【洞见】混改，为商业航天和航天商业化打开的一扇窗

本文刊登于《卫星与网络》杂志

2017年1&2月刊【洞见】栏目

作者：雨菲

2017年是军工行业混合所有制改革的关键一年，各大军工集团公司都为此制定了证券化程度大幅度提升的目标。一些大型集团公司，例如中国兵器工业集团公司，已经决定把部分优质资产拿出来实施混改。这将是改革开放以来，军工行业体制改革动作最大、程度最深的一次。同样，对于刚刚兴起的中国商业航天来说，这也将是一次关键性的历史机会，能否与混改和谐共振、顺势发展将在很大程度上决定这一新兴产业的成败兴衰。

一、混改的目标

——打破封闭状态，

增强经济活力

国防工业和航天行业作为国之重器，在改革开放和经济体制转型三十多年的进程中，一直保持着特殊的相对封闭状态。时至今日，航天企业依然被社会舆论普遍视为铁饭碗性质的“体制内”单位，军品部门客户单一、订单稳定，在很大程度上还保持着计划经济时代的运行模式。航天单位计划稳定、人员稳定、收入稳定、科研生产模式稳定、科研成果举世瞩目，两大航天集团早已名列《财富》500强。航天机构也因此成为很多大学毕业生趋之若鹜的求职方向。这样美好的状态，有混改的必要吗？

2016年度《财富》世界500强排行榜中，中国航天科技集团公司位列第344名，中国航天科工集团公司首次跻身500强，位列第381名。

要讨论这个问题，如果把思维局限在现有航天事业的框架内，显然是不会得出什么新鲜结论的，但当我们把目光投向世界，看看同类国际企业达到了怎样的水平，世界航天业竞争的激烈态势时，却能得到许多具有颠覆性的判断。

在制造业方面，世界五大通信卫星制造商全都属于美国和西欧，全球每年20颗左右大型通信卫星的订单基本由它们瓜分。一网公司的700多颗卫星合同也被欧洲空客集团夺走。

在运营方面，世界前三大通信卫星运营商同样属于美国和西欧。国际通信卫星公司、欧洲卫星公司、SES公司，任何一家的在轨卫星数量、等效转发器数量、轨道位置资源、年营业收入，都是中国卫星通信集团有限公司和亚太卫星控股有限公司的好几倍。美国和欧洲的商业遥感企业早已实现稳定运营和自我发展，产品销售到了包括中国在内的广大国际市场。

在地面设备方面，中国企业还没有一个能取得相当国际影响力的VSAT品牌，没有一个取得相当国际影响力的卫星导航芯片品牌……

显然，中国的两大航天集团，其庞大的经济总量，很大程度上是依靠国内军品订货、垄断业务以及非航天业务支撑起来的。在商业航天方面，两大航天集团在国际市场上的占有率相当有限。而国有独资企业的管理机制和考核模式与真正的商业企业并不兼容，使这些企业在面临很多市场机会的时候，明知可为而不能为，在面临市场陷阱的时候，明知不可为而不得不为。其中最典型的例子就是中国大陆的卫星电视直播市场——作为行业管理者的广电部门拒绝开放市场，作为运营商的中国卫通却因为“国企责任”而被迫长期运营一颗赔钱的卫星。在其他一些领域，也存在着不同原因导致的类似窘境。这样看来，为了达成真正意义上的商业化而实施深刻改革显然很有必要。

混合所有制改革的目的，是激发经济活力，促进创新。因此，对混改的一切理解，都应该从这个基础和角度出发。从商业航天看，必须清醒深刻地认识到这个产业当前所处的窘境和发展的紧迫，如果不做出深刻改变，而导致逐步陷入萎缩时，是否还会有机会？或者说，是否还会有退路？今天的两大航天集团还可以依靠国家订单取得业绩增长，那么一旦国家订单减少，就势必向商业市场寻找机会和生存空间。如果不尽快建立并逐步适应相应的市场运营机制，就难以被商业市场接受，这就是混改对于航天企业的深远意义所在。

二、当前国企的“商业航天”

——体制惯性和利益纠结下的

“换汤不换药”

在这部分的论述中，为了引起人们足够的警醒，我们必须阐明一个基本观点：国有企业在现行机制下搞“商业航天”，实际上不过是新建了一个个传统模式的国企，从本质上说，并不是真正意义上的商业企业。在严格意义上，这种“商业航天公司”的创立，至多是传统航天的商业化探索，市场称之为：“换汤不换药”。根据我们对这些企业的观察，也发现他们并不符合“商业”的基本理念。

所谓“商业”，首先是建构供需之间的链条，然后是互通有无。有需求，供给才有意义。因此，商业航天首要之义是研究客户、研究需求，然后根据市场需要及市场的前瞻性发展方向的预测等，整合优质资源、设计好发展的商业模式、服务模式、销售行为等，而后决定研制什么，供应什么。

我们可以观察一下美国太空探索技术公司的发展路线图：伊隆•马斯克首先发现了美国航天产业中存在的弊端——卫星竞争力强与火箭竞争力差，导致客户往往要求把美国卫星送到外国去发射➜而火箭竞争力差的原因是，老牌垄断企业的种种弊端积重难返，难以自我更新➜于是马斯克设法研制出了一种既便宜又可靠的火箭——猎鹰九号，一举改变了发射服务市场的格局，购买了美国卫星的客户会优先考虑用猎鹰九号发射➜马斯克也因此获得商业成功。

反观中国的“商业航天”，却走在一条相反的道路上。首先考虑的不是客户和需求，而是急于把火箭造出来、卫星打上去、宣传炒起来。至于客户在哪里，很多“商业航天企业”往往只能拿出一个笼统的说法。凡此种种，不得不令人揣测，这是不是国有航天企业把一些过剩产能、过剩人力资源拿出来，试图用商业航天的名义找找出路？如果进行更深入的思考，我们甚至可以产生这样的疑问：这是不是依然是短缺经济下的思维模式？是否与21世纪的商业思路格格不入？

一枚猎鹰9号旧火箭在今年1月底完成了点火测试，暂定将于3月用于发射SES10通信卫星，这将是人类首次火箭复飞任务。

在我们与航天业内人士交流上述问题的时候，无论体制外还是体制内的精英人士，无论身居高管还是战斗在科研一线，对这些问题的实质都有深刻而清醒的认识，在许多时候甚至达成了广泛共识。

大家普遍认为，由于国家预算有限、航天投入有固定方向，国有航天企业能够得到的国家合同越来越有限。已经形成的人才队伍、科研生产能力大量闲置。同时，国有航天企业的管理机制、考核机制和应变机制及惯有文化，并不适合商业市场的开拓和商业航天的开展。

这清晰地预示着，航天企业的传统体制已经到了必须改、立刻改的地步，混合所有制改革的紧迫性及思想基础已经成熟。

三、混改的意义

——推动资源、机会和能力

更好地聚合碰撞

关于混合所有制改革的要点和方向，已经在众多媒体和圈子里引发了积极讨论。限于篇幅，我们不在这里讨论混改的具体措施和细节，单从结果来看，混改后的军工企业可能发生的最大的关键性变化，就是各级决策权的自主。

熟悉军工行业的人都知道，国内的主要老牌军工企业，在主要经营范围、主要经营方式上，其实没有什么自主权。国资委对于军工集团、军工集团对于下属工厂和研究所，有着几乎绝对的控制权和指挥权。这对计划经济时代的管理和运行来说，是很有利的高效率方式，但是对于一家商业企业来说，则显然是不恰当，不符合商业逻辑的。试想一下：一家企业自主研发取得的知识产权，上级单位可以下令移交给另一家企业；一家企业千辛万苦建立的产品线，上级单位可以一声令下移交给兄弟单位；一家企业着力培养的技术人才，上级单位一纸调令可以调去其他单位；一家企业具有竞争优势的市场，上级单位一纸禁令就被迫止步……而上级单位也有自己的苦衷：手心手背都是肉，为了行业的“平衡”，为了给劣势企业寻找生计，不这样调度资源，又能怎么办呢？

因此，传统模式下的军工企业很难按照真正的商业方式来运行。而经过混改之后，各类相关持股人都将在企业经营中获得一定的决策权和否决权，保证经营行为以符合企业利益最大化的方式进行。这样才能保证优势企业做大做强，逐步成长为具有国际竞争力的强大军工企业群体。华为等企业的案例证明，中国人是具备这种能力的，必须用优良的机制把我们的能力释放出来。至于那些劣势企业，完全可以通过收购、并购乃至破产等方式加以处置，这对于企业的具体员工来说，也未必是坏事。否则，只能够拖行业整体发展的后腿。

对于商业航天来说，混改之后的企业将具有更好的能力来适应商业环境，适应市场对航天产业的需求，在卫星通信广播等领域恢复红海市场，开辟低轨道全球星座等蓝海市场，激发航天人的积极性和创造性，创造出一个新的强大产业及关联产业链。毕竟，唯有竞争，思路才更加活跃、更加开阔。航天业不缺乏优秀人才，需要的是更宽广、自由的舞台。

四、混改的样本案例

——海格通信的启示

在混改的道路上，有先行者，也有跟随者；有人激流勇进，也有人逡巡不前。当人们为军工行业混合所有制改革的方式方法而议论不休的时候，或许很少有人知道，上一轮国企改革中出现频率最高的关键词“下岗分流”就是一家军工企业发明的，这家企业同时也创造性探索出了国企改革和转制的主要模式。它就是广州海格通信集团有限责任公司。

海格的前身750厂作为一家典型的传统军工企业，经历了国有企业从计划经济到市场经济转型过程中的各种阵痛和困境。上世纪九十年代中期，计划经济模式已经走到尽头。这家企业创造性地提出了买断工龄、下岗分流的改革方案，一千多名职工拿着买断工龄工资离开企业，自谋生路。重整旗鼓的750厂先后更名为“广州无线电集团”和“广州海格通信集团有限责任公司”，历经多次改革与重组，终于在二十一世纪重新焕发生机。上市之后的海格通信，更是以资本为杠杆，成功完成多次收购，达到三十多个平台。广州海格也因此被人们视为军工企业混合所有制改革的先行者和成功者。

对于这家企业，有两个问题要重点关注：

首先，海格通信在改革发展过程中从来没有放弃军工专业。这家企业一直以军用通信、导航产品为主业，为军方各兵种提供了大量不同功能的先进电台和北斗导航终端。这说明，成功的混改不但不会削弱国防工业基础，反而会培育出更强大，更具生命力的国防企业。

第二，海格通信有一位受到员工拥戴的掌舵人——杨海洲董事长。杨海洲作为750厂的子弟和业务骨干，对这家企业有着深厚的感情，他不能接受这家曾经有着辉煌成绩的老牌军工企业因为经营不善而退出历史舞台。他为这家企业倾注了全部的心血，甚至大病一场、在病床上渡过了漫长的两年。海格能有今天的成就，与杨海洲及其核心团队的努力与付出是分不开的。这说明，混改能否成功的一个关键因素就是，发起改革和执行改革的人是否以企业生存与发展为出发点，是否能像杨海洲这些人一样，为企业提出“永续经营”的目标，并为之竭心尽力地奋斗，经得起国资委、企业领导层、各级干部和员工共同的监督。

在目前商业航天的领域里，尚未出现广州海格这样的企业。这个判断基于一个基本评判标准：哪一家“商业航天企业”是传统单位改革而来的？又有哪一家经历过广州海格那样的阵痛？转型没有轻松愉快的，接受商业规则的过程是痛苦的，寻找市场和用户的过程是艰难的，从垄断转向竞争是令人纠结的。但是，错过这次混改的机会，商业航天行业就很难再等到下一个历史机遇。卫星直播曾经错过了自己的历史机遇，如今不得不面对宽带网络和视频网站咄咄逼人的竞争和紧逼，只能退守公益服务的狭小空间，突破艰难。商业航天如果不抓住这次机会，同样会丢掉广阔的蓝海市场，被迫在狭小的政府市场中艰难求生，甚至就此消亡，到时候，恐怕无人会再提及现在那些名声显赫的企业。

抓住混改的机遇，创造一批真正的商业航天企业，让它们在市场竞争中优胜劣汰，最终打造出一批具有国际竞争力和持久生命力的强势企业，将是商业航天在本轮混改中最大的目标和收获。

本文为《卫星与网络》原创
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