随着调控不断加码和收紧，房企所面临的的挑战愈发复杂和艰巨，优胜劣汰的趋势愈发明显，建筑产业和房地产行业集聚效应不断放大，中小房企生存空间进一步压缩，坍缩效应导致强者愈强、弱者愈弱。如何发挥有限资源优势、有效布局，因地制宜寻求更多发展机会点，成为中小型房企面临的一大难题。
如何破题，我们发现一家深耕温州的龙头房企不仅做到了背靠产业链深耕，业绩层面也有亮眼的表现，包揽《2021上半年大浙江各城市龙头排行榜》温州销售榜三大子榜单TOP2，这家房企就是国鸿新瑞。
国鸿新瑞厚积薄发，发挥建筑基因和产业链整合能力，做到了在两个端口发力的同时锻造核心优势：
· 产品端，高效整合上游各类供应商和服务商，通过利益共享模式，形成强大的产品设计能力、供应商和服务商整合能力、建筑品质把控能力、成本管控能力，在保证产品品质的同时有效控制优化成本；
· 投资端，立足自身核心能力建构了其特有的投资模型，形成区别于传统房企的商业模式和利润模型，凭借雄厚的自有资金实力和低负载抗风险能力，进一步深耕温州、拓展浙江全域、以点带面布局长三角。
同时，国鸿新瑞还通过利益共享模式下的吸附效应，不断强化内部生态建设，提升企业运营管理效益。
也正是因为具备生产端、产品端、投资端、运营管理端等多重优势，国鸿新瑞在浙江众多房企中脱颖而出，为中小型房企成功探索出一条如何成为区域高质量发展龙头企业的新模式、新路径。
作为克而瑞《高端访谈之对话总经理》重磅嘉宾，国鸿新瑞集团执行总裁张海欧应邀接受了本次采访，解密国鸿新瑞的生存之道。
国鸿新瑞集团执行总裁张海欧
克而瑞：目前行业进入了密集管控期，从三道红线到银行贷款控制的两条线再到目前的投销比不超过40%等等，特别是下半年，我们普遍能感觉到市场出现了一定的周期性调整，请问您如何看待这些政策及调整？张海欧：行业市场已经从增量主导过渡至存量主导阶段，加之国家对于房地产企业的合法合规性要求越来越高，也就对从业人员的专业性提出了更高的标准。去杠杆、金融紧箍咒、集中供地、禁止非涉房企业拿地等系列动作都促使房企进一步强弱分化。无论何种规模的房企，当已经打破自身资金杠杆的极限，企业亟需将优质土地折价兑现回笼资金，降低风险、增强未来抗击风险能力，以应对已经存在的风险，而不可能再选择激进式地规模扩张。因此抗击风险能力强且管理规范、市场化程度高的规模型房企，能够从别人的危机中能获得更多机会，例如万科、保利等。而每次的政策和市场的调整，必然导致房企的强弱分化趋势愈加明显。当下的形势，让非主流房企面临着严峻的生存问题。所以我们这种中小规模的民营企业，更要做到“小而美、小而精、精而强”，在充分发挥自身所长的同时持续锻造核心竞争力。
克而瑞：在我们看来，国鸿新瑞也是非常出色的，在克而瑞发布的温州区域龙头房企半年度排行榜上，不论是流量金额、权益金额还是全口径金额，国鸿新瑞均稳居第二，发展迅速。那么，在日益开放和竞争加剧的温州市场，国鸿新瑞如何做到巩固并做大本土市场？这当中，国鸿新瑞以建筑起家的发展背景、制造业思维和精工建筑能力，对企业做好品质住宅以及综合业态的开发，提供了哪些帮助？在这个过程中，又构筑了哪些核心竞争力？张海欧：因为我们最早是做承接建设的，俗称的总包业务。我们负责包括前期方案设计、施工图绘制、施工及过程成本控制等统一组织、管理、实施、协调，无论是供应商及材料的选择、工艺工法的选择、施工的组织、品牌影响力等，还是有较大的优势，在深耕、熟悉的市场能够有效实现溢价，因此我们的建筑工程产值非常可观，比如瑞安这样一个县级市，一年产值可做到将近25个亿。丰富的工程经验和收益给予了我们在开发板块的两大核心竞争力：“三道红线”背景下，高杠杆房企的投资、拓展受到严格约束，特别是“两集中”后，多城市提升企业参拍门槛，要求企业拿地必须使用自有资金，导致一些企业望地兴叹。而我们具备一般企业没有的能力，那就是工程建设为开发板块所提供的资金自我输血功能。由于稳健和以利润为核心的经营风格，不论是投拓期还是在建期，这一输血功能都能持续稳定，使我们的净资产负债率处于低位，三大输血来源可供使用的杠杆空间充足，进一步增强了我们的优势。二，强大的成本管控能力，两条线集中发力向成本要效益。· 采购端，经过长时间的利益共享模式下的采购资源整合，形成产业链的共生生态，采购渠道方式、价格约束和管理、供应交付模式等的与众不同，有效保障了采购需求的满足，在效率和成本上的收益逐渐显现；· 工程端，作为具有建筑资质的企业，在工程上积极响应国家“四新”号召下，致力于研究和采用新工艺、新材料、新设备，以技术创新驱动提质增效，目前正在研究的有PC数智化、铝合金型材料、门窗复光系统等。除此以外，我们还能协同金融、物业、商业、文化、健康等上下游产业资源，因势利导，灵活整合，从而进一步提高自身综合实力与市场竞争能力，为地产开发多方位赋能，在创造高于行业利润标准的同时持续稳健运营。克而瑞：基于自身核心竞争力，国鸿新瑞如何做产品？这些产品分别具有哪些特质？张海欧：我们结合建筑端基因优势，立足地块本身与不同客群需求，从设计的精雕细琢到过程的精益求精，用三好：好设计、好责任、好管理致力于打造中高端改善型品质住宅，现有三大产品序列，分别为：时代TOP系，定位引领国际前卫生活理念的高奢住宅。以温州1号为例，项目落位三江CBD核心，是直面瓯江，靠近双公园的江景住宅，总建面约31万方，由10幢高层+2幢超高层组成，户型面积约115-310㎡的江景住宅。当年凭借其区位优势、配套优势及少见的大面积江景产品优势，使得其在销售过程中实现三开三捷的好成绩。
随之，我们乘胜追击，在同一板块重点打造国鸿中心，项目规划打造约130万方超级综合体项目，项目业态涵盖350米温州摩天地标、7万方垂直商业街区、高端商务办公、高端星级酒店、高端江景住宅等多重业态，体量、投资规模巨大，收获客户高度关注的同时为温州地产综合体开发领域提供了范本。城市府悦系，定位打造城市发展核心区的高端住宅。比如我们在龙港打造的锦悦府、以及在苍南打造的柏悦府，都获得了不错的口碑。针对中产年轻客群的审美及需求，我们还打造了都会时光系城市住宅。张海欧：除了住宅领域的开发，我们也在非住宅领域寻求更多可能性。作为有梦想、有期待、有责任的本土企业，我们立足自身资源和能力，打造集信息、技术、智能化、人才、资本、产研结合、高新成果转化、政策、品牌、企业服务、物业服务等要素于一体的产业园项目，在创造良好园区环境的同时赋予产业发展更多可能性。鹿城区的中国鞋都·环球商贸港项目便是很好的例子。在项目规划上我们立足鞋都的鞋材产业基因，通过与本土的鞋业龙头康奈集团合作，树立品牌IP，设立打造集展示贸易中心、设计创新中心、运营服务中心、商务办公中心、LOFT公寓及购物中心MALL等物业类型，赋予项目更多功能性。加之项目紧邻温金路与鞋都大道两条主干线，近邻温州西高速互通、双屿客运中心、温州南站等交通枢纽，为商家与采购商提供了便捷的交通物流配套基础，进一步激发了温州鞋材产业的活力。此外，我们还在文旅板块发力，打造具有产业园特性的文旅产城，持续为城市制造优质产业类资产，为区域的经济发展提供动力活力。
例如在洞头打造的东海湾和星海湾两个度假区项目，前者位于霓屿产业集聚区，产业特性突出，后者紧邻东沙港，东靠洞头洋，海景资源优势明显，与我们打造文旅项目的理念高度匹配。
同时，我们也在尝试将高端的科技产业引到产城中来，包括华中科技大学的光电子工程技术、南湾健康集团的健康产业，挖掘存量市场的潜力，用多样性的增值服务来赋予房子更多的功能和价值，让房子成为城市高效运营的坚实基点。
克而瑞：上半年，国鸿新瑞延续下沉布局策略，在温州（泰顺县）、丽水（遂昌县、龙泉市）等城市积极补充优质土储。未来，是继续坚持下沉布局，还是会做策略调整？张海欧：目前我们的布局涉及7省、30余城，共打造了90余个项目，短期内我们还是会坚持“1+1+N”的布局策略，以温州为发展核心区域并深耕，布局浙江省内重点城市，择机布局长三角及全国重点潜力城市，包括江苏、福建、湖北、安徽等。克而瑞：国鸿新瑞获取土地的渠道有哪些？对地块有何要求？张海欧：我们还是将招拍挂作为主要的获地途径。今年上半年全国范围的土拍中，我们一共参与招拍挂83次，杭州的第一批集中土拍的时候，我们也参拍了8宗地，但由于竞争烈度、利润问题等综合因素最终放弃。对于房企而言，土地作为最基本的生产资料至关重要，因此我们也会通过其他渠道获取土地：一二级联动，积极参与城市更新、基础设置建设等城市开发当中，提前锁定土地资源的同时试水新的利润模式和寻求新的盈利点；在拿地上继续共享模式的深化，以开放的姿态寻求合作，通过四共模式：共投、共建、共管、共享实现合作共赢。当然，不论哪种渠道拿地，我们都坚持以效益为先，选择有利润的中型地块，果断放弃没有利润空间的大地以及投资风险的小地。克而瑞：是的，效益很重要。另外，国鸿新瑞对于合作伙伴有什么要求？张海欧：我们往往优选有资金保障或者优质IP加持的企业合作，目前我们合作伙伴很多，包括碧桂园、金科、天阳、金茂等；资金实力较弱或者征信较差的企业，我们基本上不考虑合作，毕竟一起活下去才是真理。另外， 今年国鸿新瑞把总部搬迁至杭州，对于企业未来的发展定位和下一步的发展方向，国鸿新瑞有哪些计划和安排？基于此，在组织架构和内部管理方面，会做哪些调整和支持？张海欧：国鸿新瑞不是单一的房地产开发企业，而是一家多元化经营的综合性企业集团，未来，也将在房住不炒的基本政策指导之下进一步实施多元化产业布局，继续发挥自身独特的资源整合和管理能力，在非地产开发产业上有所建树。至于管理层面，现阶段我们正在持续推进内生态系统建设和优化，通过对产品定位、成本管控、人才培养等各方面提升企业的内生能力，提升管理效率，实现内部持续优化和增值。比如，我们在公司内部尝试对标金融服务业实行全民合伙人机制、价值甄别计划、费用停滞点、消卷战等，就是使企业与全体成员成为一个目标共同体、利益共同体、行动共同体，进而激发每一位成员的积极性、主观能动性和团队凝聚力。
【以上内容仅为个人观点，不代表所在企业观点。】