美团大众点评合并后，这家垂直外卖平台选择“暗度陈仓”

*本文版权属于小饭桌，转载请联系授权编辑|小饭桌记者 郭文俊

2013年7月，李聘熙创办了来一火，这是一个垂直于火锅品类的外卖平台，通过自建物流团队和仓储站点，给线下火锅店提供配送业务。

在外卖平台战火纷争和O2O领域火热的时候，来一火的进展都十分顺利，成立两个月即获得天使投资；去年年底，又获得了一笔1500万人民币的A轮投资，从成都开拓至北京。

但随着BAT巨头出手，饿了么、百度外卖、大众点评与美团合并成立的新公司三足鼎立，在外卖领域，属于初创公司的生存缝隙越来越窄。李聘熙也意识到，像打车领域一样，在外卖领域，即使是垂直品类，巨头进入是迟早的事情。

李聘熙开始尝试换一个维度去突破。今年10月，来一火推出了专注外卖的自营小火锅品牌A-cup，在原有的平台业务之外，开拓针对2人食用火锅场景的外卖产品。在李聘熙看来，这是一种更适合创业公司的做法：资源有限的时候，更要集中精力。

从2013年时外卖O2O 方兴未艾，到现在大局初定，巨头夹缝中，创业公司如何寻求生存之道？来一火从平台到自建餐饮品牌的自我调整也非常具有代表性，其创始人李聘熙特意向小饭桌分享了他的完整历程，在此分享给大家。

平台是趋势，但太痛苦了最初做来一火是因为觉得火锅这件事有意思。我是成都人，家里面就一直在做火锅方面的事情，火锅的特殊性在哪呢？

• 第一，标准化程度高，中餐普遍复杂，但火锅从底料到食材都很简单，而且食材是半成品；

• 第二，毛利高，火锅门店的毛利最高有70%，比很多中餐都还要高。但这70%的毛利算到最后，纯利很低。算个账就明白，火锅用餐时间段集中并且耗时长，所以实体门店翻台率低，再加上房租、人工这些乱七八糟的，一个月做下来，生意不火很难赚钱。

对火锅店来说，增量是刚需。我们当时发现，成都一万家火锅店，只有一两家在自己送外卖。因为不经济，量大的时候送不过来，量少的时候，人工成本摊销又不划算，而且受门店物理空间的限制，配送范围也很有限。所以我们才考虑，以平台的形式切入，做火锅的搬运工，帮店送外卖。

一直到A轮之前，我们都在研究如何提高配送效率的事情。中餐快餐外卖都要去门店取餐，因为门店免不了现制作的环节，但对这些餐饮店来说，堂食顾客是一级用户，外卖顾客是二级用户，到了用餐高峰期，门店出货能力有限，这就导致给外卖顾客的配送时间相对不可控，进而影响用户体验。

但火锅送的都是半成品，为什么非要去门店取呢？

• 我们就在城市的各个地方建了仓储站点，火锅店在闲时通过中央厨房把食材切配好，我们通过冷链运输至仓储站，到了订单高峰期，直接从仓储站发货，省掉了到店取餐的过程。
  

• 这样不仅能提高效率，还能突破门店配送半径的范围限制，甚至做到一个品牌全城覆盖。现在看来，其实也为后来自建品牌的快速上量打下了硬件基础。这种方式在成都跑通以后，我们很快就决定开拓到北京。

但北京和成都不一样，最大的感受是商家已经被玩烂了，对互联网公司普遍不够信任，要么先付押金、要么现结账款，配合度也不高。对初创公司来说，早期并没有足够大的量级去推动门店迎合平台的游戏规则。

这时候我们就在反思平台模式，所有的外卖平台要实现体验闭环。要扩张城市的时候，就必须做三件事：自建物流；自建流量；拓展商户。总而言之，就是耗人、耗钱、耗时间。

自建物流

耗人

自建流量

耗钱

拓展商户

耗时间

而且如果说2013年我们刚进场的时候，大家都还在自建平台、建商场，但到了去年，饿了么、美团、百度外卖这三家通过烧钱已经基本上垄断了大部分流量和用户，作为外卖平台的创业公司如果再以原有方式去拓展已经很难有太大的突破，不能去和趋势抗衡。

转型，做“线上版海底捞”之前做火锅搬运工的时候，沉淀了两件事：

• 一个是用户

• 一个是消费数据

火锅外卖这件事虽然高客单价高卖力，但频次相对低，并且产品的原始形式决定了比较偏向于聚会性的用餐方式。如何把火锅做的高频、高毛利呢？

- 你看呷哺呷哺，频次高、没有淡旺季之分，一年四季生意都很好，本质上其实就是改变了火锅的用餐形式，把火锅快餐化，把四人大锅变成一人小锅，客单价30-40元，降低了用户决策门槛及体验门槛，来提高火锅的消费频次。

- 再回过头看传统火锅店，因为本身翻台率低，如果不提高单桌的消费值，就很容易亏，所以火锅的定价和菜品设置其实不太适合两人一起就餐。从我们之前的平台数据来看，在到家场景下，两个人点火锅外卖的占比在40%左右，人均单价也在70元-80元之间。

其实相对于其他中餐来说，火锅产品本身可塑性很强，可以根据用餐场景的变化而变化，中午就餐可以吃冒菜，工作日晚餐变成了呷哺呷哺，周末节假日聚会则变成了海底捞。

我们就想，能不能尝试先做一个针对两个人吃火锅场景的外卖产品，把火锅外卖这件事也变得更低门槛、更高频次？

▲来一火火锅外卖

火锅有个很好的一点，能够通过工业化去满足个性化需求，食材为半成品，也非常容易标准化。最终我们把产品都设计成主题套餐，荤素搭配好，再搭一个小锅，现在也开放了单点满来足用户的个性化需求。很快就发现，模式一轻，跑得也快了，去开拓城市，不需要自建物流、流量，通过之前平台积累的研发能力，接入前端的外卖流量平台，同时也引入第三方物流，把之前的物流成本变成销售成本，稳定好供应链，我们的团队就可以专注在运营环节。

基本上一个5人团队就可以开拓一个城市，做成一个“线上版的海底捞”，但我们体验门槛更低，定位成用户一周可以消费一次的产品，并且自营产品的话，毛利也相对高，利润空间比做平台更加合理。

这在资本寒冬的时候就变得更关键，现在流水上来的很快，上线两个多月的时间，每个月销量增长一倍，年底前有可能就盈利了。现在对我们来说，

• 一方面是打磨产品，细节上有太多事情要做；

• 一方面就是轻资产地快速开拓城市，之前太贵了。

淘宝有淘品牌，外卖平台上呢？做这件事的时候，我们就发现，做产品和做平台有很大区别。做平台的时候和很多平台都是竞争关系，做产品的话，渠道为王，这些平台就都会变成你的合作伙伴。

• 尤其是在现在这种情况下，各个平台的流量已经养成了，我们在饿了么、美团打通接口去开店，获取用户几乎是零成本；

• 还可以借助第三方的物流平台和一些众包平台；

• 甚至在营销上，我们团队本身就是运营平台出身，也能很快地适应在这些外卖平台上的规则和打法。
  

现在外卖平台的格局感觉很像十年前的淘宝，那时基本80%都是线下门店，把淘宝作为线上销售渠道；到今天，淘宝上80%都可能是纯互联网品牌，整个生态都建立起来了，但这时候流量红利也结束了。现在在外卖平台上，80%也是线下实体门店开线上销售渠道，产品本身甚至价格并没有考虑到实际的消费场景进行改良。但如果有一个互联网餐饮品牌，完全依托线上外卖平台生存，直接从实际的用餐场景去打造产品，无论是产品规格、还是价格都更能符合用户体验。

我们就做自己最擅长的事情，去打磨产品、塑造品牌。如果说之前淘宝诞生了一批淘品牌的话，外卖平台上现在是不是也存在这样的机会，O2O领域会出现一波互联网餐饮“O品牌”？

▲来一火地铁外卖

那现在对我们的挑战就变成了，通过当下流量平台的优势，能不能快速先树立起来一个品牌，然后把摸索成熟的品牌案例复制，形成多品牌矩阵，让传统的餐饮从业者专注在自己的产品上，我们提供运营和供应链体系，从另一个维度来实现平台的价值。

从我的理解来看，做互联网餐饮的核心就是个性化标签及稳定性。这包括口味、视觉等的个性化，并且能够量产出让能够让用户记住的产品。

对我来说，作为创业公司，最大的启发就是团队必须聚焦，并且一定要在合适的阶段做适合的事情，知道未来的大趋势在哪里，学会拥抱变化。在细分领域，做好产品，形成案例，自然也能做出多品牌矩阵，一样也是平台。

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