阿米巴之场景啊场景，条件啊条件

整阿米巴的那个日本人

叫稻盛和夫

这个人以及很多跟着

捯饬阿米巴的人

只顾吹阿米巴了

却很少考虑到阿米巴的

应用场景和使用条件

三年来，一直都想对阿米巴说点什么？今天终于找到合适的机会了，其实我有点讨厌阿米巴，至少是不喜欢，阿米巴这东西玩起来要小心，会弄死人的。这东西未必适合中国的实际情况，尤其是用阿米巴要解决一个内部矛盾众多、派系林立、企业利益已经严重山头化的企业的经营问题时，一定要小心，一定要小心，最好别玩阿米巴，真的会死的更快，俺是有切身体会的，这个体会是非常痛苦和难以忘怀的。

阿米巴似乎有一个难以自圆其梦的悖论：一个企业从原材料成本到市场价格之间，就那么一点点可怜兮兮的毛利，如果在一个矛盾重重、经营困难的企业实施阿米巴，势必会导致因内部利益的争夺而使企业变得更加混乱，强势的部门可以获得更多利益，弱势部门被剥削，这只能导致企业效率更低、市场竞争力更差以及企业内部矛盾更加激化。

可怜的内卷，大概就是这个意思吧。

我又想起了上世纪90年代初，老经贸委推广的邯钢经验，那时候的邯钢已经开始面向市场了，他们的做法看上去很简单、却很逻辑，就是成本倒推法，那两年我正在帮助Fourth Shift推广MRPII软件，年轻气盛、牛逼哄哄的我对邯钢经验嗤之以鼻，并认为还是MRP管用。很多年后，我发现自己错了，大错特错。当年的邯钢抓住了企业发展的核心问题，就是市场竞争力，而在那个粗放发展的年代，企业竞争力就是市场价格的竞争力，那之后的好几年之后我开始接触财务，有机会从财务成本的角度再次理解邯钢经验，感兴趣的朋友可以阅读《杂谈：输配电成本监审的双刃剑》、《傅里叶变换和电网公司的成本管理，八竿子打不着的事儿之间，会有什么内在关联》、《直接成本和间接成本是两把刀，一把刀刃向外，一把刀刃向内》（新浪博客文章，百度可搜）。

我非常不成熟的理解，在企业寿命周期的第四阶段（衰退和转型期），实施阿米巴的风险是巨大的，为什么这么说呢？这需要我们理解，企业为什么会有转型期，而转型不成功就会进入衰退期。表面上看，是因为企业经过一段时间的经营之后，其研发、其产品、其服务已经跟不上或者已经不能适应市场的新需求和新情况了，从而导致企业成本上升、应收难以增长甚至是下滑，企业经营变得比较困难的，其实这些现象的背后是企业内部矛盾不断增多、派系林立、甚至是企业整体利益严重山头化所导致的。

这是一个世界级、历史性的大难题，小至一个企业大至一个国家、一个朝代都会面临这样的大难题，我很不成熟的理解，这种情况，是任何ERP、任何信息化、任何数字化转型都无法解决的。谁要是想用信息化的手段，彻底解决这个问题，不是不懂，就是在哄骗客户，按照日本鬼子的说法，那就是：你的良心大大的坏了。

我们的一些观点正在得到越来越多的认同，例如，企业信息化表面看主要是三个问题，一是软件功能完备性；二是各业务板块之间的流程贯通性；三是数据质量；而这三个问题的背后是企业内组织和部门的利益问题；而组织和部门利益问题的背后，都是人的问题。

教科书上的阿米巴被说成是企业的灵丹妙药，甚至能包治百病，这东西的核心是企业内部管理的市场化、组织的市场化，看上去还是有点事业部制和承包经营的路子，动机是好的，在日本也许可以成功，但在中国就要小心了，因为玩不好，就有可能导致企业内部过分的强调部门利益忽视整体利益、降低企业应对市场的整体效率、提高了企业的成本、尤其是使得部门之间变得矛盾更多。

几乎所有的技术和管理方法都是有特定的适用场景、都是有特定的应用条件、都是有一些边界约束的，就像我们上学时学过的偏微分方程，同一个方程，不同的边界条件，其解会有很大的不同。