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管理者的N种死法

findyi findyi 2021-08-08
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在互联网职场中,升职带团队被每一个职场人视为职业生涯的重大转折点。

一方面,升职就意味着更丰厚的待遇,更高的收入,能够满足个人的物质需求。

另一方面,带团队意味着自己大小变成了一个「领导」。

这也是一种个人成功的标志,能够满足人的精神需求。

更重要的是,成为管理者意味着获得更稳健、更长久的职场生命。

毕竟,以中国互联网的大环境而言,除非你天赋异禀,否则一直冲在第一线干活,很难坚持到40+。

非常不幸的是,在大多数公司,对管理者缺少科学合理的选拔和成体系的培养机制。

很多人因为专业扎实、态度认真、工作有成绩,被火线提拔。

这个过程中很少考虑晋升者的管理能力、影响力、领导力等软技能。

晋升完成后,大部分公司也缺乏系统的领导力培训。

这也导致不少人成为管理者之后,却给团队带来巨大的困扰和问题,最终甚至让团队分崩离析。

作为一个管理者,应该具备哪些能力或素质才能真正地做到“德配其位”呢?

今天讲几个小故事,和大家一起探讨:



 1 



A君是一家独角兽公司的高级技术经理。

他有15年的软件研发经验,在专业领域积累深厚。

去年跟着上家公司的副总裁来到这家独角兽公司。

这是A君第一次开始承担管理职能,带领几十人的研发团队。

A君习惯承接业务方需求之后,做非常详尽的拆解和安排。

排期追求小时级的细分,且下属的技术实现方式都要通过他同意。

会议室经常能听到他要求下属完全按照自己想法做开发的怒吼声。

有时候,看见下属相互探讨技术实现方法,A君还会冲上去斥责一番:为什么这么简单的实现都不会?还需要讨论!

团队带了几个月,下属们早已打成一片,背后或议论、或诉苦、或痛骂A君。

大家逐渐开始消极怠工,反正做什么都会被骂,那不如什么都不做!

A君无奈自己承担了大部分攻坚的工作。

每天累的半死,而团队交付的结果越来越差,直到影响了线上系统的稳定性。

最终,副总裁跟A君的每一个下属聊了一次,做出将A君调岗的决定。



 2 


B君几个月前刚刚空降到一家小公司做CTO。
在这之前,他一直在一家上市公司担任技术总监。
加入这家研发只有100人的公司,他很快搞定了很多棘手的技术问题,也引进了几名技术总监。
同时B君建立了一套严苛的流程,并淘汰了一批频繁犯错的老员工。
一切看起来顺风顺水,他开始成立技术委员会,抽离出专业梯队和管理梯队。
原本以为CEO会对他的工作非常满意,没想到很快就被各种质疑:
技术团队对公司的业务没有驱动力、技术团队效率下降而成本却急剧上升、老员工流失过多人心不稳。
一时间,B君陷入了自我怀疑的境地,开始努力适配自己,CEO指哪他打哪。
他直接把CEO施加的压力,透传给了团队成员。
很快团队内部也开始对B君产生了质疑:这哥们的决策很随意,让大家疲于奔命。
甚至连B君自己带过来的技术骨干,都对他充满了不理解。
几个月后,B君彻底崩溃,无奈离职。


 3 


C君是一家上市公司某部门的事业部总经理。
他对下属非常严苛,永远会给大家设定高标。
一旦没有达到预期,轻则训斥重则人生攻击。
工作中,任何一个差错,对于他而言都不可接受。
并且在下属完成工作的过程中,几乎不给予任何帮助和指导。
特别是新加入的二级管理者,C君经常会用是否能转正来鞭策他们。
压抑、担忧、愤懑、焦虑的情绪充斥着整个团队。
而团队逐渐形成了甩锅文化,不犯错被大家奉为圭臬。
C君经常给团队成员洗脑:“是公司给了你们平台和价值,离开公司你们什么都不是“,“不要抱怨,拼命干,我给你的已经够多了!”。
今年疫情来临之际,C君召开全部门大会。
得意的宣称:在我的团队里干的不好的,都是失败的人,出去也很难找到工作!
慢慢的,人心尽失,骨干纷纷开始离职。
最近,听说C君因为部门业绩大幅下滑,被CEO各种责难。


 4 


D君六年前创立了现在这家在线教育公司。
公司成立没多久就获得融资,随后在线教育风口来了。
一路开挂般的成长,更是在去年获得数亿投资,员工数也快速增长到数千人。
本来应该是三军用令、攻城略地的状态。但核心团队却在获得这次融资之后分崩离析。
不少一直跟着D君创业的元老开始闹情绪。
原因也很简单:承诺给核心团队的期权一直没有签署。
大家找到公司CFO,要求解决问题。
D君知道后召集大家,告知所有人:因为公司老股东较多,期权协议还在筹备过程中。
这一筹备,半年过去了,最初创业的元老们纷纷开始离开。
同时很多核心部门同时爆发出各种贪腐现象。
市场营销费用虚高、获客成本虚高、甚至是人力资源部洽谈的各种项目也远超市场价。
紧接着,融资寒冬来临了,而这家公司却在寒冬前将数亿融资悉数烧光。
D君开始疯狂的融资,却无人接盘。最终贱卖给另一家上市公司。
卖的那一刻,一个老员工都不剩了。



最后的话


以上4个管理者的小故事,说完了。

总结下:

1.管理者应该学会授权,而不是一味控制。更合理的做法是授权、关键节点的检查、资源支持、方向指引。

2.管理者应该首先了解上级管理者的预期,而不是一味埋头苦干。尤其空降到中小公司当高管的朋友,一定先了解CEO的需求,衡量是否能满足CEO的预期。

3.管理者千万别成为职场PUA,这一定会让你的团队分崩离析。

4.创业公司的管理者要实现员工的梦想,毕竟大家跟着你苦哈哈的打江山,真的不容易。那些罔顾员工利益的创业者,最终都走不远。

管理的道路并不平坦,甚至是充满泥泞。

成为管理者的那一刻,你不再是一个个人贡献者。

也不意味着你成了一名「领导」,可以高高在上、颐指气使。

你需要思考如何让团队的战斗力最强。

放下我执、真正去成就每一名员工、让每一名员工都有卓有成效的工作业绩。

这个过程,你更多扮演的是服务员的角色。

在遇见困难的时候,你又需要扮演向导的角色。

我想,恐怕这才是管理的真谛。




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