这些年，那些解散了的电影发行团队和公司
作者 / 崔瑜琢
“如果出来的话，得做好这样的心理准备——你所入职的发行团队，准确说是驻地发行团队有可能遭遇解散，也许是两年后，也许就在今年。”
今年年初，一位从前的同事打算从影院辞职出来，在他所在的城市找一份“驻地电影发行”的工作。在做最终决定之前，他问我，自己关于职业的这种选择是否靠谱。当时我这样对他说道。
实际上，电影发行团队的解散、裁撤，从2016年开始露出迹象，到2017年，便已成为一种现象，到2018年，我们甚至已经可以列出一长串，但无论如何都会有所遗漏的名单：
微影、热血游族、美亚、 大顺、鹿港、永乐、基美、乐从和、民新……
这里面有先前大热的互联网公司，也有刚刚入局的新团队，有些是从上到下全盘解散，有些则仅仅是裁撤发行业务、解散发行团队。
影片之外，发行团队的建立或解散，可能是行业内最易被谈及的话题之一，因为它必然会牵连出一系列人事变动，在这种变动中，被影响到的人里面，很可能就有你的熟人乃至朋友。
另外，如果把整个产业比喻成一座高楼的话，那么上游楼顶光鲜，是需要维持的门面；下游楼基坚实，但在大风大雨中却容易后知后觉；发行行业则位于中间，连结上下，是结构中敏感且容易折断的腰部。
解散原因无外乎：
遭遇并购、业务收缩、重组团队
除了在行业内具有非典型性的乐视和星美，发行团队的解散，总结起来，其情况大致如下：遭遇并购、业务收缩、重组团队以及彻底解散。
遭遇并购如微影。2017年9月，以猫眼、微影时代两大行业巨头为主角的并购事件引起极大关注。与之相伴发生的，则是微影发行团队的大面积裁员，大多数负责发行事务的员工都在这段时间里离开了这家一度被看好的、带有互联网基因的公司。
业务收缩如美亚、大顺。前者作为老牌电影公司，其发行业务可被视作是其向出品、制作领域之外的延伸，但在2017年，美亚发行业务被裁撤，这种带有试探性的延伸遭遇终止。
重组团队如永乐，同样是在2017年，永乐发行团队解散，同时，乐风作为永乐控股的新公司，迅速搭建起一支新的发行团队，并在重要城市招募了驻地人员。
彻底解散的公司也有不少，在此不再举例。而纵观之下，这几种情况中，除了团队重组之外，其他全部都在散发着一种以“水深危险请远离”为内容的消极信号。
细看之下，这种消极信号的来源，实际上可以被分拆成一件件具体的经营事件，而描述这些事件的字缝里，恐怕只有“教训”两个字。
以一些知名公司的解散为例，较为醒目的是从2016年起的一连串保底或对赌以及海外投资。这些的项目有的是超额的保底，一些是海外的投资，成绩未达到预期，而一连串的扩张都会成为成为压垮这家公司的稻草。
高额保底，无疑是因为错估影片票房，从而使压力和风险转嫁到自身，再进一步说，是战略上的激进和策略上的误判。
然而这种激进和误判只属于大公司，可以说是一种“富贵病”，因为大多数规模小得多的公司，在开展发行业务之时，恐怕并没有激进或误判的机会。他们首要的任务是找到并努力接下发行项目，以求能够在不间断的薄利中生存下来。在寻找或者洽谈项目之时，小公司的表现可以用“慌不择食”来形容。
所以，当我们讨论小团队、小公司的解散之时，其原因也就简单得多——饥荒中，穷人本来就容易被饿死，而且是在悄无声息中被饿死。
并且，看起来，行业的“饥荒”，或者说是“寒冬”，也确实已经来了。
——尴尬但不可或缺
从2016年开始，中国电影市场票房增速放缓。到2018年，电影产业终于未能成为大环境下规避萧条的世外桃源，“行业寒冬”的到来，已经成为业内人士的共识。
具体到行业内的每个公司、每个从业者身上，“寒冬”所带来的最直观感受，是风险变大。其中，位于腰部，传导上下游的发行行业，无疑将承受更多的风险。
前文所说的“保底”，是发行行业承受风险的体现，但那好歹是一种引人瞩目的风险。而对于没有实力通过保底来参与豪赌的小公司来说，其所面对的风险则显得琐碎且无趣。
这些琐碎和无趣所包含的内容有，即使明知道眼前的项目乏善可陈，投入院线市场是九死一生，也要努力把这个项目争取下来；即使知道对项目投入再多资金、人力，也无法再取得多少排片和票房上的增量，但仍要加大投入。
此外还有因票房未达到预期而接受来自片方的指责、因资源分配而经受来自下游的诘问，到今年，不能接受票房失败的上游片方，甚至不再满足于仅仅指责，而是还要彻底撕破脸面，想方设法将他们所认为的“发行方的不令人满意之处”，诉诸公开的舆论甚至公堂。
事实上，从大到能参与“保底”豪赌的发行公司，到小的发行团队，生存下去的努力与风险都是共存的。不咬牙去冒险，便只能或轰轰烈烈、或悄无声息地死去。发行行业里，并没有佛系的隐居之地。
可以看出，相比于研发、生产、提供产品的上游片方，相比于强势的下游影院端，位于腰部的发行方是整个产业中处在最为被动的位置。所以，被解散了的发行团队，也许并没有那么多教训需要去总结。这些发行团队的失败，更多是弥漫着一种“非战之罪”的回天乏力。
如果硬要总结出一个教训的话，那就是或许最开始就不该把自己搅入到发行这滩泥潭里。
不过，即使发行行业是“泥潭”，发行公司在行业处于被动地位，发行公司往往被片方寄予“其实难副”的厚望；即使在“厚望”破灭之时，发行公司常常是需要首先担责的一方。
虽然实际情况如此尴尬，但发行环节在产业链条中仍然不可或缺。
发行公司沟通上下游，接近市场，拥有对市场的分析和判断力。对于某些项目而言，发行公司恐怕不能起死回生，他们只能在有限的条件下，在得到尊重和信任的基础上，发挥他们所能够发挥的力量。
而这种力量，已经足够构建发行行业存在的正当性。
我们能得到什么教训和感悟？
2014年起，猫眼、阿里等互联网公司大举入局电影行业。在最初的时间里，互联网大鳄在技术、资金领域频频展现强势。当它们对发行行业表现出企图的时候，关于传统发行公司是否还有必要存在的讨论便随之浮出水面。
可是四年来我们看到，互联网发行公司在各个重要城市，也都设立了驻地人员。而设立驻地人员的“地网模式”，曾一度被看作是传统发行公司的专有标志。现在看，互联网发行公司与传统发行公司的区别，可能仅在于它们手中还握着一柄名叫“票补”的利器。
于是，在互联网入局所带来的恐慌中，大家所预想的线上与线下的博弈，似乎并不存在。由作为传统发行公司的博纳影业主控发行的《红海行动》，在与作为互联网公司的猫眼所发行的《捉妖记2》进行正面较量时，其最终票房成绩，也并未落于下风。
所以，我们不妨将这种较量，仍旧看成是发行公司与发行公司之间的较量，这种较量的胜负输赢，关乎于策略战略、关乎于财力人力、关乎于影片内容本身，但却与“互联网基因”恐怕关系不大。
因此，我们谈论互联网对于传统发行的冲击，不如谈论行业“寒冬”现状，以及资源集中的大趋势更有意义。关于后者，据《财经》杂志及艺恩数据，2017年，国内排名前十五的民营公司，发行影片的票房占有率达到87%。
要找寻那些解散了的发行公司未能坚持下去的外部原因，这种现状和趋势无疑才是重点。
在大大小小早已解散了的发行公司中，拥有驻地人员的发行公司的解散，理应受到更多关注。因为这种公司一旦解散着，便意味着遍布全国的几十座城市中，几十人或者几百人的工作会一齐失去，其波及的范围广、受影响的人员数量也大。
发行活动中的“地网模式”，在最初是一种相当重要的探索。发行“地网模式”诞生于2010年前后，此后，电影产业迎来一轮勃兴。两者之间虽不一定存在因果关系，但在七八年来的伴生中，却一定存在着丝缕联系。及至今日，从猫眼、阿里，到不少传统发行公司，仍然将“地网模式”当作渗透到国内从城市到广大县域的途径。
所以，互联网入局也好，行业“寒冬”也好，行业整合也好，对旧有的“地网模式”都说不上有多大撼动。
也可以说，从产业角度来看，现阶段的“地网模式”可能并不落后，对于发行公司而言，其弊端更在于高昂的人力成本，然而，能够付出这种成本，往往也是发行公司实力的体现。
当发行公司无力担负地网人力成本，或者没有相应数量级和重量级的项目与“地网模式”相匹配的时候，往往下一步也就只能裁撤驻地发行人员或者干脆解散。
这类情况，通常会发生在较小规模的公司身上。昂贵的“地网模式”之外，这些公司要想在寒冬之下的“发行”泥潭中生存下去，可能需要做出更多的探索，从而既拯救自身，同时也对发行行业形成或多或少的变革和推动——就像当初探索出“地网模式”一样。
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