TA和TA的团队|三十年资深法务的“宝藏”披露（下）
前期回顾：
上篇中，有德赛集团法律合规部总经理余总个人经历的回顾，以及对“钢七连”团队精神的锻造。
三十年资深法务的“宝藏”披露显然不止于此，法务管理如何从理论落到实际？法总视角下阅读《管理的常识》有哪些心得？
与LCOUNCIL一起，再次走进德赛集团法务部！
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法务管理：理论结合实践，落地执行德赛管理模式
/ 相辅相成，互相成就 /
Q：就像余总所说的，其实个人和企业最好的关系应该就是相辅相成，互相成就。但达成这样的关系对于法务管理这来说是比较艰巨的，也是了解到您对管理有很多心得，在有些人看来管理学的理论可能会比较虚，停留在理论的层面比较多，在实践上面运用起来的话可能会比较难，想问一下您是如何因地制宜地去运用在德赛集团的团队管理上，您是如何将理论结合实践去落地执行的？
A：这个问题也很有意思。在07年以前，我觉得我是一个法务，我更希望成为一个有名望的法律工作者。所以那个时候可能更多地会关注自身，我怎么样才能够自我完善。直到开始需要管理团队，才能明显感觉到除了专业胜任，能力服人以外，在管人管事方面是远远不够的。
这两年，我有一个体会。我们法务管理有两点是比较重要的，第一个是怎样使我们这些法务人才活跃起来，调动他们的积极性，第二个是怎样给予法务更有效的成长激励，第三个是我作为管理者，如何有效利用管理的理论与思维为大家创造可供发展的空间。
我觉得法务管理存在一些误解，第一个是对“全面”的过分推崇。很多人经常看到网上法务的招聘信息，法务总监也好，法务实习生也罢，大多会要求具备很多很全面的能力，合同诉讼的管理、知识产权、合规等等板块都列在熟练掌握的要求里面，这个是没错，但是在管理法务部门的时候，如果这些板块工作、能力要求都一样，大家做的事情也并无不同，摊大饼随机式的安排工作任务，那其实会存在弊端：一是缺乏连续性。我们的法务工作很多是调查跟踪，需要连续性的研究问题。摊大饼的方式就像机械生产出工一样，他接受任务，没有责任感和压力感。可能这样做过一年以后，虽然什么都干过但是什么他都没有承担过责任，他的成长是十分有限的。二是如果长期让他做某个模块，对他来说也是有害的，他需要对其他模块的认识和及时的把握。因此针对这两个弊端，我们内部实行AB制以此锻炼人才。AB角就是某一模块有专门的人负责，他作为A角对整个模块负责，统筹与安排工作并执行；同时另外一个人作为B角，他需要熟悉和了解A角的岗位，并在必要时有能力有基础顶上A角。因此在德赛，每一个人都是A角，但他同时又在一个或两个模块担任B角，其实也是一种轮岗。
某则法务专员招聘信息
除了AB角对于模块的轮岗以外，我们还有不同法务岗位的流动转换。德赛有总部，还有德赛西威、德赛电池以及大大小小不同的子公司，这些公司中不同的法务岗位之间会进行人员的变动、轮换，养成的长期的交流支持，在这里面他们的感触会更深刻。比如在总部的法务同事轮岗到下属公司时他会感觉这是两种完全不同的体验，在一线的时候，他们主要进行高效快速的工作，在总部，更多进行法务内部的模块职能交流，轮岗带来的无论是他们专业能力的提高，还是行业法务视角的扩大，我都是相当有信心的。
其次是对绩效制定与有效激励的关系理解。法务都是知识型人才，有其自身性格上的特点，自主独立，自我价值感也很强，所以更需要激励他，要给他对他来说有价值有意义的事情。我看到过一篇比较好的文章，对其中的观点我也比较认同，让法务人员发挥主观能动性，展现其与众不同的对工作成果的思考和累积的工作经验的价值，并能够建立有吸引力的薪酬体系，提供与管理职位平行的升迁渠道，使之付出与收获成正比，是法务管理者应该思考的重点。
具体来说，在绩效制定上面，我个人会更多关注他做事的思维方式以及做事的过程中间，他对主次矛盾的判断把握，他采取的对策是否恰当，定量与定性相结合，做出一个相对合理有益的评价。当然我们实行的绩效管理不是冷冰冰的，特别是在重要案子的处理上，虽然有一定的责任制，但我们会进行沟通，通过头脑风暴共同商量，那么在这种情况下基本上不会出现重大失误或者重要措施没有采取，这样我们可以共同去保质保量完成关键项目，所以相对而言在绩效体现上面不会有太大的惩罚，那么为了共同良好的绩效，大家一起共同努力，去分析拆解项目计划，共同实施落地，也是促进合作互动，相互交流学习的过程。在执行的过程中，即便有一些事件的处理过程有失误，大家一起认识教训、采取补救措施从反面来说，其实也是一种成长。
TA会成为期望的样子
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/ 潜能和价值 /
（余总读书心得分享）
Q：您重读《管理的常识》，较之十年前阅读有更深的感触，您将此篇心得定名为《TA会成为期望的样子》，那您期待的优秀后辈是什么样的？您对我们这样的年轻人有怎样的评价和建议呢？
A：用现在比较流行的语言来说，优秀的后辈就是现在的后浪。我理解的优秀的后浪是什么样的？他一定是能够充分的激发出自身的潜能和价值的人。
首先他应该是一个有耐心的人。我个人的一个建议是，无论现在你们是做公司的律师还是选择做法务人员，在工作过程中一定要建立耐心，表达能力的培养，专业素质和职业技能的掌握，这些基本能力都是需要很长的耐心在职场中去磨炼打造。第二个，自身对于法务定位一定要有担当并敢于担当。法务人员往往是公司项目长跑中的“最后一棒”，处理的可能都是最后的别人已经没办法处理的事项，那么这样的情境下，一定要有责任担当，需要勇敢地接过这最后一棒去奋力向前。
同时，年轻法务不能只把自己当作公司、部门的过客，很多的法务他觉得自己站的比较高，他是后勤部门，不会与业务、客户打太多交道，他对自身的定位是他与公司、客户是非利益关系。那么我可以给大家一个建议考虑一下。我有一个观点：我不惹事，但我不是怕事；我们要成事，而不是坏事。这是什么意思，因为公司更多的不是对抗而是合作。业务上遇到问题，我们要帮助他把这个合作把这个业务谈成，不要坏了业务多次交际往来的努力。不管商务需求、相关部门利益，只看法务部门规定行或者不行的团队肯定是需要改变的。
/ 期待 /
Q：余总说的非常的精到的，那您期待我们LCOUNCIL是什么样子呢？
A：我们和LCOUNCIL也是长期的战略合作单位，我从你们这学到了很多的东西，尤其是觉得LCOUNCIL为我们中国的法务群体提供一个非常有意义的平台。我从通过你们的直播、采访，包括我们平常的线下交流活动，感受到LCOUNCIL同事们的用心付出与细致筹划。背后的工作准备，资料收集都是很全面的，也可能正因如此，才有这么好的成就。
对于LCOUNCIL的期待，也是祝愿你们搭建法务人交流成长的平台等目标都能实现。提供更多专业的分享，进行法务价值的提升创造，相信你们的愿望实现的同时也是更多法务同行享受更多福利的时刻。所以我觉得你们这样一个品牌会引导我们，使我们更好地和时代发展合拍，为企业为法制建设贡献自己的力量。
（LCOUNCIL&斯凯奇中国于12月4日举办法务总监研讨会，惠州德赛电池法律合规部吴炯、陈嘉文一行受邀参与了此次高端研讨，与法务同行探讨学习。）
还有余总精彩讲解的课程可供回听！
END
再次感谢德赛集团余总和团队的大力支持，LCOUNCIL Ta和Ta的法务团队——德赛篇得以成稿！
是金子总会发光，但拥有舞台会使光芒更加耀眼。
法务负责人实践管理心得，启发更多法务职场可能，这是前浪的使命；
一个又一个法务人在部门、企业的舞台上发光发热，这是后浪的动力。
他们都是优秀企业法务人！
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