完成数千万美元B轮融资之后，徐晗要再造一个“许鲜”
►徐晗和妻子最近在看《硅谷》，这是一部讲诉创业者淘金热的美剧，类型是喜剧，徐晗和妻子二人却不止一次地看出眼泪。
“他们遇到的所有问题我们都经历过”，徐晗是许鲜的创始人，这是一家上线于2014年9月的生鲜O2O 项目，和它在这个领域的竞争者们类似，许鲜前期也是以新鲜水果为切入点，从高校拓展至商圈，以C2B 模式解决以往生鲜电商所头疼的库存和耗损难题。
一方面是创业公司生猛前行，根据公开新闻报道，今年9月，主打一小时配送的爱鲜蜂获得7000万美元C轮投资；今年11月，和许鲜同期上线的每日优鲜宣布获得来自腾讯等投资方的2亿人民币 B 轮投资；
另一方面则是巨头的持续发力，天猫、京东、1号店等都开始加大在生鲜业务的筹码。
许鲜也来到了同样的起跑线。在采访中，徐晗对小饭桌独家透露了新一轮的融资信息：就在前不久，许鲜刚刚获得来自景林资本等投资方的数千万美元 B 轮投资。
徐晗的选择是以退为进。9月初，他下了一个决定，粮草充足之时，许鲜却停掉了一部分在新客获取上的大笔补贴，把更多的钱花在了供应链上，“其实是想明白了，我们本质还是水果零售”。
这对许鲜来说是一次大幅度的调整，后果很快在数据上得到呈现：老客的复购率在上升，但新客的增长率却猛跌。
“真的感觉又是一次灭顶之灾”，在看《硅谷》的时候，徐晗对里面的种种惊心动魄感同身受。
“经历了你想象不到的两个月”，徐晗告诉小饭桌，这两个月，他几乎试验了可能让数据发生变化的每一种方法，最严重的时候连续几天每天只睡两个小时。
徐晗家中多年经商，自己也在买卖里折腾过多次，市场疯狂的时候，参与者的焦点都聚在快速获客上；
而随着市场冷静下来，更能体现健康度的指标开始变得重要。
犹豫的是方式，现金补贴的方式简单有效，在早期的时候，许鲜也曾感受过这种方式带来的增长快感，如果减少这类费用支出的话，体量的增长速度是否还能维持？
►变化是从9月17日开始的。
在减少大额度现金补贴的同时，许鲜对上线的产品类型也做了一次梳理，定位更聚焦在那些平价、消耗量大的常见水果上，主打新品和爆款。
新品带来新鲜感。采访当天，许鲜的同事正在进行水果的拍摄工作，初冬时节的橙子和甜瓜，都是下一周要上的新产品。“现在调整到几乎每周都有新品上，让用户每周吃到不同的新鲜口味”，在新品上，徐晗对许鲜的要求是时间要比线下的水果店更早。
爆款则带来流量，还能进一步降低决策门槛。许鲜把桔子、香蕉等平价水果拿来做爆款，上线了诸如“一分钱买两个桔子”的推广活动，刺激用户下单。更把促销活动和线下自提点结合起来，把自提点的驻扎人员也拓展成获客渠道。
甚至在购买页面的呈现上，徐晗也琢磨出了一套心得：之前是每款水果的复购率高低决定自己的位置，但加入新品之后就发现，用户在买的永远那哪几种。为了刺激不同品类的销售，许鲜上线了一种更多元的排名机制，新品和爆款穿插，就像线下的水果摊一样，客户的新鲜感和忠诚度交替得到满足。
危机在11月下旬刚刚度过，新客的增长速度终于回到了理想水平。每天凌晨1点、到了许鲜当日截单的时间之后，许鲜都会在朋友圈晒当日订单量：近日都持续在5万单以上，12月的目标则是日订单超过10万。
最关键的是，在调整了补贴幅度之后，许鲜还进一步下调了水果售价，并用加大买赠的方式提高销量。终于，新客的增长速度开始步入正轨。
之前花在现金补贴上的钱被投入到了供应链上。前不久，许鲜刚在上海投入使用了一个新仓库，高9米、整体面积有13000平米，在徐晗的形容中，“在里面可以题踢足球”。
有次永辉超市的创始人之一张轩宁来这里参观，曾感慨这让他想起了永辉发展早期时的仓库场景：看似环境简陋，却自有一套相对高效的流程体系。
徐晗认识张轩宁并非偶然。为了向以生鲜低损耗出名的永辉超市学习，他曾特意前去拜访张轩宁。在面谈的两个多小时里，徐晗提到的一件小事引起了后者兴趣：许鲜的香蕉当时可以卖到4元一斤，低于线下绝大多数超市，还不亏钱。
原因在于低损耗。和传统的水果供应链条相比，C2B模式的优势在于以销定采、没有库存、用减少周转环节来提高周转效率，水果销售中因时间而带来的耗损率就被大幅降低。“我们现在的损耗率是千分之九 ”，徐晗强调这中间的细微变化，上半年接受采访时，许鲜透露的耗损率则为1%。
另一个降低损耗的方式在于提高供应链效率。徐晗介绍，许鲜规定水果的周转时间不能超过12个小时：凌晨1点下单，两三个小时后，由供货商发出的水果就到了许鲜在每个城市的仓库，验货、分拣、打包，再运至分散在大学校园和商圈的自提点，上午11点，许鲜开门迎客。
更多的魔鬼藏在细节里。除了硬件设施，徐晗还磨出了一套周转流程上的管理方案，像流水线一样，把每个分拣员的动作拆分，“最简单的要求，打包员把水果整箱倒出来的时候，一定是倒在水池里，就不会产生磕碰问题”。许鲜在上海的仓库还加入了传送带，提高速度的同时还能避免人工失误。
低损耗意味着商品到达用户的成本更低，即徐晗口中的“交付成本”，这也是许鲜利润空间的一项支撑。
另一项支撑和永辉有关。这家成立于1998年的连锁商超在平价生鲜里打造出了相对的高毛利空间，已经在国内开了385家店，被徐晗视作前辈。
低损耗之外，徐晗对永辉模式的另一个特点印象深刻：用大批量、快速的出货形成对上游采购的话语权、并能进一步摊薄运营成本。
这也是让徐晗下定调整决心的直接原因，公司的大致方向变得统一：更快的周转速度、更低的采购和经营成本、更大批量的出货。
▲许鲜仓库（2）
在同类玩家开始从水果向更高毛利的领域横向拓展时，徐晗反而变得坚定了，他之前担心别人把他只看作“一个卖水果的”，调整之后，徐晗干脆强调：“最近几年都会只专注在水果这一个品类，可能等到我们的体量在北京占到20%以上才会考虑别的品类”。现在，根据徐晗提供的数据，许鲜目前在北京水果方面的市场占有率约为2%。
11月初，在北京开了49家自提点之后，许鲜在部分商圈试着上线了配送上门业务。线下的自提点一度是许鲜和同类形成差异化的主要标志：不同于同行的送货上门，消费者在许鲜下单之后，需要在指定的时间内到点自提。
在上线初期，自提的模式更加适应校园市场——单位面积能够服务的消费者密度更大，因而更能节约成本。徐晗坚持自提模式还有个原因：自营的自提点相当于最后一道质检，并能起到部分的售后保障作用。
但到了现阶段，自提点的重模式已经很难跟上市场的拓展速度，更重要的是，许鲜目前60%左右的业务在商圈。一般情况下，自提点的覆盖半径是1公里，更适合校园而非商圈。
新上线的配送上门业务是和诸如京东到家、达达配送这样的第三方合作的，不仅能将商圈的覆盖半径拓展至3公里，在京东到家上，许鲜还能以入驻方的角色获取更多流量。
这种方式更能适应现阶段的许鲜对拓展速度的要求——密度之外，速度也成为徐晗的核心目标之一。
“感觉终于找到了适合自己的路，既跑量，还能让公司处在比较健康的状态”，在采访结束之后，有消息称许鲜的B+轮融资已经接近完成，额度也为数千万美元。
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