君智董事长谢伟山：如何不被裹挟进价格战的困局？ |【亿万笔记】

本文源自君智战略咨询董事长谢伟山在经纬亿万创业营的分享。这次分享的内容，在茫茫多的以新经济创业者们为主要听众的各类课堂上，貌似并不太追新逐异，因为核心主轴是“中国传统智慧对战略的应用”，以及拆解的是看似相对传统的品牌“飞鹤”的案例。但有时候我们必须要思考：

1.战略决策是否真的可以依靠“理性人”假设，公式一般地演绎出来？

2. 新经济领域创业时，是否会迷于“新”的概念，忽略了向很多也在不断创新的优秀且不一定“传统”的企业学习的意气？

3. 老生常谈，但也很关键的一个问题，我们企业的slogan或一句话介绍，真的足够清晰有效吗？

以下是现场精华摘录：

现在经营企业大家面临的最大挑战是什么？我想无外乎就是：

我怎么增长？我怎么说服我的客户？我怎么搞定竞争对手？

我怎么在同行打价格战的时候掌握选择权，不被裹挟进去？

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从中国传统智慧重新理解战略

这里，我抛出第一个问题，作为在商业战场一线的创始人们，你们的直觉感知上，战略这件事是能够被匡算出来么？还是更多会依靠一些基本的大原则来做出重大决策？这种对战略认识上的差异，其实也源自东西方智慧思考方式的不同。

西方智慧的优点在于强调分析、注重逻辑，善于归纳和演绎。所以，你会发现西方的自然科学一路走来，特别发达，技术特别先进。而东方智慧很多时候是非逻辑的，看似凭感觉的。

当你和企业面临一个困局，面临一个具体的难题时，我们能通过推理的方法，如解数学题一般解开吗？也许能。但更多时候，战略这件事就是不存在有效的公式，去求一个有效解的。

东方智慧的优点在于追求的是一种模糊的准确，看似凭感觉，但其实是一种整体的、非线性的思考。这种整体性的思考方式，在战略决策的时候往往更加有用。

我们不是要非此即彼地去在两种思路中做选择，而是应该在做战略时，尝试将两种智慧做结合，双峰并峙，各炳千秋。

我们说东方智慧不是凭感觉的，那其中有没有方法论？有的。东方智慧一个最基本的方法就是对这个世界进行两分，《易经》中讲“一阴一阳之谓道”，就是在一种动态中去把握规律。以《孙子兵法》为例，大家看《孙子兵法》开篇“五事七计”之后，后面很多问题的分析都以两分法来看待这个世界，虚实、众寡、动静、奇正，等等。

君智成立七年来，我们其实就是秉持了东西方战略思维结合的方式去工作，实践结果就是我们在短短五年协助五家企业突破了百亿规模，起点都是从大概十几个亿、几十个亿规模起步的。

接下来，我会用一个案例的串讲分析，来和大家讲一下我们是如何应用东方的智慧，来解决企业竞争问题的。

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飞鹤：国产奶粉的绝地反击

七年前我们君智刚成立就遇到了这个项目，当时飞鹤面对的是什么情况？

国产奶粉还没有完全从三聚氰胺带来的影响中走出来，一直还没有重获消费者的信任。外资品牌当时在国内就完全是横冲直撞的状态，外资奶粉的市场份额从30%多涨到了70%多。国产奶粉在整个长江以南几乎绝迹了，在长江以北的省会、地级市也几乎绝迹，只在县乡镇出现。主流人群是对国产奶粉完全没有信心的，看都不看。

而且不仅如此，国产奶粉品牌之间也在大打价格战，真正血流成河的价格战。惨烈到什么程度呢？从一开始七送一，到六送一、三送一、一送一，到最后免费白送，你用出生证可以免费领奶粉。因为有个说法孩子习惯了第一口奶粉后就不容易换其他品牌。当时的行业竞争就是惨烈到这个程度，而飞鹤那时在行业内排位也一般。

那我们和飞鹤当年做了什么，摆脱了价格战，甚至建立了自己的核心优势，不断扩大战果？那我来复盘一下这个过程，背后却是充满了很多东方智慧的应用，也希望这个过程对大家有所启发。

• 借力打力：设置有效的竞争门槛

飞鹤当时面临的情况，其实和我们很多创业公司是很相似的，你们面临同业的竞争，还要提防巨头的入场，飞鹤当时既有国内同行的价格战，又有国外巨头的品牌压制。

那飞鹤怎么办？你们怎么办？你们需要思考的是如何设置有效的竞争门槛。但是，一个基本但却很少被人们认识到的常识是，所有的竞争门槛都几乎不可能在市场中设立，在技术上设立，在现实世界设立。那门槛在哪里？门槛其实应该设置在消费者的心中，这道门槛才是一个高不可攀的门槛，才是真正的铜墙铁壁。比如说茅台，它会理睬其他的酒打价格战吗？它根本不在乎，整个白酒行业销售人员最少的品牌就是茅台，所有的白酒企业中SKU数最少的还是茅台。茅台在我们的心中成功地砌起了一个万里长城，白酒千年历史，八大名酒，诸多品牌，最终只有它一家如此高高在上。

你真正的门槛，你真正的盈利，其实全部来自于你对消费者认知这个指标的管控。

那反过来问大家，从你们创业开始到现在，团队越来越大，资本规模越来越多，经验越来越丰富，管理的各项核心参数越来越多，请问你真的有效管理过客户认知这个参数吗？我可以想当然地讲你们都没有管理过，或者，至少都没有有效管理过，只是自以为管理了。

所以，去回看你的KPI，回看你的OKR，哪一条跟顾客的认知有关？即便有关，你能够触动顾客的感觉吗？你能够成为他心中的唯一吗？你能给出，顾客选择你而不选择你竞争对手的理由吗？

如果你给不出这个理由，那价格血战就不可避免。如果你给不出这个理由，就必然会遭受同行的跟进。你就逃脱不了你竞争对手的射程范围，永远会在竞争之中摩擦，一寸山河一寸血地加班加点，忙乱不堪。

所以，我要讲的借力打力，其本质是要借消费者的认知之力，打出你的战略之力。

那回到飞鹤的案例，我们作为一个国产奶粉，当消费者他就认为国产奶粉的质量和科技不如国外品牌的时候，你非要跟顾客讲我是一个好奶粉管用吗？

飞鹤曾经的品牌诉求是“一贯好奶粉”，用“贯”替换了“罐”，取了一个巧，我一贯都是好奶粉的意思。但是这个对消费者来说意义不大，你不可能跟消费者的固有认知作对。所以我们上来把飞鹤的品牌诉求改了，改这个他们用了很多年的东西其实很难，企业内部从感情和过往投入上都很难接受。但如果要借消费者的力，就必须要从这里开始。

我们做战略的时候，只有一个东西是不大可能出问题，是相对准确，可以作为基点的，这个东西叫常识。常识这东西有时候比调研数据都更准确，因为调研数据你可能还有样本不足、偏差等情况，但众所周知的常识一般不会有这个问题。所以，我们向消费者的认知借力时，最精要的地方就在于要大胆地去辨识常识，找到常识。

对飞鹤来说，一个很重要的可以为它所用的常识就是中西方人的体质是不一样的。一方水土养一方人，这就是我们中国人的常识，是具有普遍性的共识。所以，当我们让飞鹤去讲我是“更适合中国宝宝体质的奶粉”的时候，消费者们就更容易接受。因为这个自我定义没有宣传我的奶粉如何好，而是从消费者“中西方人体质肯定有差异”这个角度出发做出的差异化说明。

如果消费者接受这句话，请问对飞鹤来说是不是建立了个门槛，建立了一个对洋品牌来说无法跟进的门槛。洋品牌说我也更适合中国宝宝的体质，常识上消费者会相信吗？不会。这种出发于常识，借助消费者认知的力量，一旦被建立起来，那就是摧枯拉朽的效果。

这里顺带跟大家简单说一下我对广告的理解。如果你觉得投广告是在花你的钱，甚至浪费你的钱，那只有两个原因：一是你内容错了，那投了就是白投；二是你的观念错了，该投的时候不投。

大家赚钱的时候一定要想到，你的对手会眼红，会有人上来跟你抢。这里给一个很本质的观点，如果你的利润背后没有营销费用，其实你就少了一道竞争门槛。你先于对手挣到的钱，取得的成绩，只能证明你开局好，但你的企业或业务也就摆在了《孙子兵法》里面叫“四通之地”的地方，就是谁都可以来，谁都可以捞一把，它不是一个绝地，不是一个险地，更不是一个要塞之地。想要变成一个要塞的话，你就必须要围着它造起护城河。

所以，我们在做企业、做战略时，一定要去思考竞争这个问题，去思考打压竞争对手的问题，因为没有哪个钱是就天生该你来赚的。我们要力争达到的，就是《孙子兵法》中所言：“无恃其不来，恃吾有以待也；无恃其不攻，恃吾有所不可攻也”，所以真正的守是敌不知其所攻，这是《孙子兵法》讲的最高境界。

做战略就一定要在围绕事业获得顾客的同时，还要让顾客屏蔽掉你的竞争对手，这两个必须要合成一步来做。

总结一下的话，借力打力其实有三个基本原则：

1）聚焦。我们今天着重讲的是借顾客的力，借他们认知中常识的力，必须聚焦在一个常识上。今天没有多讲的是借竞争对手的力，借竞争对手的力时，也一定要注意从单一的对手开始，不要广泛撒网，力不透纸。

2）通识性。你借力的点，一定要足够通识，就比如我们刚谈的常识，越广为人知越好，越历史悠久越好，越根深蒂固越好。

3）两分法。无论面对何种局面，何种竞争对手，都一定要相信危机中是有机会的。我们所要做的就是从对手的强势中找弱点。

• 关于品牌诉求的四个原则

看到大家对品牌诉求特别是slogan比较感兴趣，我稍微拓展一点，讲一下我对slogan的理解。我经常说没有slogan的公司，是没有魂的。《易经》里面有一句话叫：“鼓天下之动者存乎辞”，孔子也说：“一言兴邦，一言丧邦”，slogan的力量就是如此之大。如果我们把slogan上升到更高的层面，他其实就是一个公司对自己为什么能成功的理解和解释。一个好的slogan有四个标准——

1）顾客认不认？你的slogan说出来后，消费者会不会觉得你给他提供了独特价值，注意，尤其要强调这个独特价值，不能是其他产品也都有的。

2）一线用不用？我们的一线员工面对顾客时，会不会下意识地用这句slogan去做推销，去和顾客做沟通。这其实反应了员工是不是理解这个slogan，是不是认为这个slogan对他们做销售有帮助。特别忌讳公司内部根据自己的喜好去定些看似调性十足的slogan，原因就是拍板的人反而可能是离顾客最远的人，压根没从顾客的认知角度出发。

3）对手恨不恨？就是你用了这句slogan之后，竞争对手会很烦，很憋屈，会觉得被你圈在了某个小范围内，或者被排斥在了某个区域之外。

4）企业配不配？千万别吹牛，千万别撒谎。这不仅仅是违反广告法的问题，更是你一旦被戳破，消费者会直接把你扫进垃圾堆，后果是不可承受的。

• 围师必阙：预判性为对手设计跑道

当飞鹤“更适合中国宝宝体质的奶粉”这个概念提出后，市场很认同，但也没有立刻出现被同行跟进的情况，因为飞鹤当时行业排名并不在前，行业老大往往是不会向老小看的，老大永远是看自己，让他低下他高贵的头颅是需要时间的，这个时间大概是一年左右。但等他们反应过来，总是会跟进的，会有竞争的。

《孙子兵法》里面有一个打法叫“围师必阙”。什么意思？古时候冷兵器作战都需要短兵相接，打包围歼灭战往往就要面对困兽犹斗，殊死一搏，会对自己造成很大伤亡。所以当时的将领为了减少损失，包围时都会留一个缺口，让敌军有方向可以逃窜，既瓦解了战斗力，又可以在路上设伏，是效果最好的一种打法。

对飞鹤来说，既然国产同行的跟进是必然的，那我们是否可以预判，甚至规划他们跟进的路线？如果能够做到，是不是对我们的战略最有利？所以，飞鹤就做了一个举措，主动砍掉了自己4、5个亿规模的低端产品，要知道当时他们一共才30多个亿的规模。

为什么要这么做？一方面你要带给客户新感觉，你开始生产更贵、更高端的“更适合中国宝宝体质的奶粉”，那你还同时继续卖曾经的一些基础产品，大家能认同你的理念吗？所以砍掉曾经的低端产品线就很有必要。

同时，可以集中精力和聚焦。如果你高中低端都做，那同行跟进的时候，你也是会全线受敌的，如果把低端去掉，对手打过来就会很难受，因为你的重兵全部排在这，所以他们打你的高端产品就会很费劲。但是，当他们往低端产品线打，发现这里是空的，一打就得手，会发生什么？

任何一个品牌内部的管理团队，都是要看利润，要看增长，要看KPI的。当他们往上打不动，往下打挺轻松，请问这个团队会怎么决策？他会拼命往下打，也就错开了竞争。

• 兵贵神速：以对手难以承受的节奏投入资源

飞鹤确立了“更适合中国宝宝体质的奶粉”的战略定位后，应该打快仗还是慢仗？一定是要打快仗。打快仗的好处就是等竞争对手跑过来的时候，我们要尽可能跑得越远越好，要在他们反应过来之前，把我们的最高速跑出来。这个时候，就要考验你资源获取和投入的能力与勇气了。

战略就是我们做所有决策时最核心的考虑因素，当你确立了自己的定位，确立了自己的方向，你就要在内部把它变成一个最高指引，所有事情都要为它服务。所以我们当时打这场仗的预算是直接数倍于竞争对手的。

我不是在鼓励大家盲目去投放广告，而是希望大家不要固守“做好产品，口碑自来”的思维。因为只有量上去了，价格上去了，你才有自己造血的能力，才有资本去不断迭代产品，为用户提供更好的产品和体验。

• 追击长处：正确的事情反复做

……

• 求之于势：造势并让自己最终成为大势

…… 

• 虹吸效应：让跟进者的投入为我所用

……

限于现场同学权益和篇幅，上述三个部分的打法复盘内容不再放出。

大家要知道，战略一旦你知道了它的规律以后，越往后打，越气势如虹，万事开头难，但是千万不要出错，每步走稳。等你到一定境界之后，你的速度会越来越快，你永远会有一个加速度，这是人性的力量，人性的规律会推动着你这个企业往前走，这就是飞鹤的这几年的发展情况，大家可以看到，非常的亮丽。

我们小结一下，什么叫战略？从竞争的角度来说，战略就是一门赢得人心的艺术。新经济、新消费的品牌我认为有着先天优势，因为有太多品类正等着你们去重新塑造和升级，消费者对你们的出现是存在预期和期待的，天然在他们心中有足够宽容的空间。

但我也希望通过今天的分享，让大家在追“新”的同时，能够从我们的传统智慧中找到一个新的思考战略的视角。因为你们面对的是更加激烈的竞争，更加需要考虑人性因素的战场。在通过各种西方战略工具去推演你们战略的同时，也需要用东方智慧更加全面、直观地去把握人性、心智，取得更加牢固的竞争优势。

谢谢大家。

受限于现场同学权益和篇幅问题，部分分享内容不再放出，本文约为完整内容的三分之一。

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