五类“猪队友”，你该如何处理？

职场心理专刊

本文系咖啡心理英语小组翻译的第163篇文章

作者 | Jane YellowleesDouglas是一位写作与组织顾问。同时，她也是一位作家，与生物医学作家Maria B. Grant合著了《你需要在学术医学中获得成功》一书。

翻译 | 一杯咖啡英语心理编译小组 姚琳

校对 | 一杯咖啡英语心理编译小组 白子苓

编辑 | 一杯咖啡全媒体编辑部助理 冬井

在学术界和医学界，风险不再是不发表就淘汰，更像是不交付就完蛋。“实验室生活”是一项索尔克研究所的实验室纪实性研究，史蒂夫·沃格和布鲁诺拉图在这篇文章里声称，即使你大部分时间待在实验室，或与患者打交道或与学生一起工作, 最终还是要把你的研究成果写出来。所以我们大多数人最终会与人合作发表文章, 但你的合作者可能会给你带来无尽的麻烦事。团队中有些控制欲太强的人只知道自己不想要什么，并且只会在稿件截止时间近在眼前的时候开始找你的茬。你的合作者这时会希望你独自包揽所有任务，好让这些怪人统统闭嘴。

你可能会遇到这五种常见类型的团队成员：

1. The Intelligent Agree-er

 明智的赞同者

明智的赞同者参与工作的时候有足够的知识火力，如果你需要的话，你就会得到你需要的任何东西。但是，你需要明确地向他/她寻求帮助。否则，他们会欣然接受任何有价值的提议，除非有人提出一些危险到可能会让整个项目泡汤的提议。

如何安置明智的赞同者们：只要这个任务与他们的专业知识相匹配，那就放心大胆地把整个任务中最具挑战性的部分分配给他们。

2. The Control Freak

 控制欲太强的人

从理论上讲，控制狂听起来像是一种很好的团队成员。然而，他/她就是个十足的神经质——这是一种比易怒、爱摆弄人或情绪低落更难相处的特性之一（克莱恩、林和萨尔茨等人，2004）。不幸的是，通常与你合作的控制狂根本不负责，很少会自愿去做事，除非是你或其他成员已经分配给他/她的工作。控制狂反而是在卡罗尔·德威克（2006）提出的的思维定势下工作。拥有思维定势的人认为，技能是一种天生的特质，如果你想要熟练地掌握某项技能，在童年时期你就会展现出这种天赋，无论多么有挑战性的任务都能完成。更糟的是,控制狂坚信每个人都需要微观管理,因为他或她认为即使你已经独立, 甚至某种程度上完全具备编写一个国家卫生研究院R01款项的特定目标部分的能力,你也可能会把事情搞砸,除非让这些控制狂看着你把这件事情做完。不幸的是，实际上，控制狂除了偶尔做点无关紧要的小事之外，其他都撒手不管。

如何应对控制狂：最理想的情况是，尽量避免与其共事。如果你发现自己被一个控制狂搞得晕头转向，那就祈祷他至少懂得统计，或者让其负责不容置疑的统计分析工作。请使用回归分析法或斯皮尔曼或皮尔森的分析法定期跟进控制狂们工作，以确保它们的准确性和对可疑问题的决策，因为这一策略确保了控制狂仍能专注于一项他或她认为自己无法承受的任务。

3. The Work Horse

工作达人

如果你够幸运的话，你的团队中会有一位工作达人，那么即使你们的团队中都是无神论者，此刻他们也都会衷心地感谢上苍。工作达人会向你的团队展示一份详细的任务规划，而他们很可能主动承担其中90%的任务。如果有人在推进项目的某个环节卡住了而无法交付，那么他们就会高高兴兴地接手——并且准确地、出色地提前完成。如果你的团队需要他们来完成一些你通常分配给级别最低的成员的任务，那么他们会很乐意处理它们。

如何管理工作达人：不干涉。让他们熟悉你的项目的各个环节，不要因为要求他们在最后一刻进入你的项目而感到尴尬。

但要避免让他们觉得他们是负责推动这个项目的唯一力量。由于工作狂的数量相对较少，即使他们也会感到疲倦不堪、身上担子太重或病倒，所以你应该主动减轻他们的工作任务，尤其是需要同时完成的任务。

4. The Free-Rider

搭便车者

相对而言，这种人比控制狂更能让人们接受，他们擅长拍拍你的背大喊“好样的”而自己实际上几乎什么都不做。事实上，他们很可能把这种欢呼看作是合理而有价值的工作。更糟糕的是，搭便车者可能在智力上是懒惰思维比较缓慢，因为他们不喜欢实际的工作，因此搭便车者几乎没有任何相关的能力可以完成任务，更不用说你精确分配给他们的任务了。他们唯一一项技能是：识别工作达人。否则，他们就会像是躲避传染病一样逃避工作。尤其在特别没有把握的情况下，搭便车者自愿开始他们不打算实际完成的任务，并期盼着其他的团队成员在发现他们毫无进展之后能够将他们的任务一并完成。

如何对付搭便车者：尽早发现他们。如果可以的话，让你的团队或实验室终止与他们的合同或工作安排。如果你不能这样做，试着把他/她交给另一个团队。或者，如果你的实验室面临预算削减，他们应该是最先被裁员的。

5. The Master Delegator.

主委派者

这个类型对团队来说是最致命的，特别是在领导岗位上。他们最初似乎在授权和出版机会方面资源丰富—他们的资助和项目公告如此之多，以至于他们可以在未来的十年里拥有一支由经验丰富的研究人员和撰写者组成的强大队伍。此外，主委派者还有另一个更大的缺陷。他/她会要求你去做项目，但无论团队（或更准确地说，团队中的工作狂们）提前交付什么他们都无动于衷，然后在最后时刻将项目委托给其他人去完成。主委派者还会竭尽全力避免做任何实际工作，包括像是删除一个文件或上传一个准予提交这种小事。主委派者在工作中唯一的目标似乎是尽可能不怎么做事，但声称几乎所有的功劳都是他/她的。如果你没能向主委派者对你在紧要关头所做的那一点点临时任务提出要求，那就问问团队里的其他成员吧。你会发现他/她已经把你辛勤工作的成果占为己有。

如何与主委托者相处：即使是在领导角色中，主委派者也总是让他/她自己变得不能喘息。你可以先同意与主委派者一起处理一个项目，但安排给他/她这样一个职位：在这个职位上，他们将对在行动中丢失的部分负责。如果你在你的团队中发现了一个迅速成长的主委派者，让他/她负责最低优先级和最低级的工作。然后准备表现得像个控制狂，每天或每小时检查一次，以确保他们完成分配的工作。如果他们未能交付，仍然分配较低的任务，并要求多个团队成员佯装成控制狂，监督他们完成工作。如果这些策略不能让主委派者给你带来的负担变小，那么请参照上面的如何去应对搭便车的人来处理。

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