深度笔记 | 如何高效的选对人？
文/猎聘人才编辑部
• 易训（中国）教育管理机构常务副总；
• 原台湾诚品书店人力资源总监；
每次我看到HR都倍感亲切，为什么？因为我曾经也是一名HR，从基层到总监总共工作了21年时间。所以在今天，有很多经验想跟大家分享，特别是关于目标选才的内容。
我跟很多HR聊过天，HR的伙伴经常遇到以下几个问题：
主动投递简历的人数不多；
投递的简历与岗位任职条件差异很大；
有些岗位很难在市场上获得；
应聘者面谈后总是觉得不适合；
用人主管对人资推荐者总是不满意；
人员通知录用却不报道；
人员录用报道不久就因为不适应就离职。
以上就是HR做招聘时常常碰到的7个问题。下图有7个问题，如果这个问题你觉得自己公司做的很不错，可以给4分；如果这个问题你们公司目前还做的不是特别到位，相对就可以给1到3分。
如果总分低于21分，说明在你们企业招聘的整个体系中，招聘系统应该有很多值得探讨跟优化的空间。就需要从以上7个问题中做深入的分析跟理解。
做人资招聘的时候遇到的情况，我归纳成5个关键问题：
企业的选才标准制定从一开始就有问题，也就是说，岗位信息要发布出去的时候，HR对岗位条件有没有精准的定义。如果没有精准定义可能找到的人是错的，吸引到的人也是错的。
当岗位信息发布之后，HR有没有思考过，可以通过什么样的渠道来接触人才，以及应该用什么渠道接触到人才。
我经常看到有微信、QQ的推广招聘信息，看完之后我只能说写的很棒，但是没有人味。就是这个招聘信息写的非常好，但是看完之后不会让对方感动。所以，我们的招聘信息要去主动推广，推广的过程要让人感动。
HR把人才筛选进来之后，所用的筛选方法可能用的不到位。不同的岗位人才进入企业的筛选方法，在理论上应该是不一样的。如果都是用同样方式筛选，肯定会出很多的乱子。
实际上，HR得确定人才到公司报道后，才能松一口气，不然可能前功尽弃。所以，发出录用之后，HR应该有相应的措施针对招聘的后续做一些相应措施。
什么叫做目标选才思维？简单说，就是针对公司招聘岗位，采取系统化、结构化的相应措施， 以提升人才招聘甄选的综效。
整个招聘过程并不简单，而是一个有体系性、逻辑性、结构性的思考，只有这样，招聘才会产生综合的效果。如果要做好招聘，首先有5个问题是我们HR自己要先问自己的：
我们要什么样的人？这个岗位到底要什么样的人？
如果我要的是这样的人，他可能在哪里？他在什么地方出现？我应该通过什么方法可以跟他接触到？
我怎么让他知道我们公司需要他？
怎么吸引他？
他来了我们怎么精准评估他？我到底要评估什么？用什么方法评估，才能精准的确定他就是我们要的人？
HR在做人员招聘甄选的时候，想处理好以上5个问题，必须先处理好以下5点：
岗位出来之后，到底要用什么样的标准评估人才，标准中的哪些标准是硬性的，哪些是软性的，HR清楚吗？我们所谓的用人标准必须是能够适应公司的问题和价值观，能够胜任岗位的角色与职责，而且在岗位里可以产生高绩效与好行为的标准。HR在制定标准的时候，通常从什么地方开始梳理用人标准？
如果我们做用人标准梳理的时候，只是从岗位说明书说明，那么我们就会忽略了公司文化价值观跟组织的氛围。我们要考虑，一个是个人和组织的适配性，一个是个人跟工作岗位的适配性。为了避免新员工因为组织的氛围、组织的适应性而离开，HR在做用人条件梳理的时候，务必要多关注人跟组织适配性的问题。
HR该怎么做推广？推广不是只是把信息丢出去，而是有效传递公司跟岗位的相关信息，从而吸引人才。我们写招聘书的时候，应该还要做一些相应的文字上的表达，能够让人才清楚的理解，并感动他和吸引他。
所谓的渠道是，HR能够有效接触跟吸引到符合公司任用标准的人才，我说的是接触。我一直强调，当我们把岗位需求处理之后，把人才确定出来之后，你是不是清楚这些人才到底在什么地方？
正确的筛选方法可以找到精准的人才。如果岗位的特性不同，需求条件就不一样，我们则需运用不同的筛选工具跟方法触碰精确人才。
简单讲，可以称为换位思考。HR面对的求职者是活生生的人，所以在过程中，如果你可以让求职者感到公司是很温馨的、很有人味的，他对公司的兴趣就会很大，尤其是90后。
所以，如果HR本身就是做招聘，想做出效果，建议好好思考这5个关键点，并且把它做到位。
岗位需求出来的第一件事就是制定任用标准。制定完之后，我们要做职缺发布，之后我们会陆陆续续收到很多简历，再进行简历的筛选，然后做面谈规划和咨询，最后做任用决策。我们HR的招聘分为这5大步骤，可是每个阶段到底该怎么做？
（1）思考产业特性、公司文化及工作角色与职责。不同的产业有不同的个性，比如制造业跟服务业的特色一样吗？员工所要求的特性有没有一样？肯定不一样，一样的可能只是人资。所以，当HR梳理的时候，要知道公司有哪些特性可能不适应，必须要梳理出来。
（2）要从绩效与行为展现要求角度切入。HR首先要看岗位里有什么关键因素能产生好的绩效。HR要梳理出，在有限的时间内精确、快速地找到需要的人。这代表我们要让求职者更精确知道我们什么样。
（3）要与用人主管沟通讨论。当HR和招聘主管想法不一致，会占用很多时间。
（1）要对公司与岗位进行行销与推广。做职缺发布的时候，一定要考虑在系统的传递过程中，怎么样通过发布公司的形象和岗位的形象，有效的让求职者愿意来我们公司做进一步的交流。
（2）分析有效渠道并进行投入。当我们知道需要的人才长什么样子之后，要分析他在哪里？我可以用什么方法跟他互动和解读到，而不要以为找猎头就能解决问题了。
（3）要运用应征者自我淘汰的心理因素。心理学上有一个自我淘汰，就是说，可能因为你写的一段话，求职者看完之后觉得自己可能无法胜任这份工作，从而放弃投递简历。HR将招聘启事写的太严格可能没有人敢投，写的太宽松可能很多人投，怎么把这个程度拿捏好，就需要靠HR思考这个度。让没有太大动机的人自动退出，让有强烈动机的人自己来挑战，这个过程是利用应聘者自我淘汰的心理因素。（招聘范例可参考下图）
▲范例
简历筛选的时候，HR首先要确认标准与项目，然后依据筛选项目与标准进行初筛，最后对进一步阅读合格者的履历表内容。
（1）面谈要强调过程、要做好公司行销。从人才进入公司大门开始，HR就需要开始行销了。HR们，你们千万不要把面谈当做很简单的事，一定要用求职者的角度来看：进入公司时，我需要获得什么样的接待？我需要获得什么样的招呼？而HR就需要用这种规格去做。
（2）要事先规划面谈阶段的重点与进行方式。真正的面谈应该是，HR和面谈官一开始就知道要谈什么重点。HR首先需要列出这次面谈的重点，接下来，依照这个基础跟我们所面谈求职者的履历去比对。哪些是我真正关注的点和真正要问的问题，再依照这个基础，针对同样岗位但是不同履历制作的结果，写出不同的问题。所以，在我们面谈的过程中，同样的岗位，不同的求职者，面谈的问题也不太一样。
假设我们有机会碰到，我只要找两个人，但是有五个人我觉得都很不错，很纠结，我们怎么做评估呢？第一科学评分与比较，第二和用人主管讨论。
当我们碰到用人决策的时候，就会拉出下图这个表：
有Must部分，如果Must不合格就会被淘汰；接下来Wnat部分有5分，有10分，面谈官会给他打分，并将总分依照顺序排序。假设从5名中选2名，就选第一和第二名，三四五名要收到人才库里。HR要发函给他的时候需要特别注意，因为这些人才可能需要拿进来做替补人才。
整个招聘过程都可以运用这种方式，把这些梳理完之后觉得OK的都放到企业侯选名单里做未来的备用。
所以，整个招聘过程中应该用系统的观点看人才甄选。过程当中应该进行数据的搜集，只要用电子表格就可以了。HR将要招聘的过程写到每一列里面，最后用透视分析就可以看出整个招聘的过程中，哪一个环节阻力最大。
然后定期分析数据并从中找出问题与机会，再依据问题进行甄选，这就建立了系统性的招聘甄选模式。系统性就是IPO的概念，HR任用标准设置完之后把信息发布出去才会有履历表筛选，这就形成一个系统。HR如果用系统的观点看招聘，可以帮助HR快速的找到问题，并提升招聘效果。
那么，我们可以用哪些工具提升我们的选才效果？我们常见的选才方式有这九种：
从这个表格可以发现，面谈是非常重要的事。其中一个是结构式面谈，一个是非引导式面谈（就是随意问），效度只有0.35，代表我们面谈的时候不能随意问，要用结构式面谈。就是面谈之前，HR需要事先设定答案以及问题。HR问问题的时候必须观察求职者，看他有没有表现出你要的行为和答案。所以，从常见甄选方法里，面谈的可信度和相关性是最高的。
1、为什么要面谈
（1）透过观察，获得简历中所没有的资料。比如说，求职者是一个很有团队合作精神的人，有很强的项目企划能力。HR可以通过面谈，观察求职者是不是具有这种项目企划的能力。
（2）对已获得的资料加以证实。比如，求职者说他有很强的企划能力，HR可以通过面谈的方式看求职者是不是很有这方面的能力。
2、面谈的三个阶段怎么准备
（1）准备阶段。找出面谈的重点是什么，面谈的过程当中应该提什么问题，该怎么去评估求职者，这是准备阶段HR要做的。
（2）面谈实施阶段。要弄清楚知道的重点。实施阶段要不停地问问题，观察跟记录。
（3）决策阶段。HR对是否录取求职者的标准有清晰的打分，用科学化的方式进行任用决策。
3、面谈要领：用过去的行为预测未来的行为表现
（1）用过去的行为预测未来。47 32606 47 15536 0 0 2176 0 0:00:14 0:00:07 0:00:07 3746ng>如果这个求职者在过去某个事件里有这个行为，那代表什么？代表未来同样的情况他也会有这个行为。所以我们做面谈的时候为什么用行为的概念，这是心理学统计出来的结果，我们可以用这个方式预测。因此，用过去的行为来预测未来的行为。
（2）要理清搜集的信息。通过“问、听、观、记、挖”了解求职者，面谈官多听多观察，需要深入理清的信息要深挖，这样才能得到真正你要的信息。多提问是有效面谈的关键， HR或者是面谈官在面谈的时候需要用心设计问题。
4、高效面谈工具 BEI & STAR
在面谈的过程中有一个高效的面谈工具叫做BEI或者STAR。
（1）什么是结构式面谈？就是我们会针对特定工作而设计出来的一系列与工作有关的问题，并且预先规定好各种可能的答案。我们在设计结构式面谈的要素里面有三个重点：
确立重要工作上的才能；
根据所定义的才能发展面谈问题；
在面谈前即能设想各种可能的答案并事先与以评分。
（2）结构式面谈主要诉求是什么？针对特定岗位的工作而设计出一系列与工作有关的问题，先规划好各种可能的答案，优点是提高面谈的有效性。
（3）结构式面谈的类别：我们在做结构式面谈的时候，起初分为两种实务的应用，一个是情境式面谈，一个是行为式面谈。绝大多数面谈官都用情境式面谈，就是在面谈过程中，面谈官提出假设性的问题，再看对方的回应。什么是假设性问题？比如说：“XX，假设你今天当人资总监，当进行绩效管理的时候，员工抗拒绩效面谈，您如何处置？”
行为式的面谈就是面谈过程中，应征者会被要求用过往的真实工作经验来回答，过去行为预测未来行为。比如说，“XX，您过去干了这么长的人资工作经验，你们公司有没有做绩效面谈？”
用过去行为预测未来行为，用的是行为式的面谈。因此，如果HR未来要加强面谈的实际效果，尽可能把情境式面谈改成行为式的面谈，用应聘者过去的实际案例来做判断。
（4） 面谈实操工具：面谈的实操工具叫做STAR面谈法，分别是：情况 (Situation)、任务 (Task)、采取的行动 (Action)、结果 (Result) 。HR设定的问题需要按照这四点来设计。下图是一个STAR的例子：
有些面谈说，“我觉得我们应该要怎么做”，这是无效的面谈。要用STAR面谈法，求职者也应该用很具体的行为、状态来回答你的问题。当时是什么状态，这种状态下的任务是什么？在这个任务的要求下你到底做了什么？最后得到的结果是什么？
有时候在实践操作中，询问求职者半天，求职者没有办法回答这些行为，怎么办？如果时间差不多了，还是听不到他的任何回答，一般我会在评估表上打NA，就是无效，代表这个问题无效。无效越多，代表他被录取的机会就相对越低。
综上，招聘高效人才的甄选关键有6点：
要事先与用人主管共同确认用人标准，用人标准必须包含组织与工作两个构面。
要重视岗位信息的发布，包括信息内容和渠道。
人才吸引是从岗位信息发布就开始了，所以做岗位信息发布的时候，一定要按照人才吸引的写法和自我淘汰的写法来写岗位信息。
要重视面谈的规划与准备。面谈很重要，所有甄选工具里面谈的关联性和信效度都是最高的，所以做面谈的时候千万不要把它当做一般的方式来做面谈，应该从公司甄选的角度出发。另外，从求职者的角度来说，也一定要让他感受到专业和对他的尊重，所以在面谈过程中也一定要注意。
要妥善运用人才测评与面谈的工具方法。
请大家以系统的观点，系统的角度来看人才招聘，而不是单独的一个点，它是环环相扣的。
面谈是确认应聘者的关键手段。要说明的是，没有做测评不是重点，面谈才是最关键的！把面谈做到位，企业选择到对的人才的几率就会更高。
本文根据猎聘论坛第35期《如何高效的选对人─目标选才》分享内容整理而成，相关内容已得到分享嘉宾林威岳老师授权，仅代表嘉宾观点。转载请联系后台授权，猎聘人才官保留文章之所有权利。
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作者：猎聘人才官，文章来源：猎聘人才官（ID：liepinrcg）
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