽然非常艰苦，但大家精诚合作，奋勇向前，保证了整个项目顺利推进，包括各类临床业务系统、门诊系统、住院系统、医院管理系统、物联网应用等均同步建设完成。当然，开业只是未来征途的第一步，开业后的业务发展、流程创新、学科建设，才是信息化面临的持续挑战。
滨海院区信息系统上线后，虽然各院区在异构系统下也能实现一定的业务协同，但还是存在一定的信息壁垒，影响业务发展和用户体验。在医院领导的大力支持和全院各部门的通力配合下，2022年10月，福医大一附院成功地将滨海院区的新系统“反哺”回茶亭院区、奥体院区，形成了一套多院区融合的系统，三个院区实现了共用一套系统、一套架构，支撑多院区一体化管理，实现了多院区内的患者数据共享、号源共享、床位共享、检查协同、检验协同、远程会诊、集团化药库等业务功能，使患者可以在各院区之间顺利流转。同时，以大数据作为基础性战略资源，实现基于多院区的统一科研大数据平台和在此基础上的多个专科专病数据库建设，助力临床研究和队列研究，推动数据资源共享和开发应用。
一年多时间两次上线同一套新系统，带给林志刚的感悟是：滨海院区与茶亭院区定位不同，很多业务也不尽相同，相比之下，前者像是一张“白纸”，可以大胆创新，而后者则承载了更多的历史包袱，无论是展示形式还是操作模式都有一定的惯性，因此在信息系统更新迭代的过程中，必须兼顾传承与发展。
在多院区系统融合过程中，也有不少曲折，其中最复杂的就是历史数据迁移。尽管新老两套系统是同一个厂商的产品，但病历中的部分半结构化数据和非结构化数据也很难做到完整迁移。信息中心经过讨论，决定将病历的原始数据依然保存在老系统中，归档的信息导入到数据中心，以360视图的方式展示和调用。对于原系统中的费用数据、诊疗数据，连同近一年内的住院患者、门诊患者数据等，则全部迁移至新系统，把系统更新对医护和患者的影响能降到最低。
尽管这一过程也遇到了新旧系统业务校验规则变化的影响，导致历史数据迁移带来的部分问题也延续了一小段时间，但是，福医大一附院总体顺利地实现了多院区资源整合共享与业务协同，开启了一体化管理的新篇章。林志刚非常感激所有项目建设者的辛勤付出。
把数据素养作为信息化思维的切入点
“以前医院的信息化业务比较单纯，系统的数量和体量相对较小，信息化工作隐藏在幕后，受外界的关注程度低，现在则大相径庭。”林志刚感慨医院信息化变化之大：首先，系统服务对象的范围扩大了，以前主要是医护人员，现在几乎全院的工作人员都要应用信息系统，包括第三方；其次，医院信息化中加入了大量的患者端应用；再次，医院的各级管理者也充分参与到医院信息化建设中。
这些变化使医疗信息化从幕后走上台前。然而，被推到聚光灯下的医院信息化工作有时仍然举步维艰，问题出在哪里？例如，现在全国各医院都在推进的互联网医院建设，林志刚认为，其症结并不在信息中心提供了多少功能，更多在于医疗服务供给侧是否能够很好地使用医疗信息化工具。只有把医生的积极性调动起来，才能为患者提供更好的服务，提升患者的满意度。当然信息中心在系统设计时是否真正以人为本、换位思考，充分考虑便捷性、易用性，也很重要。
另外，医院信息系统的使用者和建设者之间存在一定的认知差异，尤其是在标准业务中增加各种个性化需求时，比如：使用者希望业务表格中列的先后顺序、字体大小等，都能按自己的要求来展示；或是针对业务闭环管理，各科室都希望能够按需设置节点；系统的消息提醒能够根据不同的业务场景来定制，甚至使用者希望跨系统的数据流转时，绝对不能出现信息丢失等。
这些看似简单的需求，有时却会成为系统推进上的障碍。对此，林志刚认为，信息化是系统工程，它的底层架构和开发工具决定了一些功能在短期内难以实现或代价巨大，信息部门应在不断完善功能、优化用户体验的同时，提升系统使用者的信息化思维，增强其对信息化多维度价值的认同感，实现双向奔赴、共同进步。
福医大一附院康德智院长就曾提出，要培养全院职工的数据素养。林志刚认为，把数据素养作为信息化思维的切入点，有两大优势：一是恰逢其时，这两年大家对大数据、数据价值、数据要素等观念有了更深的认识；二是信息化的核心价值最后也要通过数据来体现。“如果大家能够通过数据价值达成共识，去用好系统，那这也是信息化思维的体现。”林志刚说。
林志刚时常自问：什么是医院信息化？“医院信息化是一个单位组织协调能力的综合体现，它必须与医院相匹配才能促进医院发展，因此它只有最合适的，却没法说一定是最好的。信息化就是医院战略的具体表现，其实就是医院管理。”这是林志刚给出的答案。
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