BCG：按下发展快进键：人才、信息双驱动的组织进化

子循环一：“人才管理循环”激发活力

字节跳动的双轮循环之一关注激活组成网状组织中的最小作战单位——“个人”。与科层式组织下的单向决策指导不同，网状组织更依赖每个个体进行决策与创造。该公司信奉“和优秀的人做有挑战的事”，而这正是吸引人才的最大磁石。这里的“优秀”并非指代纸面上的学历、工作背景等，而是指“工作特质”是否与字节跳动认可的行为准则(字节范) 相符——追求极致、务实敢为、开放谦逊、坦诚清晰、始终创业、多元兼容。字节跳动深知人才的重要性，因此除了利用雇主品牌吸引人才之外，也打造一系列举措，激活组织人才活力。

第一、“善意假设”，重视信任

不少传统企业常不自觉着眼于“人性的弱点”，因此会采取强管控、强流程制度的方式来确保“不出错”;然而，比起“不出错”，现代企业更希望员工“干得好”。字节跳动的管理底层逻辑是进行“善意假设”：在假设员工成熟自驱、能力充分、值得信任的基础上，加大授权、减少管控。例如，在OA审批流程中，差旅申请只需“知会”领导者，而不需要提前报备和审批;然而，在员工触碰企业红线或滥用信任时，公司也会雷厉风行地采取行动，执行清退。

第二、淡化层级，去除“自我”(Ego)

“某某总”、“老师”、“老板”是不少企业常见的内部称谓。这些称谓可能是出于尊重或者习惯，但往往会在无形中深化组织的阶级感、弱化平等性，不利于内部协作，也不利于员工“讲真话”、高层“听意见”。在字节跳动内部，强调不分级别、不分资历，所有员工都以平等的身份进行协作。职级管理上，不使用职级头衔，所有员工统称“同学”;档案管理中，员工级别不公开显示，工号也会打乱(不体现入职时间);福利政策上，全员上下福利一致，务求淡化层级。

第三、高设目标，激发潜能

许多企业的员工常常在“该不该做”与“能不能做”之间，先考虑后者。然而在字节跳动，首先强调的是考虑目标的合理性(该不该做)，而不是拿资源与能力的限制作为推脱的借口(能不能做)——如果目标是对的，资源和能力总有办法跟上。因此，该公司也向英特尔、谷歌的OKR(Objective, Key Result)目标管理方式学习，鼓励员工“挑战不可能”，设定只有50%把握能完成的目标作为行为牵引。这些具有挑战性的目标会由员工主动记录在OKR系统中，并透过双月OKR会议审视更新。一般企业采用OKR时，往往难以做到清晰易用，不仅容易引起员工抵触，也难以将效果具化。该公司则通过提升员工使用体验，把OKR机制落到实处。一方面，OKR完全设于线上，移动端和电脑端打通，不但界面清晰完整，易于员工填写，而且和员工Profile直接相连，便于相互查看。另一方面，OKR工具功能完备，员工可以对不同KR进行权重设定，利于聚焦工作重点。

第四、实时反馈，促进认可

许多企业的激励往往聚焦薪资，对于非物质激励手段缺乏重视。字节跳动十分重视实时反馈激励对员工效率提升的影响，例如，员工在飞书群中发表意见或上传完成的工作时，他人可对某条意见想法或工作成果“点赞”，当看到上级领导或是同事点赞较多，对于“作者”无疑是种激励认可。这种实时“点赞”的方式与传统的正式反馈相比较“轻”，但是接受度与使用度都更高，鼓励员工在日常工作中，给予工作上有交集的同事认可或提供改善意见。

来源:BCG

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