坦白讲，想找到一个话题度高、品牌动作扎实、生意模型好（至少盈利），又能给大家带来一点参考价值的品牌，非常难。在我看来，瑞幸是最接近的，但总还差点什么。直到，瑞幸门店数破万，瑞幸“9块9”冲上多平台热搜；8月2日，瑞幸单季营收又首次反超星巴克中国。滑动可查看完整财报图
好了，终于是时候了。让我们一起从品牌营销视角，来看看这个小蓝杯，是怎么把自己折腾成商业传奇的。 01
瑞幸的两次价格战
正如瑞幸咖啡现任CEO郭谨一，在大钲资本年度投资者大会上所说：“除了保留着最初的名字，瑞幸其实已是一家全新的企业。”瑞幸的两个时代以掌舵人的变化为分界线。不过，有些东西在创始阶段就刻入了品牌的基因，而后在内生力和市场的合力下成长，不因人力变迁而改变。
要读懂瑞幸，我们首先要了解的，正是瑞幸的第一个时代。旧瑞幸的“9块9”
在聊旧瑞幸之前，得先建立一个基本共识：
除了面向企业（TO B）和面向消费者（TO C），还存在一类面向资本市场（TO VC）的品牌模式。它的运转逻辑是，讲述资本市场足够喜欢的故事来获得融资，融资之后实施市场占领战略，追求市场份额的快速增长。一旦获得了令人满意的业绩数据，则进一步寻求新一轮融资。而正如诸位所知，“烧钱+补贴+迅速扩张”，正是瑞幸曾经的掌舵者陆正耀极为擅长的打法。用这种方式，他成功盘活了神州租车、神州优车、神州专车等一系列生意。所以，瑞幸创立之初讲给投资人的故事，是按照科技公司的路子走的。原因也很简单，资方在为不同类型的公司估值时，侧重点必然不同。对于科技公司，通常会更侧重于未来的增长潜力和技术创新，而对消费品公司更强调当前的盈利能力和市场份额——很少有人会投一家此刻在赔钱的消费品公司，但如果它是科技公司，一切又另当别论。
商业是后验性的世界，如果瑞幸失败了，那它可能只是投机失败的案例之一，但是瑞幸成功了，就成为了一个商业传奇。而不得不说的是，哪怕外界再怎么议论旧瑞幸的“投机者”形象，数字化的确是瑞幸创立之初就具备的基因。瑞幸说自己是科技公司，也比其他连锁咖啡品牌有底气得多。
图片来源：增长黑盒GrowthBox
先把时间拨回2019年，旧瑞幸已经有许多让当时的市场看不懂的操作。在那一年的瑞幸咖啡全球合作伙伴大会上，时任瑞幸CEO的钱治亚，把瑞幸模式与传统模式的根本性不同，总结为：“1、没有收银台，所有交易都通过APP来完成。
2、门店的模式有三种，一种是优享店，一种是快取店，一种是外卖厨房店。战略重点是在快取店上，2019年年底占比是91.3%。3、以技术为驱动，以数据为核心。
同时，据钱治亚介绍，瑞幸在开第一家店之前，实际上花了相当长一段时间，数百个工程师来构建信息系统。
如果你对2019年的瑞幸有印象，想必你一定也还记得这样的说法——瑞幸在对标星巴克。从钱治亚所说的三点来看，似乎也解释得通，毕竟星巴克以门店模式为本，以咖啡师为核心。甚至在这场演讲的PPT里，“传统模式”就差写上星巴克的名字了。
对标星巴克是合理的，因为在瑞幸创立的那几年，连锁咖啡的规则基本是由星巴克定义的，星巴克就像竖在那里的一面旗帜，无论谁，都要围绕它来向用户解答：“我和星巴克有什么区别，为什么更建议你买我，而不是买星巴克。”而如果我们先只看价格这一个维度的话，旧瑞幸其实已经找到了一个介于平价咖啡和高端咖啡之间的价格空档——早在2019年，通过各种买赠活动、会员卡储值、优惠券发放、瑞幸已经把自己的单杯价格控制在了10-12元左右，和均价30元左右的星巴克，只从价格上看不构成正面竞争关系。图片来源：增长黑盒GrowthBox
但是，也不能就此说星巴克不是瑞幸的对手。相反，特劳特早已在《定位》中提到，对标第一，是非常有效的心智占位策略。
在旧瑞幸的历史上，曾经有一次很著名的“争议”事件，即2018年，瑞幸给星巴克写了一封公开信。事情真正的详情始末大概只有双方知晓，我们这里也不妄自猜测，仅从营销层面，浅浅分析一下——大象是不会在意一只蚊子的。一个初创品牌给行业头部品牌写公开信，其实是在说自己不是蚊子，而是能引起大象重视的另一只大象。而无论是有意还是无意，当年的旧瑞幸确实把“对标第一”的战术践行得很深入。总之，在旧瑞幸所处的时代，咖啡的鄙视链还相当牢固，星巴克的“第三空间”场景，也还有许多人愿意买账。此时的旧瑞幸，需要面向市场回答的问题是：第一个问题，瑞幸通过对标行业头部，在用户心智层面回答。第二个问题，瑞幸用价格来回答。旧瑞幸的“9块9”，是为了把这两个问题回答得更为响亮。新瑞幸的“9块9”
2020年7月，以郭谨一为核心的新任管理层接管瑞幸，新瑞幸的时代来了。
从时间上看，似乎也没过去多久。然而，时移世易，咖啡市场发生的变化，用一句“翻天覆地”来形容也不为过。据不完全统计，2020年食品饮料行业投融资事件共112起。其中咖啡行业有12起，从融资事件的数量上看，热门程度仅次于健康食品赛道。也是在2020年，三顿半登上了天猫618冲调大类销量榜的第一，而这份榜单的第二和第三，是雀巢和星巴克。“三顿半”们的崛起释放了一个很重要的信号：速溶咖啡的形象变“高级”了。在三顿半以及一众精品速溶咖啡品牌出现之前，速溶咖啡的主流认知是均价1块钱1条的“三合一”速溶咖啡，它也因为方便、有用，覆盖了夫妻店和大商超。论性价比、论产品本身、也不会输给谁。但是要是非要说“高级感”，1块钱1条的速溶咖啡，确实不如咖啡馆里现磨、现泡，均价30多的现制咖啡“高级”。这原本是一条客观存在的鄙视链，而精品速溶咖啡们的崛起，让这条鄙视链不那么牢固了——如果速溶咖啡也可以提供给我仪式感，那我为什么要花数倍甚至数十倍的价格，去咖啡馆里买？当然，我们此刻的讨论是从大众消费者的角度出发，咖啡专业爱好者的需求和考量又有所不同。不过，可以确定的是，在新瑞幸登场的时候，咖啡市场的变化、乃至消费者对“咖啡”的认知的变化，已经是既定事实。那么，当鄙视链崩塌之后会发生什么？后来发生的事情告诉我们，当消费者的炫耀性消费需求（咖啡馆咖啡更高级），没有了可以支撑的共识体系，消费者就会更强调、更重视实用性（好喝、性价比高）需求的满足。图片来源：雪湖资本
而在2020年9月，新瑞幸推出了一个非常重要的爆品——厚乳拿铁。
这个单品当年卖出了3160万杯，而销量上的成功只是很小的一方面，它对新瑞幸的更大意义在于，告诉瑞幸，赌对了。我们现在相当于站在上帝视角看当时的市场，所以可以说出上面的种种论述。但是在2020年，不管瑞幸还是谁，都很难非常有信心地去说：“咖啡的鄙视链崩塌啦，咖啡加上各种其他配料，像奶茶一样，反而更受欢迎啦。”在厚乳拿铁之前，大家还是在“咖啡”上卷，卷谁的豆子好，谁的工艺高，谁的咖啡师专业。而厚乳拿铁，把原本被看作配料的牛奶，推上了主角的位置。此后，瑞幸保持着飞快的推新速度，快速试错，快速迭代。据不完全统计：2020年：瑞幸共有77款新品推向市场；2021年：112款；2022年：140款；2023年：仍在不断加速，基本平均2-3天就有一款新品推出。
瑞幸高级副总裁、瑞幸咖啡产品线负责人周伟明曾在2022年接受采访时提到：“中国消费者能接受的饮品菜单结构还没有定论，我们需要不断的推陈出新来摸索这个菜单边界。”瑞幸也确实是这样做的。
而除了在产品上不断发力，让自己成为了经常被模仿、被追随的行业标杆，瑞幸的品牌动作也做得相当扎实，白话一点讲，就是“会玩”。再加上数字化能力带来的成本和效率上的优势，“万店”也并不让人惊讶。万店是什么概念呢？截止到2022年10月，中国只有4个餐饮连锁品牌的门店数过万，分别是：蜜雪冰城、华莱士、绝味鸭脖和正新鸡排。而截止2023年6月，“万店名单”里只新增了瑞幸。在这样的时刻，新瑞幸的“9块9”，就有多重考量了：
1、防御竞争对手：
钮祜禄·瑞幸，早已不是那个会被质疑，“到底是不是碰瓷星巴克”的小瑞了，现如今，奶咖这方面，瑞幸叫自己一声大哥，也没谁能反驳。那么作为行业头部，瑞幸早已形成了规模效应带来的优势。（下文会详细展开）。而瑞幸的竞争对手可能会因为降价，导致盈利能力受到挑战。
从价格角度看，这个问题的答案非常直观：均价处于10-30元这个价格带的咖啡、新茶饮品牌，都是瑞幸的直接竞争对手。而这个价格带基本囊括了市面上大多数品牌了。所以，我觉得有些观点称，新瑞幸的“9块9”，是为了和库迪咖啡打价格战，是不太合理的，有点夸大库迪对瑞幸的影响了。
虽然品牌PPT里一二线城市会高频出现，但是相信没有谁会否认，现实生活中，“更大”的生意在小城市，在县城，在乡镇。根据雪湖资本的测算，瑞幸的门店财务模型在低线城市及大多数县级城市能够成立。
说得直白一点，低价策略对于大多数品牌来说，都需要在品牌印象、品牌盈利能力之间找平衡，即，如果品牌突然降价，一般会对品牌的“品质感”形象有影响。但是对于“补贴”起家的瑞幸而言，这种影响本就被削弱了。而新瑞幸本身也有很健康的单店盈利模型了，这种背景下，“9块9”对新瑞幸来说，基本不构成什么压力。甚至，为长远计，为了占领更多低线城市的市场，“9块9”能给瑞幸带来的好处反而更多。其他的诸如增加消费者对品牌的好感度、提升品牌形象、维护行业头部地位之类的好处我们就不一一详述了。旧瑞幸的“9块9”，是初创品牌，
在介绍自己到底是谁。新瑞幸的“9块9”，是行业头部，
面向未来的长远谋划。
02
我们能从瑞幸学到什么？
1、规模效应
规模效应是指随着生产规模的扩大，单位成本的下降趋势。这也是瑞幸可以“9块9”的底气。
瑞幸早已不是那个当年写公开信喊话，说自己被卡脖子的小瑞了，从糖浆到吸管，从牛奶到椰奶，瑞幸已经成为几家核心供应商的第一大客户。图片来源：雪湖资本
对于瑞幸的对手来说，更可怕的是，瑞幸的强是全方位的强，从瑞幸的财报中可以看出，瑞幸的销量在变高、单杯毛利率在变高、门店回本周期在变短......瑞幸的“好日子”，显然还会持续很久。正如前文所述，瑞幸自创始之初就有数字化的基因，瑞幸的数字化可不是拉几个群、建几个平台，而是真的形成了一套运转流畅的系统。
图片来源：增长黑盒GrowthBox
这部分展开讲的话内容会比较庞大，我在这里给大家提供几组数据参考：团队规模：根据增长黑盒的调研，瑞幸数字化产研团队规模在巅峰时期（2020年陆正耀离开前夕）高达800余人，而其余几家餐饮行业的数字化标杆企业，海底捞数字化团队在2018年约100人，奈雪的茶和喜茶数字化团队在2018年约50-70人。人数不能说明全部问题，但是在一定程度上可以说明企业在战略层面对数字化的重视程度。运营成本：财报显示，由于规模经济的增长和公司技术驱动的运营，瑞幸运营费用占净收入的比例从去年同期的99.3%下降至2023年第一季度的84.7%。产品研发：当被问及爆品生椰拿铁的研发是否有什么偶然因素，以及有怎样的方法论时，周伟明说：““我们不相信碰巧，更相信数据。我们会将各种原料和口味数字化，量化追踪饮品的流行趋势。通过这些数据，我们能得出无数种产品组合，也能看到还有哪些奶咖、果咖产品没有研发上新，还可以去尝试。比如我们不会用“香、甜”这样的文字来表述风味，而全部改成数字，这样我们后期研发产品时就可以通过这种数字寻找对应的原物料。比如桃子的风味就包含有桃子本身的香气、酸味、甜味等，我们就依据这些风味分解出一张图，看能否和咖啡的风味相结合。”
当一个餐饮企业给自己全副武装了数字化的力量，冲击力是巨大的，也是很难被迅速复制的。
那么，除了这些短期内很难追平的能力，大部分品牌能从瑞幸身上学到什么？重新思考“价格”的意义
发现了吗？瑞幸成功把价格变成了塑造形象的工具。
举两个例子，可口可乐的品牌力之突出、品牌资产之雄厚毋庸置疑，它的价格在数年间也经历过几次动态调整，但是大家都不太会把它的价格调整和品牌形象关联起来。价格和品牌是非常独立的两个体系。再说喜茶，喜茶在品牌营销上也做到了公认的优秀，但当喜茶做出价格调整的时候，却掀起了许多关于“降价到底会不会损害品牌形象”的争议。这些固然也和价格调整的幅度、宣传策略有关，但是二者之间有一个共同点——即，在价格调整给消费者带来的观感上，品牌是不太有主导地位的。反观瑞幸，颇有些拿着“价格”指挥棒，指哪打哪的豪气。初创阶段，希望通过价格来定位品牌的身份，抢占市场上价格带的空白地带，成功了。现如今，希望通过价格来加强品牌美誉度，扩大品牌影响力，为未来探索更大的市场铺路，目测也已经成功大半。而且，瑞幸的价格和品牌形象不是非此即彼的二选一，而是一体的。笼统点说，瑞幸虽然“9块9”，但也没影响自己“好品质咖啡”的用户心智。我觉得，包括我自己在内的许多人，之前对价格策略是有些轻视的，但凡谈到怎么在用户心智中发挥影响，就是说要加强品牌力，要构建品牌资产，要用创意直击内心云云。但其实，尝试从价格切入，或许会看见一些不一样的世界。是的，就一条，这一条也是我觉得是唯一且最重要的一条。这里先留个尾巴，如果大家感兴趣，下次我专门写写价格策略上做得好的品牌。
希望你读得愉快，也欢迎在评论区分享你对瑞幸的观察和思考。下附本文的参考资料。
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1.茅台，一个400岁的品牌，正努力变年轻
这就是数英：
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