>> 9月17日晚，知本咨询进行了国企“新三项制度”改革的创新与实操，线上培训讲座。
西安交通大学MBA、知本咨询董事、国企人力资源改革专家。从事企业管理工作和咨询领域工作十余年，在企业战略管理、组织管控、人力资源管理、事业单位转企改制、国企混改等领域具有丰富的实践经验。为中海油集团、中国交建、中国电建、北控集团、陕鼓集团、海南日报、金一文化等多家央企、地方国企和上市公司提供持续咨询服务。今天开始，我们分上、下两期，完整推出此次培训的内容，以方便错过了培训的朋友。
今天由我来跟大家分享第三期的混改线上课程，这次分享的主题是有关国企新三项制度改革的创新与实操。
我们今天，提到国企改革的新三项制度，实际上是相较20世纪80年代初的新三项制度改革提出来而言。我们回顾一下，中国的改革开放，到目前为止经历了40年，国有企业改革也进行了40年。
在80年代初，即国企改革第一阶段，提出了转换企业经营机制，也就是当时的“破三铁”，就是打破铁工资，打破铁交椅，打破铁饭碗。具体来说，就是从劳动用工制度开始，逐步在分配制度和人事制度层面开展改革。
首先，劳动机制方面的改革，主要是人员的进出、级别的升降，涉及到组织结构战略化、定岗定编效能化。第二，人事机制方面的改革，主要是有关人员选择市场化，涉及到未来岗位考核清晰化，以及在考核下的奖惩淘汰例行化。
第三方面的改革，是分配机制，分配机制主要涉及对于人员的薪酬设计和激励。也就是我们在图片里总结的，薪酬水平市场化和工资福利的差异化。
由此可以看出，在转变企业经营机制方面，主要解决的还是企业面对市场竞争问题。
从本质上来讲，三项制度改革，属于企业内部的经营机制，也就是说，每一个自主经营自负盈亏的企业，都会结合企业经营情况、业务发展要求以及市场的环境变化，来不断调整和优化三项制度。
新三项制度改革，与80年代初三项制度改革来比的话，这一次的重点，也是基于管资本为主的、发展混合所有制的前提下，进行的新一轮改革。
总体上来说，是通过推动企业建立现代化管理制度，来转换企业经营机制，实现员工能进能出、干部能上能下，收入能高能低长的目标。
十八届三中全会关于国有企业改革的部分，有两个方面，值得我们注意：
系统来看，混合所有制改革，不仅仅是停留在股权结构上面的混合，也就是说，在完成股权、产权制度的改革后，公司的治理结构也是需要实现代化改革。
同时，在混合所有制企业的活力、效率以及未来市场竞争力提升方面，进行企业内部经营机制改革也是很重要的。目前来说，涉及到治理机制改革和企业经营机制改革，都属于混改深水区。
劳动、人事、分配三项制度改革，是深化国有企业改革的一个基础性工作。目前实施情况来看，政策环境，在国资国企这个管理体制方面会有一些约束。
比如，在国企高管人员市场化选聘、管理方面，会对三项制度改革的推进，有一定的影响。当然这种情况，目前来说，从外部的操作来看，主要还是集中在国有独资。
在一些二级或三级企业里边，实际上约束相对来说少一些，整体还是比较有利一些。
企业文化也是推进缓慢的原因之一。比如部分老国企，在一些传统用工的观念上，还存在需要改变的地方。
尤其是对国有企业职工的身份，从国企人转变成社会人的身份转换的认识，还是有待提升。
再有一个制约因素就是历史包袱，就是说一些企业存在的历史遗留问题。
主要体现在冗员压力大，有一些国有企业还存在员工身份的多元化，所以推动起来也会比较难。
同时会存在部分企业的经营状况也不是很理想，那么推动三项制度改革的困难，就会比较多一些。
三项制度改革的实施成功、改革约束，还有一个就是关于管理配套。三项制度改革的实施成功，不是一个点或一个面的问题，一定是整个管理体系系统设计的问题。
在解决历史遗留问题方面的话，我们举例，可以做一个了解。
2014年，四川省七家省属企业中推进三项制度改革的时候，通过妥善处理退养、转岗、待岗过渡，解除劳动合同等问题，以财政补贴的方式，分流安置富余人员大概有4000多人，为企业降低了人工成本，起到很大的推动效果。
因此，在受到政策环境、企业文化、历史包袱和管理配套制约的情况下，通过在新时期推动新三项改革的成功经验，我们也做一些了总结：
劳动改革，需要通过价值驱动，价值主要是通过四个方面实现。
首先，在做这个劳动改革的时候，我们需要考虑到组织的战略价值。
也就是说在做劳动改造的时候，因为涉及到了一个组织的调整。所以需要通过对于公司未来组织的战略价值来科学界定，未来组织的结构，以及所需要的内部管理流程。
第二方面是市场价值。在组织设计、定岗定员方面，一定是以岗位价值为依据的。
也就是说，岗位需要依据组织的战略目标需要的核心职能而设置的。
第三个方面，在价值系统方面，就是以岗位评估为主体，对于这个岗位价值的一个判断。
在这里有必要提一下，其实国发[2018]16号文里面，“深化企业内部分配机制改革，国有企业应建立健全以岗位工资为主的基本工资制度，以岗位价值为依据”，作为岗位工资的参考依据。那这里的岗位价值，通常需要通过岗位内部的评估方法来实现。
第四个方面是员工价值。我们知道，员工是整个企业未来效益实现的很核心的资源。结合我们以往的咨询服务经验来看，有畅通员工的岗位发展通道，才能更好去帮助企业实现目标。
首先，一定是竞争性上岗。也就是说通过劳动改革，已经设定了以市场价值为导向的定岗和定编，那具体落实在人事方面，需要设立竞争性上岗这样的一个机制。
同时，通过市场化的档案管理，市场化身份管理。并对其工作结果进行赛马式评价。
分配改革以市场驱动，主要体现在三个方面，共同构成了市场驱动的一个共创共享体系。首先是短期激励，还有长期激励和任期激励。
以上和大家分享的，主要是目前在新时代下，三项制度改革所呈现出来的一些特点。
总结起来，主要涉及组织结构、定岗定编、人员选择，岗位考核和淘汰，以及薪酬水平市场化，还有工资福利的差异化等问题。
前面提到系统设计，是三项制度改革实施成功很关键的一个要素。这里，我用建筑方面的板柱结构来打比方。
放在三项制度改革的建设上来说，如何更好增强企业在市场竞争方面的能力，我们总结了一个柱、梁、板这样的路径。
首先关于柱方面，指的是战略与这个标杆基础的一个架构铺设。
主要涉及到组织结构的优化。同时也包含岗位的设置，以及岗位的发展通道。同时，通过岗位价值评估，能够对岗位的内部价值做一个确认。
实际上，也是我们在前面提到的，有关劳动改革所涉及到的基本面。除了柱，那当然还有一个很重要的一个环节，就是关于梁。
同时，在薪酬体系设计方面，如何能够设计出战略性的、能够匹配目前市场化的一些薪酬体系。在职业经理人和未来的职业细化管理方面，如何来进行方案设计，也要考虑。
长期激励，比如说员工持股方案、跟投机制、包括一些内部业务团队之间，未来如何进行赛马机制的一些设计。
除了柱和梁，还有很重要的一个环节，就是板，也就是我们总结的，奋斗创新的一个基础文化塑板。
我们前面提到，三项制度改革在企业文化方面，有很大的制约因素。三项制度改革的推进过程中，能够创建一定的奋斗文化和创新文化基础、环境很重要。
所以，这个过程就需要去开展这项工作——有关组织和未来企业文化塑造的工作。此次培训内容扎实、干货很多，篇幅比较长。今天我们先分享到这里，下半部分，我们会有更多精彩智慧内容。敬请期待，明天见！版权声明：本文系知本咨询旗下自媒体“混改风云”创作，未经授权，禁止转载！如需转载，请获取授权。另，授权转载时还请在文初注明出处和作者，谢谢！北京知本创业管理咨询有限公司——核心专家团队、最多原创管理技术、数百家大型国企咨询服务经验，商务合作请联系戴老师，咨询电话：136 8301 8006