花加创始人：微信仅剩的23块零钱也被封了
The following article is from 中国企业家杂志 Author 陶淘
上海嘉定区的一条弄堂里，写字楼的电梯升至4层，梯门开时，映入眼帘的是一家前台无人接待，整个大厅也没有亮灯的公司——FlowerPlus（以下简称“花加”）。
若不是创始人王柯很快从一片昏暗的区域中“窜”出来迎接，很容易让人怀疑和他约采的地点，究竟是不是在这里。
这里已经欠了1年多的房租，水电费是公司唯一还在续缴的费用。这也就不难理解，花加为何会节省每一分每一毫的电费。
王柯终于打开了大厅的吊灯。穿过许久无人进入的大开间，有刚刚开过会的痕迹——白板上密密麻麻的字还能看见新鲜的墨迹，写满了“利润”“增长”“优势”等与企业发展相关的字眼。他就在这里落座，接受了《中国企业家》的专访。
王柯带有几分码农的特质，习惯穿白衬衫、黑夹克，戴一副大众的黑框眼镜，和人交流时比较慢热。王柯这个名字，或许大众并不熟悉，但对于有着小资情调的不少中产来说，他经营了多年的花加，占据着消费者心智多年。
2015年，花加创造了“线上订阅+产地直送+增值服务”的日常鲜花订阅模式，克服了此前鲜花市场从生产到零售之间存在大量损耗的难点。2015年~2019年，花加先后获得了昆仲资本、真格基金等投资机构的6轮注资，融资金额近2亿元，年营业额一度达8亿元，一时成为了独角兽企业。2017年高光时，花加曾为上下游产业链创造了1万个工作岗位。
除了花加，同期也跑出了不少鲜花垂直电商。花点时间于2017年7月获得了B轮亿元以上融资；2015年10月和2016年12月，花集网和泰笛科技，还分别走向了新三板。彼时，在王柯的蓝图中，花加离上市已经不远。
然而，命运的齿轮让这家公司在2022年卡住了。疫情反复、高人工成本等隐患显现，花加逐渐陷入了资金链危机。2023年9月25日，王柯发内部信，决定进入停业整顿阶段。
自那时起，供应商、客户、银行和员工的质询，就雪片般开始飞向王柯。他边说边打开手机通话记录，显示每天已接的、未接的、已存的、未存的号码，需要划很久才能划到底。
“公司账上目前还有着几百万元。我原本打算停业整顿两周，优化渠道和组织架构，恢复经营后，资金可以重新滚动起来。然而，随着诉讼的增加，银行账户无法解冻，公司恢复经营之路也就此被堵上。”事态完全超出了王柯的预期。
“我以前几乎从不抽烟。但从9月底开始，每天大约要到凌晨三四点才能睡着，2~3个小时后又会惊醒，需要抽两包烟来缓解情绪，脸都熏黑了。”王柯苦笑着指了指自己浅棕色的脸颊。
2个月的时间，反复思忖之后，王柯觉得挫折教育的这一课，让自己想通了很多：“过去脑子有点发热，利润、规模、上市，都想要。最近，我先不想怎么赢，先想怎么不输。我觉得必须要有舍才有得，放弃低端业务，才能保证花加的口碑；砍掉不挣钱的渠道，才能大幅降本增效。”
一周前，王柯的情绪逐渐平复下来，每天改抽几根烟了：“之前太顺，做企业只关注小圈子，对大环境很钝感。经此一役，我觉得自己对外部环境也变得敏锐多了。”
生于80年代初，王柯表示，赶上中国发展最快的这40多年，他们这代人身上，总有一些理想主义，希望去影响世界：“当年乔布斯对斯卡利说，‘你是要卖一辈子糖水，还是要跟我去改变世界？’ 这带来的是我对人生的反省：我这一辈子可以如何去影响他人？”
从早年创立NOOLABEL私人衣橱、零零狸网拍到花加，王柯一以贯之的商业愿景，就是提升购物品质、优化消费体验。
在花加会议室的白板上，可以在满满的板书中找到一行小字：“一杯咖啡的价格，享受一日愉悦的心情。”王柯希望有一天，如果花加能够回归，消费者还能因为花加的鲜花而“悦己”。
在时代的洪流中，王柯或许仅仅是沧海一粟，他如许许多多企业家一般，长期生活在冒险与动荡的生活之中。王柯希望，企业和品牌在波峰因大力创造了社会价值、承担了社会责任而享受掌声的同时，也能够在波谷时，稍微多获得一些包容。
以下为王柯的自述：
“感谢老婆没逼我送外卖”
你知道吗？在支付宝被封了之后，今天，我微信里仅剩的23块零钱也被封了。
之前，我把个人的房产、资金都抵押了，加上从朋友那借的钱，总共有1000多万元，现在都动不了了。
不是我一个人在经历这些。有很多像我一样的老板，都在这两年面临着相似的困境。一位六七十岁的房地产老板前些日子对我说，他带着孙子出门，想给孙子买棒棒糖，但因为被封了，微信里一分钱都没有，只能作罢。
我还看到另一篇报道里提及一位温州女创业者，投资人要她回购，查封了她的社保，她坐在医院门口大哭——因为她和丈夫都病了。你想象一下，一位可能曾经年收入将近10亿元的公司老总，就委顿在那里大哭，这种落魄感，有多无助。
前段时间，我一直处在焦灼状态，焦虑到每天只能睡着两三个小时。每天银行、供应商、客户、员工都会给我打电话追债、追薪、追订单。
我一想到有些员工从创业之初就跟着我，七八年了，如今因为我，社保断缴了，看不了病，我连几千块都拿不出，真的很崩溃；一想到一些供应商和我合作了很多年，公司欠他们的款项少则几千元，多达几百万元，如果账户不解封，他们一时半会儿拿不到钱，压力就非常大。
我一开始什么都不想做，只想躺平。我以前几乎不抽烟，9月底账户被全部查封那会儿开始，我每天抽两包烟，我觉得自己人都被熏黑了。
我很感谢我老婆，在我的所有账户都被查封时，还能给我一些包容，没有逼我去送外卖（笑）。家庭生活的全部负担，目前也都在她身上。否则，我就不可能天天和四五个员工一起，在这个目前零产出的会议室里，全身心地探讨花加的未来。
我也很感谢还愿意留下的几位员工，比如法务，一起商议如何去与债权人沟通。我觉得他们都是支撑我把花加继续做下去的力量。
我现在最希望的就是供应商能够尽快撤诉，与花加达成和解。当然，所有的供应商肯定无法第一时间就拿到所有的欠款。但只有他们撤诉了，公司银行账户才能解封，解封后，等花加正常运作起来，产生利润，之前的债务才能还上。
不过，就目前来看，供应商全部撤诉是一个巨大的挑战。因为花加的所有供应商加起来有400个左右，很难达成一致。并且，按照法律规定，对于供应商来说，如果其中一家选择了和解，其他家仍在起诉，法院就会强制执行，把账上资金划给还在起诉的人里最早排队的那一位。所以我也非常理解供应商，在他们看来，这是一种“人善被人欺”的博弈，我们还是需要自己抛出最优解。
我们最近和供应商一周开一次会，和他们及时沟通花加的近况，不少供应商表示会全力支持债务重组。我们还详细探讨了延期支付、债转股的有关情况，竭力优化所有人的债务方案。
我很感谢其中一位供应商，他们通过自己的资源，介绍了三位投资人，其中有两位我还在持续接洽。他们都有一旦恢复经营，就投资花加的意愿。
另外，我们和银行也在沟通，银行表示只要供应商撤诉，公司恢复到正常经营状态就可以贷款。
我已经半年没有领一分薪水了，剩下的几位员工也是。我目前靠发之前攒的一些购物卡给这几位员工，让大家生存下去，但最后的粮草也快耗尽了。
02
时代红利托起高光时刻
所有企业都是时代的企业。如今回想，花加在2016年～2018年的高速发展，在于抓住了当时的市场红利。
我从2010年开始创业，赶上中国经济腾飞的那些年，全国GDP总量达全球第二，用户的消费力明显提升。也是在那前后，移动互联网每年渗透率高速增长。
2010年~2014年，我先后创立了零零狸网拍、NOOLABEL私人衣橱，前者是一个定期为用户挑选靠谱单品和搭配的导购网站，后者为电商平台提供摄影、图片处理服务。
那时候，处处是机遇，满地都是黄金。2013年左右，当我发现鲜花市场的需求很大，花店的鲜花价格很高，但花市的花材并不贵时，就又考虑进军鲜花消费市场。
按照行业的规律，当人均GDP达到7500美元以上时，日常鲜花消费就会迎来风口。因此，2014年，当我发现上海的人均GDP已经超过了8000美元时，就打算开干了。
那时候，融资都不太难。不过，对于鲜花电商这样的垂直赛道，在投资人看来是“非标品”，能拿下融资并不容易。
但即便如此，从2015年~2019年，我们还是先后融到了国灏创投、光合创投、昆仲资本、真格基金等投资机构的6轮资金。现在来看，确实是那时候整个市场的资金量太大了。所以在我们之外，那时候还跑出了花点时间等其他家公司。
那时候的投资圈比较纯粹，比较适合我这种不善于打交道、不太会喝酒的性格。2020年之前，我在花加融资的那几轮，没有喝过一次酒，和那些投资人连饭都没怎么吃，直接跟他们讲商业逻辑、复购率、用户群，钱就来了。投我的机构一般也比较务实。
花加那时候确实也经营得很好。我们自建花田、自建分拣、采购等供应链中游环节，减少了鲜花市场从生产到零售之间存在大量中间损耗的弊病。我们主打的是订阅制日常鲜花消费，分为季度、月度订购，比如“99元4束包月套餐”，用户可以按月订购、按周收到一束花。
花加的长处还在于花束的多元化搭配。用户每次收到花之前，都不知道是由哪几种花组成的，所以就可以获得像开盲盒那样的惊喜。
以前的用户量很大，每周发货十几二十万单，客户来自天南海北，本应有个庞大的花艺团队，但我们在鲜花搭配的算法上投入了大量的资金，那几年总共投入了几千万元，最多时技术人员达到了40人左右，占当时员工总数的十分之一。因此，我们公司后来只需两位花艺师来辅助人工操作。
鼎盛时期，也就是大概2017年那会儿，公司的营业额做到了8亿元；上游农户几百家，每家农户又雇了几个人；中游5个仓库，也都雇了工人。公司加起来养活了上下游产业链超过1万人。
2018年、2019年，哪怕是疫情后的2020年，我们仍然是盈利的。我原本想着再连续盈利三四年，花加就可以上市了。但花加一下子跌入了谷底。
03
舍得之间
最近，我和员工每天在线上线下，反复研究以及解决方案。一天至少开一两个小时会，多的时候开七八个小时，随便点个外卖。
我们觉得，2022年花加经营业绩不佳，主要还是与疫情有关。
2022年第二季度，上海这边下游无法正常发货；到了第四季度，全国各地陆续出现一些阳性病例，我们全国的5个仓库，物流出现中断或者货物积压，云南花材市场封闭，仓储人员出现阳而中断，员工反复居家办公造成沟通效率下降，整体处于一个完全混乱无序的状态。
另外，2022年全年，花加的200名员工，算下来正常工作时间大概就半年，一边是收入下降，一边是固定成本和人员薪资依然很高，很难调整，造成了资金大幅流失。
到了今年上半年，疫情的直接影响散去，但是花加的业务恢复依旧不如预期。我总结这主要在于两点：第一，去年第四季度受履约不正常的影响，消费者对花加服务的体验感不佳，影响了今年年初的续约；第二，市场大环境的影响开始在今年显现，鲜花消费毕竟不是刚需，因此新订阅用户量也较小。
但是，必须承认的是，花加的资金链之所以会断，自身存在的组织架构、管理费用和花材成本隐患，不可小觑。
花加以前手头拿到的融资太多了， 当时公司处于快速发展期，招了很多富余人力和一些高配人员，造成成本极速上升和新老员工之间的矛盾，内部消耗上升，业务却没有得到本质改进。
我过去总觉得在营销方面要多花点钱。电商方面，除了天猫、京东这些，一些不知名的渠道也都做了投放。营销费用花的渠道太多、太散，用户获取和服务的效率低，配置人员过剩，投入产出比严重下降。
后续，我打算在这些方面都做一些调整：产品方面去掉一些亏损的产品；渠道上去掉很多非盈利的小渠道；仓库方面，将全国的五个仓变成一个大一个小；人员优化为原来1/3。以及降低管理费，优化供应商谈判等等，以高效的管理和稳步提升的用户体验为经营核心，让公司能够有一个比较好的生存能力。
另外，我觉得花加的品牌想要持久，还是需要靠长期主义，靠鲜花的品质取胜。
2019年前后，抖音直播电商的低价鲜花，的确对于我们构成了用户流失的危机。为了争夺市场，2020年，我们在抖音上做过一年左右测试，只要降价，直播间售卖单量就会上升，但只要不促销，算法就不会推荐花加。促销价之下，产品的毛利是负的，不可持续，所以后来就放弃了。
因此，为了我们公司的口碑，也为了企业能正常盈利，花加以后肯定会舍弃低端市场，专做中高端市场。
当然，做中高端用户，前期的起量可能会比较少。因为这样的人群要满足三个条件：第一，工作比较忙（没时间自己搭配花束）；第二，对生活有品质要求；第三，有富余的资金去消费。但从长远来看，用户体验感比较好，黏性可能会比较高。
而且，我觉得后续随着经济回暖，钱包鼓起来，白领可能也不再满足于直播间鲜花的品质，会重新回到花加。
04
理想主义
虽然花加如今仍困于账户被封的境遇中，但我仍然相信未来。
有些人觉得订阅制是伪需求，如果真是如此，花加就不可能盈利至2020年。
至于这两年普遍被提及的综合电商对垂直电商的影响，在我看来，对花加的冲击不大。叮咚买菜、盒马的鲜花以单品为主，并且消费者主要以买菜顺搭购买鲜花为主要场景，与花加受众群重合度不高。
而且，对比发达国家，例如日本日常鲜花的销售规模，占据了整体市场规模的近40%，而中国目前平日鲜花市场触达率仅8%~9%，还有着3倍的上涨空间。
当然，即便市场未来可期，对于我们这样的创业者来说，要继续把深陷囹圄的企业经营起来，不仅要综合能力强，还得要抗压能力足够强大。
我的创业信念，受到比尔·盖茨和乔布斯两位互联网创新巨擘的影响。当年乔布斯对斯卡利说：“你是要卖一辈子糖水，还是要跟我去改变世界？”这带来的是我对人生的反省：我这一辈子要如何去影响他人？于是我心中就播下了理想主义的种子。
我一次又一次去创业，每一次创业，都是理想主义的一种践行。
从早年创立NOOLABEL私人衣橱、零零狸网拍到花加，我一以贯之的商业愿景，就是提升用户的购物品质、优化消费者的购物体验。
NOOLABEL私人衣橱通过算法，为更多女性解决了穿搭难题；零零狸网拍，则通过技术与艺术，解决了商家多角度全方位展示商品的痛点，提升了买卖双方的交互体验。
再到花加，我希望消费者买花，不为他者，而是“悦己”，就像办公室大厅悬挂的花加座右铭一样：“贩卖的不是鲜花，是快乐~”。花加的使命，是用一杯咖啡的价格，就换来一周愉悦的心情。正是这种使命感，支撑我还在坚挺。
这些日子，我和许多上海的创业者也都在彼此鼓励。我们相互之间的启发在于，之前过得太顺了，只想着公司的上限，现在需要考虑一些底线的问题，生死是核心。规模如何，利润多少，都是后续再考虑的事。
这么多年了，我肯定不会轻言放弃花加。很多花加的用户和供应商、员工，对花加都有很深的感情，这段时间以来，他们给予的鼓励和支持，也都是我想继续经营的动力。
并且，鲜花行业目前在国内处于蓬勃发展阶段，还没有市场份额占比很大的公司。花加在行业深耕9年时间，除了获取过多轮融资，还积累了1000多万用户和丰富的供应链经验。我相信目前的艰难只是暂时的，随着人⺠生活水平的进一步提升，市场会越来越好，花加也有机会获得更大的发展空间。
本文转载自中国企业家杂志，ID：iceo-com-cn
文｜《中国企业家》记者 陶淘
编辑｜李薇
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