财务创新：财务赋能创新发展
一、前言
上海国家会计学院、上海国家会计学院会计信息调查中心联合ACCA针对“财务赋能创新发展”这一主题，组成联合调研课题组， 来探讨数字经济时代财务如何实现转型升 级、财务如何赋能创新发展、财务自身如何 创新。本报告围绕财务如何支持创新发展、 财务自身如何创新、财务创新模式及未来财 务创新方向等问题进行研究，我们希望看到 财务能够成为创新的伙伴，在促进创新发展 的同时不断改进自身，让企业真正实现提质 升级、迈向高质量发展。
二、财务如何赋能创新
数字经济时代下，商业环境瞬息万变，不能 与时俱进的企业面临无情地淘汰，但即使是 走在商业前端的企业家，可能也没有一天能 放松，时刻都在担心公司还能往前走几年。柳传志曾说：
“不创新是等死，一创新马上就死”。
这句话充分反映了企业家的焦虑和困恼。企 业家们意识到创新是引领企业发展的重要动 力，但也了解创新所带来的巨大挑战和风险。何谓创新？创新有诸多定义，每个人都有自 己的理解，有一点需要说明，我们这里讨论 的创新活动，无论是技术创新、市场创新、 组织创新还是其他形式，均需要动用企业财 务资源，因此基于这一视角，我们思考并组 织调研与讨论，研究财务在创新的各个重要 环节如何赋能创新发展。研究表明，企业的 创新活动离不开财务支持，财务灵活性强的 企业，创新能力与创新投入更高；此外企业 CFO 也可以通过对企业财务政策的制定， 对自主创新活动施加影响。但对于企业持续 的创新活动，财务必须另辟蹊径，满足创新 对财务提出的新挑战。
创新不仅仅是一项技术或者一个发明，创新 续性产生，企业不仅需要创新的土壤与环境， 也需要一系列维持创新的规则与流程。在创 新流程上，企业的创新活动大致会经历6个 环节(见图 1):
1.发现问题，这是创新的出发点，问题可以 是市场营销过程中发现的客户需求，可以是 产品相关的技术难关，可以是企业架构设计、 流程环节的薄弱环节，发现问题是扣动创新 的扳机；
2.产生想法，这可能是某些人的灵光一现， 也可能是一个集思广益的过程，一场头脑风 暴的结果；
3.设计方案，需要将想法变成一个可以进行 评估和实施的方案，判断方案的可行性；
4.实施方案，进入这个过程，企业需要投入 人力、物力、财力等资源，这个过程充满了 不确定性；
5.监督与风险控制，创新是高风险的活动， 企业既要将风险控制在可承受的范围内，又 不能因为控制风险而过早地扼杀了创新；
6.报告与审计，对创新项目的总结，也许会 在总结过程中发现新的问题，开启新一轮创新。
从创新产生流程来看，财务需要尽早介入。在创新开始的前三个阶段，即发现问题、产 生想法和设计方案过程中，就已经需要财务 开始介入。创新的关键不仅要在技术上可行， 更要在商业上合理，通过财务参与前期创新 活动过程，不仅可以运用综合评价标准去全 面衡量（创新不仅要技术上可行，还要从商 业角度、可复制和系统化生产等多方面考 量），还能够借助财务所积累的知识和经验 去系统评估一项创新能否真正可行并落地。随后，财务需要调配资源让创新落地，从评 估使用企业资源的合理性开始，并持续关注 创新风险从而能够让创新得到及时的评估与 反馈，确保创新在正确轨道上进行；从长期 看，还要不断积累全流程赋能创新的知识库， 为持续创新服务。毫无疑问，传统财务指标 事后评价已经不适合为创新项目赋能，财务 赋能创新需要财务人员渗透到项目的全流程 中，参与到创新的各个重要环节中去，让财 务与企业战略、业务模型与数据相融合。下 面我们重点分析财务在创新实施过程所发挥 的具体职能。（见图2）
财务赋能创新需要财 务人员渗透到项目的 全流程中，让财务与企 业战略、业务模型与数 据相融合。
1.事前决策与预算分配
俗话说没有行动的规划是白日梦，但没有规 划的行动是噩梦。财务部门的事前规划可以 帮助企业规避因缺乏预测和远见带来的财务 问题。在启动创新项目前，要进行商业测算， 要充分利用大数据技术提供的辅助方法，评 估项目在财务上的可行性，模拟资源配置， 拿出应对风险的方案，为后续的资源调整、 风险控制、项目考核提供依据。
2. 事中监督与控制
创新是高风险的活动，财务要注意防控研发 过程中的各项风险，譬如，财务部门应依据 新产品研究与开发的不同阶段，适时监控财 务系统的资金流量，适时监控一定时期研发 经费支出规模。财务需要对创新项目实施全 过程管理，尤其是事中的分阶段评估，按照 设定方案进展周期动态评价项目进展，持续 对项目是否完成既定目标做出评估，从而更 好的了解创新进展。财务需要构建全面的预 警体系，识别、防范、应对创新过程中的潜 在风险；财务必须转变观念，围绕过程控制 设定阶段性财务及非财务评价指标，构建新 的评估指标与模型，动态持续评估。事中监 督还强调进行有效的会计和财务管理控制， 包括严格的成本控制制度和预算制度等；要 注重流程控制和适时的内部审计监督。任何 研发项目从发生到完成的全过程，都要严格 遵守项目资金使用的控制程序，包括从授权、 核准、执行、记录到复核，都要信息透明和 及时。通过快捷有效的信息披露和信息共享， 避免内部控制失灵，防范财务风险和危机。
3. 事后报告与评价
企业创新项目的科技含量、创新成果的应用 性、创新理念的颠覆程度，外部竞争环境的 不确定性等诸多因素，会影响到创新项目转 化为经济效益的能力、方式、以及时效的长 短。传统的财务指标体系，可能已经无法满 足现实的需求。我们评价一个创新项目成功 与否，不仅要考虑直接的、短期的经济效益， 还要考虑间接的、长期的战略效益，财务部 门需要重新思考，如何构建一个与创新项目 匹配的，且客观、可比、可操作、综合的评 价体系。持续的事后报告与评价，在长期还可以帮助企业总结归纳创新过程中的经验与 知识，从而为后续持续创新提供支撑。
4. 提供融资支持
创新必然耗费企业资源，而为创新活动提供 资源保证是财务部门最直接的赋能方式。财 务部门需要合理规划资金使用，在满足企业 日常经营需要基础上满足公司在基础创新、 应用创新等不同创新活动的资金需求。财务 应选择合理的融资方式并适度把控好融资进 度与节奏，降低融资成本、平衡融资期限结 构、控制财务风险。
5. 设计利益分配方案
当前物质资本已经不再是当前企业创新活动 中的重要资源，人力资本价值在创新活动中 的重要地位得以凸显。由于信息和知识在创 新活动中影响更大，因此拥有专业知识的人 员需要分享很大一部分创新的收益。传统的 企业财务管理模式，只注重对财务资本的运 营，不重视对知识资源的开发、管理和利用， 把知识资本尤其知识产权、人力资源等无形 资产排斥在企业财务管理之外。目前的财务 管理理论与方法已成为企业选择创新发展战 略的一个瓶颈，创新对传统财务管理的理论 与方法提出了新的挑战和新的要求。创新往 往需要大量合作方共同协作，传统的企业财 务管理无法适应财务资本和知识资本有机结 合的新形势，无法适应对财务管理目标、筹 资、投资、资产管理和分配机制新变化的要 求。在企业选择合作创新战略时，传统的企 业财务管理无法承担为企业合作创新提供持 续的财力支持、合作激励、财务预警等功能， 无法保证将企业的合作创新模式转化为具有 长效机制的合作模式。财务部门在设计利益 分配方案时，必须重视不同的利益相关者， 合理估算专利权、数据、人力资本等生产资 料的产出价值并实施合理分配。
6. 调研问卷信息与反馈
为了解当前我国企业财务赋能创新发展的实 际状况，我们利用上海国家会计学院会计信 息调查中心与ACCA调研平台，以企业各层 级财务人员为调研对象，采用问卷调查的方法获取了相关数据。本次调研共收到880份 有效问卷回复，受访者涵盖财务副总（4%）、 首席财务官CFO（8%）、财务经理（29%）、 其他财务人员（37%）和部分非财务工作者 （22%）。
本次受访对象来自于多个行业领域，其中服 务业占比最高，共计180人，占总调研人 数的20%；其次为金融行业157人，占比 18%；制造业154人，占比18%；之后依次 为建筑与房地产（9%）、医药及高科技产业 （8%）、能源类行业（7%）、交通运输及 仓储物流业（3%）。
本次调研企业分别来自于国有独资及控股企 业283人，占比32%；民营企业276人，占 比31%；上市公司126人，占比14%；外商 独资及合资企业104人，占比11%，其他类 型91人，占比10.%。由于我们通过不同的 平台发布调研问卷，因此本次调研样本分布 均匀，较好的反映了我国各类企业的实际情 况。
（1）关于创新的重要性与参与意愿
创新在企业中的重要性程度，反映了当期企 业活动类别以及创新在企业中的作用。我们 将创新重要性程度分为5个层级，5分为满 分，为非常重要；4分代表比较重要；3分 为中立态度；2分为不太重要，1分为不重 要。（见图3）其中，认为创新非常重要（5 分）的达到518人，占比59%；比较重要4 分的227人，占比26%；两者合计约85%， 这反映出各家企业都将创新活动作为重要工 作；认为不算重要或不重要的人数分别只有 17人和5人，只占样本总量的3%。ACCA 在全球范围内开展面向4436名的专业会计 师的调研显示，（《公共部门的创新》， ACCA，2019），选择非常重要和比较重要 的百分比超过了中国数据。在全球范围内， 分别有84%和13%的受访者认为创新非常 重要（5分）和比较重要（4分）。
85% 的受访者认为创新活 动对企业重要或非常 重要。
52% 的受访者认为财务是 以与其他部门协作的 方式参与创新。
（2）财务是否应当参与创新活动
针对财务是否应该积极参与到企业的创新活 动中的问题，98%受访者持支持态度，这充 分表明财务人员非常希望能够参与到企业创 新活动中去，为创新提供赋能的意愿强烈。仅有8人认为财务无需参与企业创新，不清 楚的为6人。
（3）财务实际参与创新的程度
图5是企业中财务实际参与创新活动的程度 分布图，我们可以发现，与财务人员积极参 与创新的高意愿相比，财务实际参与创新活 动的情况也较为普遍。其中，认为积极参与并发挥主要作用的110人，占比12%；认为 参与创新但主要是与其他部门协作共同完成 的人数最多达到455人，占比52%；只发挥 了较少作用的比例为29%；上述三者合计表 示财务世纪已经在某种程度上参与创新的比 例为93%左右。这一比例超过了ACCA全 球调研的数据（90%）。没有参与和不清楚 的总计62人，占比7%左右。有一半左右的 受访者表示财务积极协同企业其他部门完成 了创新活动，这一方面证明财务的确在企业 创新活动中发挥了重要作用，与其他业务部 门共同作业，另一方面也表现出财务在创新 活动中主要还是处于辅助地位。
当前财务工作需要全 方位改进对创新的实 际参与水平，尤其在 一些重点环节要改变 传统财务参与方式， 不断创新和升级。
（4）财务应当参与创新的环节与程度
根据前文论述，我们按照财务参与创新的各 项环节与内容，调查受访者认为应当参与创 新的环节以及在每个环节的具体参与程度。（见图6）从受访者回复信息来看，我们统 计了5分和4分的人数和占比情况，其中事 前决策参与83%、事中监督控制79%、事后 报告评价79%、融资支持81%、收益分配设 计77%。其中，普遍认为最应该参与的环节 是事前决策与预算分配、为创新提供融资支 持，前者和后者5分的人数分别达到458人 和453人，占比超过51%；两者不相上下。综合而言，80%左右的受访者普遍认同财务 应积极参与上述五项环节与活动；45%的受 访者认为，财务在其他环节也能够参与创新。
（5）财务实际参与创新的环节与程度
从创新各环节来看，财务实际参与创新的程 度，与财务人员认为应该参与的情况，还是有较大差异。这反映出现实工作中，财务对 创新活动在以上关键环节的参与还不够深 入，与财务人自身期望差距较大。其中，融 资支持功能在实际工作中成为了财务赋能业 务的最关键活动，这反映出解决创新中融资 问题依然是财务工作的重头戏，这也是传统 财务最主要的功能；但就算是在这一项，持 5分看法的人数占比也下降为26%，这与之 前超过51%的财务人期望参与的比例下降了 几乎一半。下滑更加严重的环节是事前的决 策与预算资源分配活动，5分投票率从期望 参与的52%下降为实际参与的23%。此外， 事中监督与事后报告评价，这两项选择5分 的比重分别为17%和20%。尤其是事中监 督与控制，包括持续参与阶段性评价、关注 创新风险问题这一环节，财务参与程度更低。这反映出当前财务工作需要全方位改进对创 新的实际参与水平，尤其在一些重点环节要 改变传统财务参与方式，不断创新和升级， 能够实现对创新各环节与活动的赋能。
建议和总结
财务赋能创新发展，既是财务为业务赋能、促进企业核心竞争力转变的重要内容，也是数字经济时代以创新发展为主题的企 业竞争逻辑对财务提出的更高要求。站在时代发展的前沿，财务工作要勇于接受挑战，改变传统财务思维与理念，创新财务 工作内容与工具，实现转型升级，为企业数字化运营与创新发展助力。
财务赋能创新，需要财务：
•财务积极参与创新前期评估与方案设计，运用财务工具综合进行商业计算与评估，协同创新人员共同合作；
•在具体财务资源配置阶段，应充分利用更多的数据、信息和模型，准确合理分配财务资源，做好财务预算；
•在事中监督执行过程中，要严格把控各环节风险，及时反馈信息评估创新发展阶段性成果；
•事后的评价与审核要充分考量创新的溢出效应，增加多种评价视角，并归纳和总结全流程管理创新活动的知识与经验。
•此外，财务在融资、利益分配合同设计等方面也能够为创新提供支持和解决方案，为创新赋能。
三、财务自身的创新与发展
财务赋能创新发展， 即蕴含着财务自身的 转型升级与创新，只 有自己创新才能够更 好的为创新赋能。
随着知识经济时代的到来,形成并发展于工 业经济时代的公司财务在许多方面显示其不 适应性,因而必须考虑其本身的创新与发展 问题。财务赋能创新发展，即蕴含着财务自 身的转型升级与创新，只有自己创新才能够 更好的为创新赋能。随着“大智移云”技术 的广泛应用，新技术革命正在全球范围内掀 起，企业的数字化转型成为必然发展趋势， 企业的财务工作正发生革命性改变。数字经 济时代下的企业财务正经历着持续的颠覆和 变革。随着人工智能技术广泛应用到会计、 税收、审计等领域，流程化、标准化的财务 工作将不可避免地被机器所替代。财务人员 正从繁琐的基础性工作中解脱出来，开始更 多地关注如何为创新、为管理赋能，持续增 强企业的核心竞争力。
如果说传统的财务更多是被动的执行相关规 则，未来财务则需要发挥财务人员参与业务 管理的主动性和积极性，拓展财务工作内容 边界，在相关领域要不断突破创新，紧跟时 代发展趋势。我们将财务创新概括为思维理 念创新、信息技术创新、业务模式创新、方 法工具创新等四个维度。（见图7）
财务思维和理念决定 了财务的内容边界与 方法模式，是影响财 务创新升级的关键。
1.思维理念创新
财务思维和理念决定了财务的内容边界与方 法模式，是影响财务创新升级的关键。知识 经济时代，企业资源从有形转向无形，数据、 信息、知识资源成为组织创造价值的核心驱 动因素，财务必须注意到企业资源结构的变 化特点，从而改变资源配置的方向以及评价 资源配置效果的具体方法。财务需要突破会 计货币计量假设，树立大数据思维，将更多 维度的数据纳入管理范畴，从而有效的综合 利用多维数据来改进企业经营与管理水平；财务需要突破会计主体边界，从侧重局部到 重视整体、从过度关注企业自身利益到建设 协同共生的生态体系；财务需要与治理目标 的转型与时俱进，从利润最大化、股东价值 最大化目标，过渡到利益相关者与可持续发 展视角，合理配置资源与正确使用资源并重。
财务需要认识新经济环境下的新特征，从 而转变传统的思维方式与理念。随着创新活 动的加剧，企业当期投入与当期产出的配比 效应下降、当期投入与未来产出配比效应提 升，基于当期收入配比模式的评价与考核模 式需要做出新的调整；财务需要思考会计准 则应用方面的挑战，尤其是对于知识创新等 无形资产确认计量标准，已经在社会领域对 会计学科规则与实践发展提出了广泛质疑与 挑战。总之，财务思维与理念必须与时俱进， 并且摆脱战术思维，从战略高度进行创新， 这必然演化出新功能、进化出新能力。只有 这样才能快速回应的时代发展，肩负起支持 业务增长的使命，确保自己走在时代浪潮的 前端。
2. 信息技术创新
信息技术是全球研发投入最为集中、创新最 为活跃、应用最为广泛、辐射带动最为显著 的技术创新领域。信息技术驱动思考、驱动 决策、驱动社会发展，创造出巨大的价值。上海国家会计学院副院长刘勤教授指出，信 息技术的爆裂式发展为会计行业带来了日新 月异的变化和前所未有的挑战。当今的财务 职能生于数据和系统，却也承受着与数据和 系统相关的压力与限制：月度、季度和年度 报告带来的时间压力以及未充分整合、无法 联动的系统。随着我们转向更加连续的财务 报告周期，各方越来越期望财务部门能够充 分利用信息技术着眼未来、而非过去。
上海国家会计学院近年来开展的“影响中国 从业会计人员的十大信息技术”活动评选， 遴选了与会计工作相关的技术就多达30多 项。广大会计人员需密切关注这些技术的基 本概念和应用场景，积极应对信息技术带来 的不断挑战，用积极乐观的心态主动拥抱新 技术，最终成为技术大变革时代有所作为的 群体。但是，我们也不能错误地设想，单凭 技术投资便可解决所有问题，确保技术在企 业中得到全面应用，并以此积极提升员工和 客户的体验，对于充分发挥技术实施的价值 至关重要。
3. 业务模式创新
业务模式创新极大的改变了传统财务工作模 式与工作范围，是当前财务领域变革和转型 最快速、最活跃的内容。在信息技术的支撑 下，财务工作的业务模式也发生显著改变。财务共享模式的出现，极大的改变了会计业 务工作场景与具体流程，财务社会化共享模 式也大大促进了财务领域横向的功能整合；信息技术不仅简化了大量财务流程，甚至实 现了财务流程再造，使得自动执行与审核、 快速审批与报账、深度广泛的业财融合都成 为可能。大多数的传统财务流程看似简单， 但随着组织架构和业务模式的创新，财务报 告变得更加多维度、充满复杂性。同时财务 部还要应对跨业务、跨系统的碎片化数据整 合，最终导致整个财务体系变得十分庞杂。因此业务模式创新的基础是基于云的解决方 案，依靠技术支持的财务流程。
4. 方法工具创新
未来财务工作的核心内容很大一部分被自动 化技术所取代，同时大量新的财务工作需要 被创新和开发。在新技术支撑下，财务工作 不再是单纯追求管控，而是在满足合规底线 的基础上如何为业务提供服务，在提高企业 运营效率、控制企业经营成本、降低企业营 运风险等方面持续发挥作用。随着技术深度 运用减少了一部分财务团队工作负荷，并且大大提升了数据的可用性，财务人员在特定 领域将开创新的方法与工具，不断提升组织 规划与预测能力和水平，提高资源的使用效 率以及资产与人员的管理控制，完善评价与 考核机制，提升决策支持与战略规划能力等。
5. 调研问卷信息反馈
（1）财务创新的具体内容与所处阶段
针对财务创新基本内容，我们在调查问卷中 重点列出了信息技术、业务模式、方法与工 具三大类，希望了解目前财务自身创新的范围和程度。受访者的回复情况具体见图8。在信息技术、业务模式、方法与工具方 面，大部分企业正在进行时，449人（占比 51%）表示公司正在进行信息技术方面的创 新，393人（占比45%）表示公司正在进行 业务模式创新，435人（占比49%）表示公 司正在进行方法工具创新；对于已经完成的 创新部分，无论是技术、业务、方法及工具， 都比较低，表明只有很少一部分企业已经完 成，这个比例大致在7%左右；有一部分企 业处于接近完成阶段；10%以上的受访者反 映这些类别的创新将在未来启动。
在信息技术、业务模 式、方法与工具方面 的创新，大部分企业 正在进行时。
（2）创新驱动模式与类型
了解当下具体影响创新驱动模式，有助于掌 握创新的源泉来自于哪里；分析创新的具体 类型，有助于把控创新的方向与节奏。因此 我们将创新驱动分为自上而下驱动还是自下 而上驱动两大类，自上而下代表公司财务创 新主要由领导层牵头推进，员工执行；自下 而上代表公司财务创新来源于基层和各条 线、各岗位员工，是员工与财务部门自己牵 头推进。此外，创新可以表现为从0到1的 颠覆式创新，也可以表现为从1到N的渐进 式创新，两类创新对财务工作将带来截然不 同的影响，对财务人员也提出不同的要求和 挑战。因此我们将创新类型分为两大类，分 别是渐进式创新和颠覆式创新。
我们将每项创新驱动模式都区分为5类程度， 5分为最同意，1分为最不同意，依次类推。
对于自上而下的创新驱动模式，选择5的总 人数为376人，占比43%；选择4的总人数为273人，占比34%；即总体支持自上而下 驱动创新类型的总比例达到了74%。与之相 对比的就是对于自下而上模式，总体上只有 20%左右的人认定公司创新驱动模式是自下 而上驱动。
对于创新类型而言，总体上只有155人支持 颠覆式创新，而绝大部分（占比56%）不支 持颠覆式创新，还有约26%的人保持中立；而对于渐进式创新，支持的总人数为480人 （占比55%），这表明大部分企业创新的模 式都是渐进式创新。这一结果也比较合理， 绝大部分创新是渐进式创新，这样的创新模 式也更易于财务人员所接受。
图9是结合上述两个维度的分析，所展示的 本次调研的创新指南针。通过图9，我们可 以发现，无论是渐进式创新还是颠覆式创新， 更多的受访者认为应该采取自上而下的方 式。尤其是在颠覆式创新上，有更多的受访 者明确表示不赞成自下而上的方式。
ACCA的全球专业洞察报告《公共部门的创 新》（ ACCA，2019）中指出在渐进式创新中， 财务专业人士必须勇于承担责任，对“数字” 负责。这意味着财务人员必须转变为“创新 监管者”——即财务人员能够确保在创新过 程中所管理数据和流程的严谨性，同时将常 规流程整合到共享服务中和/或进行业务外 包，通过技术和工具手段来提高工作效率和 降低成本，为创新创造条件。
在颠覆式创新中，财务应从日常的交易结果 沟通与账务核对工作中解放出来，并将工作 重心转向富有见地的分析和参与决策过程， 从而推动战略的有效实施和落地。这种财务 职能向价值链上游发展的过程，需要有效的 组织创新作为基础，以充分利用各个团队的 能力，并专注于业务相关活动。财务职能发 展的最后一步则是成为积极牵头推进真正的 创新，成为“创新推动者”——通过协调合作、 培养正确的技能、并以业务的发展逻辑和思 维进行沟通。
建议和总结
财务自身的创新与发展是数字经济时代的迫切需要，也是财务赋能创新发展的前提。财务创新：
•首先要改变传统的财务思维与理念，与时俱进的发展符合数字经济时代发展规律的财务观。
•其次要积极主动，在信息技术、业务模式以及方法工具等各方面勇于实践，拓宽财务发展原有模式。
•在推动财务创新过程中， 要认识到不同创新模式的不同影响， 发掘并创造有助于创新的推动因素，去除阻碍创新的各种 挑战与障碍，推动财务变革、实现财务升级。
结合我们的调研报告所反映的数据信息，我们认为，财务赋能创新发展是未来财务部门的重要任务。从实际调研反馈的信息 汇总，我们认为未来财务创新驱动模式应从被动变主动。调研数据显示，财务创新的主要驱动模式来自于自上而下的领导模 式，较少来自于自下而上的自我驱动模式。一方面我们认为这符合当前我国财务工作实践发展的实际情况，是与当前系统性 信息技术环境变革有关；但创新活动更重要的来源在于一线优秀员工，因此未来财务创新发展应变被动为主动，积极鼓励财 务人员培养创新意识，开展自上而下的持续性渐进式创新，不断驱动财务组织自我变革。
人才和技能短缺、理 念障碍是影响创新的 最关键的两大因素。
（3）当前财务创新的主要挑战
了解财务创新过程中所面临的具体挑战，可 以有助于我们把握当前企业约束财务创新的 具体因素。图10是调查问卷的具体结果， 1-5代表程度差异，5为最高值。从中可以 看出，人才和技能短缺是影响创新的最关键 因素，选择4和5两项数值的总人数达到了 650人（占比74%）；其次是理念障碍，认 为该因素阻碍创新的总人数为569人（占比 65%）；利益相关者为4分和5分的总人数 为450（占比51%），这反映了管理活动的 创新会对各类利益相关者带来较大影响，从 而使得利益相关者成为财务管理变革的主要 障碍之一。缺少经费支持和监管与合规限制 两项因素持4和5分看法的人数基本一致， 在40%左右。中国调研与ACCA全球调研 结果一致的是，人才和技能短缺都是公司财 务创新的首要挑战。
（4）当前财务创新的主要推动力
我们在上文简要分析了财务创新的主要驱动 模式，为了掌握具体的影响因素，我们将驱 动创新的具体因素列出，来分析受访者对不 同创新推动具体认识。图11是分布情况， 其中高层领导推动和愿景大约有450人选择 5分，占比高达51%，选择4分和5分的总 数达到706人，占比80%。这与我们前文 分析驱动模式的结论基本一致。但除了高层 参与以外，具有凝聚力的团队和倡导创造力 的文化环境与激励政策也是助推财务创新的 重要因素，这两项持支持态度的比例基本接 近70%；赞成通过培训与额外预算支持的比 重一致，约50%以上。这三项数据整体高 于ACCA全球调研的数据。ACCA全球调研 显示，高层领导推动、凝聚力团队和鼓励创 新的文化分别是前三大推动力，比例分别为 68%、45%和43%。
建议和总结
企业应积极创建利于创新的各项条件，克服阻碍财务创新的各项挑战：
•从影响财务创新的若干因素中可以看出，企业创新的文化氛围与激励政策环境是关键因素，因此企业要营建利于创新的文 化环境和信息环境。
•此外，理念的转变也是影响财务创新的重要因素，要加强对财务人员的培训教育工作，改变传统财务观念，持续学习推动 理念转换。
• 同时，调研数据显示，人才和技能缺失已经成为制约财务创新发展的最重要因素。企业要提升公司的人力资源能力水平， 人力资本素质很大程度上决定了企业核心竞争力。企业要定期对员工进行技能培训以及知识培训，鼓励后续教育，提升财务 人员软硬技能和数字化能力，为数字经济时代财务运营储备合适的人才。
• 财务部门要加强团队建设，良好的团队氛围是促进财务组织进化的重要动力；要保持一定的财务灵活性，为企业的自主创 新活动提供动力支持；要与各类利益相关者积极沟通，从公司整体发展变革角度出发，顾全发展大局，统一思想才能统一行动
四、畅想难以预见的未来
假设你现在可以从零开始，你将会如何设计 打造你的财务团队？团队架构会和我们现在 看到的有所不同吗？该架构可以在未来运行 多久？5年后还会保持不变吗？或者未来还 需要这样的财务团队吗？今天，我们正在经 历的变革跨越信息技术、业务模式、方法工 具，由此所创造出的机遇，远远超出了效率 提高和成本节约的范畴。这使得我们有机会 去设想采用不同以往的方式完成工作，并为 业务增添更大价值。这也意味着我们有机会 反思目前所做的一切：我们究竟是否还有必 要继续正在进行的财务工作吗?
为了回答这些问题，我们需要回归本质：
财务职能为何存在？是为了满足哪些业务 需求？这些需求又是如何发展变化的？变革管理领域的专家彼得·德鲁克（Peter Drucker）曾指出展望未来的风险：
“尝试预测未来，就像在黑夜里，驾车行 驶在没有灯光的乡村道路上，同时一直望着 后车窗。”
技术变革的速度如此之快，甚至于我们很难 预判未来三年的发展趋势，更遑论十年之久。我们力求运用已知的信息，去预测未知的未 来。虽然这是一个极富挑战的任务，但我们 可以充分利用现有的专业知识和职业经验，来预测未来可能的职业架构、技术和数据将 引领我们何去何从。对于财务人员来说，舒 适区内危机四伏，而机遇往往存在于舒适区 以外。
近期ACCA和普华永道的英国财务标杆管 理团队共同提出六项反映未来财务职能的假 设。进而通过一系列研讨会和面向全球财务 人士的调查，对这些假设进行了深度探索。这六项假设按照实现的可能性从大到小排 序，分别如下图所示，图12概括了推动财 务职能创新的一些重要趋势。每种假设都获 得了一系列实践的例证。《(财务的未来之路》， ACCA/PwC，2019年）
财务职能的技术演变 是其未来转型的核心， 财务需要在整体数据 治理中发挥更为全面 的作用。
1.可访问的可信数据将推动以客户为中心的 实时决策
这一假设的接受度最高：87%的调查受访者 认为该假设会在自身企业中成为现实，有三 分之二的调查者认为将在短期和/或中期实 现。中国的调查结果数据与全球数据相当一 致，也是87%。事实上主要经济体之间的差 异都较小，这表明对于大多数财务专业人士 来说，以客户为中心的实时决策正在成为现 实，或将在中期内实现。
“以客户为中心”的关键在于，需要着力借 助大数据提供决策支持。利用机器学习等技 术来提高预测能力，将有助财务专业人士继 续占据企业决策的核心位置。尽管如此，也 有一些参与者指出，人为判断与解读仍有着 重要作用——尤其是在处理偏见和风险问题 上。
统一的数据真相？
研讨会的很多参与者都指出，企业需要建立 数据“统一的数据真相”：即有且仅有一组 能够反映企业真实情况的数据，以此支持有 效的决策。对很多人来说，历史遗留的系统 成为了他们最大的绊脚石。因面临着应用程 序之间无法实现数据联动的重大挑战，他们 无暇顾及数据的重要性，更不用说要建立一 套“事实版本”数据。体现在流程上，不同 数据源之间的对账仍然是财务工作的重要组 成部分。能否成功应对这一技术难关，很可 能会成为决定财务部门未来前景的重要因素 之一。但如果缺乏重视、缺少开发相应技术 工具的投资，可能会引发企业内部的财务职 能被逐步边缘化。
2. 可信数据将在整个企业内开放和共享
数据被视为未来企业的核心，78%的调查受 访者认为这一假设将在中短期内成为现实。毋庸置疑，未来的成功企业将需要密切关注 自身所拥有的数据及其使用方式，企业决策 也日益聚焦于对趋势的理解。若想有效实现 这一目标，企业就必须考虑如何处理数据。我们越来越多地看到，企业使用的数据的方 式也在不断发生改变，并非所有与决策相关的数据都由企业内部生成。因此，我们还需 要充分利用来源于企业外部的数据，以支持 更加详尽的分析。
在数据使用方面，新兴经济体或许比发达经 济体的适应能力更强：37%的中国受访者表 示，这一情况目前已成为现实，相比之下， 仅29%的英国受访者持相同看法。
谁来承担数据治理的角色？
本次研究参与者还提出了这个问题：财务部 门是否应当扮演数据治理的角色。但毫无疑 问，财务人员在确保数据的条理性和相关性 方面发挥着至关重要的作用，这是一个需要 持续和妥善管控的过程，也是使用分析法和 人工智能工具的先决条件，即务必确保数据 的清晰和准确。
受访者普遍认同的是，人工智能、机器学习 和区块链技术将构成交易处理流程的基础。在《机器学习：科学向左，科幻向右》（ACCA， 2019年）和《专业会计师导读：分布式账簿 和区块链技术》（ACCA，2017年）系列报 告中，ACCA对这些问题进行了探讨。财务 职能的技术演变是其未来转型的核心。
财务部门需要重新审视自身的数据处理方 法。如今，运营数据和财务数据之间的界线 日益模糊；从技术角度看，财务数据只是具 有财务价值的运营数据。因此，财务需要在 整体数据治理中发挥更为全面的作用。
3. 财务团队将专注于助力业务洞察，而非回 顾性审视
该假设强调财务职能将把全部精力集中在前 瞻性的洞察、而非追溯过往；不会过于强调 历史数据和报告，而是更多地寻求有助未来 决策的规律。该假设在研讨会上引起了热烈 讨论，72%的调查受访者认为，该假设将在 未来十年内成为现实。中国调查者的信心颇 高，这一数据甚至高达87%。对许多人来说， 该假设代表了其他假设的终极状态。很多人 认为，这是财务职能从记账员向决策支持转 变的证明。
财务需具备自下而上的创新精神吗？
我们经常谈论创业技能，彼得·德鲁克提醒 我们：
“创业者总是在寻找变化、响应变化，并 把它作为契机加以利用。”
我们的研讨会和访谈清楚表明，企业要想 获得成功，企业的各个部门都应具备财务洞 察力。通过这些假设，我们看到了职场结构 的一种发展趋势：传统的部门结构已开始瓦 解。乔什·伯尔辛（Josh Bersin）在其文章 《新型组织：利用设计造就不同》（Bersin， 2016年）中预测，注重培养人类深层次的技 能与能力发展的企业未来才能够应对人工智 能带来的挑战。财务人员要想脱颖而出，从 更加深入的专业知识，到分析和解读深度学 习算法的结果，这些技能似乎都需具备。而 更重要的是具备创新精神——通过跨团队合 作，在企业最需要的时间和领域运用专业知 识化解难题。
4. 传统财务的角色、技能和职业发展规划都 将会得以改变
如果我们通过加大对前瞻性决策的支持，使 得财务技能与业务更为密切地关联，这显然 将改变未来会计师所需具备的技能，以及他 们未来在企业中的角色。22%的受访者认 为，财务组织在不久的将来可能需要新的角 色和技能。中国受访者对技能的发展规划最 具信心，这一数据超过全球平均水平，达到 28%。人们已渐渐认识到：未来成功的会计 师不仅需要扎实的专业知识，同时也需要辅 以广泛的人际交往能力。耐人寻味的是，仍 有23%的受访者仍在舒适区内，并未感觉到 变化的到来，他们认为，即使从长远来看， 传统财务的角色、技能和职业发展规划未必 会发生改变。
专业会计师“成就未来”的七大职商
ACCA报告《专业会计师——成就未来：变 革驱动因素与未来技能》（ACCA，2016年）， 指出了专业会计师未来成功的七大职商。这些职商体现了专业会计师需要不断拓展包括 人际交往能力（即“软技能”）等各种技能， 同时也需要提高其核心的专业能力及道德水 平（见图13）。
拥抱全新技能与全新挑战
我们在21世纪之初所学习的内容也许保持 了十年之久，但是当今世界瞬息万变，我们 现在学到的知识和技能中，有一半在三、四 年后就可能变得无关紧要。因此，我们不仅 需要快速学习，还需要更频繁地更新学习内 容。ACCA在《未来学习》（ACCA，2018年） 中探讨了为满足职场需求，持续发展技能、 进而建立长期竞争力的必要性。这影响的不 只是那些刚刚加入本行业的职场新人，还包 括在财务部门工作多年的老员工——对后者 的影响或许更为重大。但是，不断更新技能、 每两到三年就完成自我重塑，这一要求无疑 是巨大挑战，然而它正是我们所需要的。
5. 财务职能将会趋于虚拟化
这一假设的几个关键点受到了诸多挑战。首 先是“虚拟职能”这一概念。一些人将其解 释为，工作将虚拟化或灵活化——但这并非 完整的解读。其实，该假设的目标旨在关注 如何在整个企业内更广泛地应用财务技能。对许多企业来说，全面覆盖业务的“财务洞 察力”，是实现战略成功的关键。这是我们 的假设更侧重的解读。
总体而言，65%的调查受访者认为，企业内 部的结构很可能会发生变化。相比西方某些 国家，中国的财务领导者认为这更可能发生；反之，仅有17%的中国受访者认为这一变 化根本不太可能发生，这一比例远远低于英 国和爱尔兰受访者（47%和53%）。
随着财务成为跨部门团队不可或缺的一份 子，在战略决策的运营中发挥重要作用，财 务技能也在企业各领域不断扩展。这是否会 最终导致有形的财务职能退出历史舞台而分 散在企业运营各职能中，人们对此展开了激 烈讨论。但参与者一致认为，仍然有必要成 立维护并强化资金和财务报告等领域的卓越 中心或专业中心。（见图14）
不断演变的组织结构
研讨会上，受访者表示财务部门的架构获得 了一定程度上的发展，但同时也强调，多数偏向传统型企业仍面临着严峻的文化挑战， 尤其是在改变财务专业人士和企业管理层的 思维模式方面。对变革的消极抵抗态度或许 是导致部分传统行业生产效率低下的症结所 在。
有一点始终清晰而明确：财务技能在整个企 业中发挥着举足轻重的重大作用，且该作用 的增长趋势益发明显。在各项传统职能中， “财务敏锐度”成为一股不可或缺的力量， 再也无法敛声匿迹。成功的商业决策正愈加 依赖于对瞬息万变、错综复杂的商业环境所 做出的及时性、前瞻性的反应。职能被逐步 边缘化。
6. 传统的首席财务官角色将不复存在，被首 席运营管和首席战略官等角色取代
与其他假设不同的是，本节主要探讨的是财 务领导者的角色。受访者普遍坚信，CFO仍 将在企业中发挥核心作用。但是，您也许会 惊讶的发现，按照受访者的地域分析，超过 60%的中国受访者表示，未来十年内，CFO 的角色必定会发生颠覆性的重大变革，而 57%的英国受访者及60%的爱尔兰受访者 则表示CFO的角色不太会发生任何变化。
多数与会者和受访者都坚信改革的浪潮将席 卷而来。随着“财务敏锐度”在整个企业内 的不断进化，CFO作为战略财务顾问对董事 会的影响也将显得弥足轻重、不容小觑。
对许多企业来说，全 面覆盖业务的“财务 洞察力”，是实现战 略成功的关键。
（报告观点属于原作者，仅供参考。报告来源：上海国家会计学院）
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