原创分享 | 中兴通讯全球SSC之路
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各位财道家塾的塾亲，大家晚上好，我是来自中兴通讯的孙彦丛。非常高兴能和大家分享中兴通讯全球财务共享服务的实践，感谢财道家塾的邀请。
首先介绍一下我自己，我2003年加入中兴通讯，至今已在中兴通讯工作超过十三年。十三年来一方面见证了中兴通讯的快速发展，另一方面也见证了中兴通讯财务领域的重大转型和变革，见证了财务共享服务中心的从无到有、从中国走向全球，见证了中兴在财务管理的领域走向业界的前沿。希望今晚的分享能对大家有所帮助。
今天我跟大家分享的主题是“中兴通讯全球SSC之路”，内容主要有四个方面：
第一部分，全球SSC项目背景
第二部分，中兴通讯全球SSC之路
第三部分，全球SSC项目推进过程中的关键问题
第四部分，全球SSC对企业管理的价值
财务的发展离不开所在企业的发展。所以我先介绍一下中兴通讯。中兴通讯1985年成立，1997年深圳Ａ股上市，2004年香港Ｈ股上市，是中国第一家A+H上市的公司。中兴通讯全球七万多名员工，一百零七个分支机构，2015年营业收入1001.9亿，其中国际市场的收入占集团总体营业收入的47%。中兴通讯在全球的发展中，对财务管理提出了更高的要求，财务需要全面转型支撑公司的战略和经营。
当企业的产品、市场、经营机构、人员等走出国门，走向全球的时候，传统财务分散的管理模式已经无法满足企业管理的需求，主要有以下四个方面：
在分散的财务管理模式下，集团财务成本居高不下，企业全球业务的扩张会带来财务管理模式粗犷式的增长。
因为随着企业规模的扩大，分支机构的增加，分散管理模式下，全球各地分支机构的财务管理水平参差不齐。分子公司的增加会导致集团管控难度的增加，从集团的层面看很难实现全球集中管控，很多分支机构的风险会被汇总上报的报表和数据所掩盖。
因为对全球的财务经理而言，如果无法从传统财务工作中解放出来，他们没有时间、精力满足公司和海外机构对财务管理的诉求。
对一个跨国企业来讲，如何长期保留外派的财务总监是一个很大的挑战。
面对这些问题，我们尝试在全球建立一个全新的财务管理的模式，尝试在全球范围内重新定义财务组织的架构，流程，建立全球的财务共享服务中心来支撑中兴通讯的全球运营。
接下来简要介绍一下中兴通讯全球财务共享服务项目。2005年中兴通讯的财务共享服务中心实现了从无到有、从0到1的突破，这也是中国企业建立的第一家财务共享服务中心，2013年，财务云迎来再次腾飞的契机，启动全球SSC项目。
全球SSC项目的愿景和目标是建设领先的以中国本土为总部的全球财务共享服务中心。需要做到三点：第一是集团可控；第二是全球合规，这是全球经营的基础；第三是做到整个财务运作的集约和高效。
在共享的范围上我们主要聚焦核算、资金和税务三个方面：
在核算的内容上，主要包括从原始凭证到会计报表的所有相关工作，把世界各地制度各异、操作形式不一的业务通过SSC的方式全部转移到国内共享服务中心进行处理，然后用全局性、流程化的思路进行专业化的分工。
在资金方面，把分散在全球的各个分支机构的资金业务都回收到共享中心，例如资金的支付、账户的处理、银行对账等等实现全球资金管理的无死角的监控。
在税务方面，把所有涉税基础业务的处理全部集中到共享中心，形成税务核算中心。
由于全球业务的复杂性，我们在管理理念上坚持“五个统一”，包括统一会计科目、统一会计政策、统一业务流程、统一信息系统以及统一数据标准：
统一会计科目：实现全球会计科目名称与编码的统一，保证财务数据的一致性 。
统一会计政策：在遵循会计准则和本地法律法规的基础上，打造集团全球统一的会计政策。
统一业务流程：以流程化、标准化、系统化运作为目标，通过PTP（从采购到付款）、OTC（从订单到收款）、ATR（从账务到报表）的三大核心流程的视角进行财务核算流程分工，有效提高工作的专业度、效率及准确性，确保核算质量。
统一信息系统：搭建规范统一的信息系统平台，通过全流程的系统支持，实现对业务层、核算层、管理层和决策层的全面覆盖与支撑。
统一数据标准：从数据采集、加工、处理、报送，实现数据标准的规范统一，强调数据一点录入、信息全程共享。
刚才简要地跟大家分享了我们全球SSC推进的愿景和目标，工作范围，管理理念。接下来我跟大家介绍SSC推进的历程。
中兴通讯全球SSC项目的推进历程：工作推进思路则采用先选取试点国家，形成SSC的方案以及落地实施经验，然后推广复制到其他国家。国家的推进按由易到难、由近到远的思路稳步推进。
全球SSC项目2013年4月启动。2013年完成了16个国家，2014年完成了49个国家，2015年完成了76个国家。大家可以看到推进的进度还是非常快的。到2016年10月，随着最后一个印度子公司SSC项目在财务云的平稳落地，历时3年零7个月、横跨亚洲、欧洲、非洲、中东、拉美、北美等100多个国家和地区的全球SSC项目全面完成，实现覆盖90个国家的核算业务， 116个国家和地区的资金业务。
目前，财务云有300多名员工，支撑了中兴通讯全球所有海外子公司、分公司、分支机构的财务基础业务，已发展成为集全球会计核算中心、国际资金支付中心、税务核算中心、集团管理数据中心、海外人才中心及知识中心为一体的以中国本土为总部的全球财务共享服务中心。
建设全球财务共享服务中心中很多的典型和关键问题需要探索和解决。从项目一开始，我们就把愿景和目标定位在建设以业界领先的、中国本土为总部的全球共享服务中心，当时在全球以及国内都是史无前例的。没有任何教材的借鉴下，一路走来我们一边探索，一边进行知识的沉淀和积累。
在全球推进过程中有一些关键的、典型的问题需要重视和解决：
也就是共享服务中心战略定位中的战略结构选择问题。一个全球的共享服务中心，还是像绝大多数跨国公司那样建立区域SSC，哪些业务从全球各个国家转移到SSC，纳入共享范围？这些决定了后续所有的流程、组织、人员配备和推进方案，属于战略选择问题。
业务从全球各个国家转移到SSC处理后前后流程发生哪些变化，在纳入到共享服务中心以后如何进行标准化和统一？
全球SSC组织结构如何设计来完成全球业务的承接落地？
因为在每个国家都有主流的信息系统，例如核算系统，那么在集团层面共享中心需要一个怎样的信息系统来支撑SSC全球业务的处理？
从战略定位，到流程、组织、信息系统，都需要组织专业一个团队去设计方案，并进行落地实施。
另外，在全球化推进的过程中，每个国家文化不同、语言不同、时差不同，每个国家企业所遵循的会计准则不同、税收政策不同、外汇环境不同、信息系统不同等等，还有些国家和地区网络条件不行。后续如何应对审计、税务、满足审计和税务的要求等等，这些都是在具体推进过程中需要面对和解决的一个个具体问题。
在全球推进的过程中，每个国家的情况都会不同，但也有一些共性的解决方案以及推进的方式方法，那么我们也形成了很好的知识沉淀，希望以后能帮助到大家。
接下来我介绍一下全球SSC对企业管理的价值，主要有以下几个方面：
全球财务交易成本大幅降低：成本节约超过50%
统一内控管理，降低海外财务风险：包括海外资金风险、税务风险、核算风险等;
提升全球整体核算能力及质量：通过统一政策、流程、系统，通过流程化、专业化的分工，实现核算的标准化，提升全球子公司的财务核算能力
支持海外经理队伍专注于财务价值提升：繁琐的基础财务业务转移至SSC，使前方财务更好地参与到海外项目运作中，更多参与子公司的经营管理，协助业务单位做好税务筹划、资本运作，提升子公司财务管理能力和盈利水平
全球大数据中心：共享服务中心逐渐发展成为集团全球的大数据中心
全球财务人才培养基地：形成全球财务人员的人才资源池，建立“选、育、用、留、回”的管理闭环；
全球知识的沉淀与积累：随着全球SSC项目的推进，积累大量、不同国家的业务知识及财务经验。形成了全球SSC方案体系、汇集全球会计政策及核算实务、税收政策和实务、将会成为公司海外拓展、乃至可以为其他企业借鉴的宝贵知识财富；同时中兴财务云锻炼了一批立足中国、拥有国际化视野、具有全球服务中心方案与实施能力、具备实战经验的专家队伍，可以帮助更多的走出去的中国企业。
可以说，建立全球共享服务中心，对企业的建设来讲价值巨大。
中国的未来在创新，中国企业的未来在全球，随着越来越多的中国企业走出国门，将会面临非常复杂的国际环境，一个全球性的共享服务中心，可以支撑企业全球的业务拓展，助力企业的国际化道路。
最后，向大家推荐中兴财务云出版的两本书，《财务共享服务》及案例集，在书中对财务共享服务有非常系统、详尽的介绍，如果大家感兴趣可以关注。另外我们也帮助上百家企业提供财务共享服务的解决方案及财务信息化建设和实施方案，欢迎大家交流。最后欢迎各位塾亲到西安的中兴通讯财务云参观，我今天的分享到这里，谢谢大家。
问
问：孙老师好，首先很想知道中兴的做财务共享信息化研发人员的规模是怎么样的？问
如何解决当地税务检查问题?问
中兴用的是什么财务系统？如何满足的？问
基层财务如何在共享中心得到最大发展？版权声明：本文原创内容，如需转载与我们联系（邮箱：ssc@zte.com.cn）,获准转载的公众号请在显著位置注明作者和出处（转自：中兴财务云）。未经许可的转载以及改编者，我们将依法追究其法律责任。