和CEO一样掌握所有信息，在这家游戏公司上班是什么体验？
文/托马斯之颅
昨天下午，心动CEO黄一孟一边在心动A2大堂喝咖啡，一边以「食堂菜太咸」为例，向我展示他们引入一项新沟通工具的优越性。
在企业微信里我们有一个快2000人的大群，里面的消息非常杂，常常是今天早上的班车怎么没来；空调的风太大太小，太冷太热；食堂的菜太咸了……
在大群里发这些其实很挫，消息本身会对1000多人进行一次骚扰，行政每次回复"我们来了"又是一次骚扰。但大家还是愿意公开发言，而不是私聊行政，因为他们觉得这样有安全感。
而在Slack里，我们建了一个叫做"我们来了"的Channel（频道），里面专门发这样的帖子，大家可以在帖子下面回复。问题被解决之后，行政就会在下面打一个勾。大家也没必要经常盯着这个群看了。
”现在心动的员工已经在Slack里组建了近400个这样的Channel，几乎一切事务都会在Channel里讨论。看起来好像没有什么特别，但关键在于：所有内容（包括历史信息）全部公开，你可以随时进入和退出任何Channel，任意查看，任意搜索。
它的潜台词是，你可以旁观黄一孟和合伙人戴云杰讨论（甚至争论）公司的发展方向和管理制度；查看隔壁项目组怎么处理一场运营事件；了解公司重点产品的进度；或者只是划水讨论《赛博朋克2077》的bug。
Slack在官网上的展示
用黄一孟的话说，他使用Slack之后的感觉是「信息通透」：
在企业微信里讨论问题，我们需要不断地拉人进群，讨论议题的上下文，这对新进群的同事相当不友好。而在Slack里，每条信息的上下文都很公开。就算在上千人的Channel里讨论问题，信息流也不会乱。
”就在昨晚，心动的HR部门正式发布通知，建议大家在Slack上处理日常工作。据心动方面统计，在过去30天里，员工在Slack里阅读的消息有81%来自公开频道，16%来自DM（一对一私聊），只有3%来自私密频道。
心动的朋友给我展示他Slack中的Channel
说实话，我比较担心有多少员工能适应这一切。在微信群里插科打诨是一回事儿，可知道自己的每一条发言都有可能在所有同事和老板面前示众，而且永久保存是另外一回事儿......再说年初心动刚刚开始使用Confluence作为知识库（员工能在上面看到黄一孟每天更新工作日志），新花样会不会太多了一些？
10月底，黄一孟与笑果CEO贺晓曦对谈现场，首次安利Slack
不过确实有人喜欢这套东西。一位11月加入心动的员工在自己的博客发文：「心动是一家正在全员推 Slack ，同时可以随意看到其他团队组织架构的千人规模公司……我也不知道为啥在介绍新公司的时候先说这些，但我承认在一个略（fei）微（chang）"传统"的公司待久了之后，对这些内容还是很心水的。」
「和CEO一样掌握所有信息」
在我看来，Slack的使用体验有点儿像论坛或者贴吧，它更扁平，更透明，更像是互联网刚刚兴起时的样子，信息的生成和分发高度平权。用黄一孟的话讲，他希望在心动，大家「能和CEO一样掌握所有信息，参与所有讨论。」因为这样做的好处至少有三点：
1. Leader能够把控项目的每一个细节，同时也随时被团队监督。「我作为老板也可能会划水，比如打一天2077日子就混掉了。但现在我做了什么都很透明，没办法把门一关，说我在做公司大事，你们也不知道。」
2. 提升信息传输的效率。比如在平台出现紧急事件时，以往各个团队的Leader只能不断往自己部门的群聊里转发聊天记录；但通过Slack，大家可以随时进入相关的Channel，直接查看别人转发的Thread（跟帖回复）并随时跟进最新情况，甚至突然跳出来，说这件事我能搞定。
3. 提升决策的质量。这来自Netflix的理念「Context, not Control」（提供情境，充分授权），即不主张由Leader以权威姿态愣下指令，而是由更了解一线情况的员工，在充分信息的基础上进行决策。
举个例子，前两天在心动的Slack上，有项目在激烈地辩论要不要改变现有的研发流程。而正是因为讨论足够热烈，黄一孟才更相信大家更容易分清利弊，也更信赖制作人最终的判断。
当然，这样一来，员工会意识到老板的话有时也需要商榷，许多本可以很快推行的事情还会引发更多的讨论。不过黄一孟认为整体的决策效率不会降低：「大多数公司的问题都不是信息太多，而是有效信息太少。每天看聊天扯皮，互相吹捧的信息是没意义的。」
信息差，人性与取消奖金
不过在我看来，不是每个Leader都能享受Slack。
如果你当过Leader，你一定清楚「信息差」的优势：所有组员都向你汇报；你经常参加形形色色的管理会；你了解项目的整体进度，知道公司的业绩目标，也清楚老板关注什么；你偶尔向大家透露一些信息，得意洋洋地解释自己决策背后的深意……你会不自觉地利用「信息不对称」体现自己的价值。
别误会，我相信绝大多数Leader都是坦荡的好人。但人性就是这样，一旦自己的资源不再独有，谁都不太舒服。对于Slack，这也是我最担心的点。
我问黄一孟，如何避免Leader产生这种糟糕的感觉？他的回答是：如果有人在同等信息的情况下，能做出比自己更好的决策，那自己甚至可以不再担任CEO——这个答案听着很虚伪，不过他说这与道德无关，而是公司管理机制的问题：
「第一，上市公司本身的机制就保证了股东的利益，CEO会受到董事会和股东的监督，能换掉我的CEO一定做的比我好，我作为股东，也能够因此受益。
第二，我自己有太多想做和能做的事情，但受自己的身份和能力所累，非常吃力。如果有更强的人进来，既能分担我的工作，释放我的精力，还能供我学习，让我成长，我当然愿意。」
”为了让各个岗位的人都能感受到这种开放的机制，而不是靠信息差来守着自己的职位，心动也在尝试调整激励与考核制度，其中有一项就是：取消奖金，然后提升大家的基本薪资。
「以前我们的奖金类似分红，和业绩和职责挂钩，大家都有固定的百分比。这会让人特别珍惜自己的位置：如果我把岗位给了别人，我的奖金就没有这么多了。
而取消奖金，获得市场高标准的薪资之后，除了自己对公司的贡献，大家还可以更多地考虑个人的成长以及自己在行业中的价值，随时欢迎更优秀的人来帮助自己和公司成长，而不用在做每件事情之前，先想好蛋糕怎么分。」
”从某种意义上讲，这项制度也成了心动和头部公司抢人的绝活儿。一名大厂的总经理曾跟我吐槽，不少海外3A公司的人才都更喜欢心动的高薪逻辑，「这些人觉得更有保障……他们肯定会划水！」
黄一孟对这种评价挺满意。不过他也承认，保证不划水的前提，是每个人的贡献都能清晰准确地被感知。「Netflix CEO Reed说整个过程要分几步，第一步是人才密度，第二步是文化开放透明，第三步是坦诚地给反馈，最后才是Context, not Control。我们还早，还是在做大量Control的事情。」
黄一孟在和笑果CEO贺晓曦对谈中的观点
「我们如何思考、工作和生活」
今年心动总是在推出各种奇特的制度：无限假期、取消全员竞业禁止协议、TapTap 6个月的离职致意金，如今又先后引入了Confluence和Slack……黄一孟说，他们希望借此提升人才密度，「也希望刷刷存在感，让大家看到心动真的是一家很酷的公司。」
当然，Slack并不是什么神器，很多海外公司都在用，国内有些团队协作工具也已经有了类似的功能。之所以会讲这么多心动推进Slack的过程，是因为我还想讨论一点儿额外的东西。
游戏曾经是一个很酷的行业。但后来大家钱赚得越来越多，有趣的公司却越来越少，我们渐渐被互联网行业比了下去。
黄一孟也说，前两年他和戴云杰几乎对公司管理绝望，只想专心做产品，「相信不少老板也是这样。」但现在，他们希望把公司当作产品，把它做出创新，做得很酷，「这件事是很好玩的，而且真的会有同事从中受益。」
心动现在还没资格谈伟大，新加入的同事感知也没那么明显。但假设我加入的是一家像暴雪和苹果这样伟大的公司，如果我能和暴雪CEO、苹果CEO那样看到全公司几十年以来的信息，我会感觉非常爽。
我对这个行业感兴趣，对公司的产品和平台感兴趣，想拼命成长，然后我发现自己立刻就能看到公司在做什么项目，进度怎么样，有史以来遇到过哪些困难和挑战，大家怎么解决和思考这些问题。而不是每天只在那里做自己的一份工作，只能接触到一个主管，听Ta对我的评价……有了这种能够了解公司所有信息的自由度，才是真正加入一家公司。
”是啊，在讨论管理的时候，我们常常把公司想象成一台有条不紊的机器，总是想用制度保证它的高速运转，但「人」才是公司最重要的组成部分。用心动合伙人戴云杰的话说，Slack的价值，就在于「帮助新人了解心动有怎样的一群人，如何思考、工作和生活。」
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