码脑｜橡鹭科技CEO郭庆：如何找到合适的销售一号位？
前言
这次交流的契机源于，郭庆在今年6月出版了他的第一部书作《销售一号位》，受到了创业圈的极大关注。借由这本书，外界开始系统地了解郭庆以往堪称传奇的职业经历以及他在销售领域的丰富实践和深度思考。
——郭庆曾是美团最高决策层S-team的成员，还是美团销售委员会的执行主席，是美团内部公认的能打硬仗的人、曾创造8年5次晋升的传奇，更带领美团酒店在2020年第二季度取得间夜量全球第一的峰值业绩，是名副其实的有着显赫战功的销售一号位。从美团出来后，他就开始创业，创办了专注餐饮消费行业机器人产品的科技公司——橡鹭科技……..
在这次对话式的交流中，郭庆既分享了自己对于销售一号位的理解、如何找到合适的销售一号位，以及自己从销售一号位到创业一号位转变的心路历程，也还回答了诸多创业者提出的销售实战问题，从团队建设到目标设定、激励机制再到能力培养、SOP制定……
我们特别挑选了其中一些创业者较有共鸣的普遍问题，希望给大家带来另外一个视角的思考。
以下问答为现场实录，内容有删减：
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销售一号位是油门，而CEO是方向盘
问题1：你最近初版了新书《销售一号位》，这个岗位无论对创业公司还是成熟公司都至关重要。你觉得在创业公司里，该如何理解和定义销售一号位的角色定位和职责边界？
郭庆：如果不是做过销售一号位的人可能会讲一些反对的观点，客观来讲很多公司的销售没那么重要。比如在某互联网公司，销售相关的人员大概有5~6万，但决策机构S—team里，到目前为止很少是销售出身的。也就是说，虽然销售人员有很多，但最高决策层里并没有销售出身的管理人员，这在一定程度上能说明一些问题。
因为销售是一个放大器，但对于很多企业来讲最重要的是，选择一个正确的发展路径最重要。如果问我销售一号位和创业一号位最大的区别，后者是有选择道路的权利也是有义不容辞的责任，是把握方向盘的，而前者可能更多是那个油门，让企业可以跑的更快。
如果我们把创业画一个象限的话，横坐标是速度，纵坐标是价值，这里面又分了四个象限，一个企业最差的结果就是在错误的价值上面狂奔，路没选对，快速的加油门，把油烧完，把投资人的钱快速烧完了，这是很可悲的。最好的就是在价值很大的正确道路上狂奔，这是最理想的情况。退而求其次的情况是，在价值不太明确的情况下把油门踩的小一点，去找路，路清晰之后再加油门。无论是美团还是其他企业，都存在这么一个发展路径。
所以，我们既不能够忽视销售一号位的价值，也不能把销售一号位放在一个非常扩大化的价值里面去，要客观的看待这个价值。同样，各位也要把这个信号清晰地传递给CEO和跟销售1号位对话的人才能产生共识，否则会有问题，那就会造成销售一号位和企业一号位之间的矛盾或者不信任，很难达成共识。
很多公司的销售一号位要么不胜任，要么就是非常合CEO的心意。一旦是第二种情况，那CEO一定要想好：如何做好中长期的激励机制，特别是对很多To B企业来说，必须要控制风险，因为一旦销售一号位非常优秀，一定是掌握了大量的资源，如果离开企业，带来的伤害有时候很致命。问题2：如何找到好的销售一号位，看起来对很多CEO也是一个大难题？有没有一些特质和标签可供参考？
郭庆：销售一号位确实比较难找，因为市场上供给比较少。我觉得，销售一号位没有好坏之分，只有适合不适合。最重要的企业选择销售一号位，不要觉得大厂出来的就一定适合我，核心要先想清楚企业现在的主要问题是什么，要找一个销售一号位来解决什么问题，达到什么样的目标，这个是很重要的。你还要清楚自己的客户类型是什么，是散户还是大客户；是以直销为主还是以渠道为主，是以电话销售为主还是以地推为主......要把这些问题都明晰了再去找人，千万不要盲目去找。任何企业赖以生存的前提，都是以客户为优先。第二、当选择销售一号位的时候一定要有个区别。很多CEO搞不清楚大区经理和销售一号位的区别，这两个是有本质区别的，所有的大区经理都是执行命令。其实，从基层销售到城市经理再到区域经理、大区经理是没有本质区别的，只是管的人数多少而已，都是执行单位。相比之下，销售一号位、组织一号位等等，这些角色是要搞规划，搞战略的。比如今年的销售目标怎么定、可以定什么样的组织架构、先打哪个市场、要准备多少预算、绩效或提成怎么设计.......原来所有大厂经理都是不管的，他们没有这个职责，没有历练过，见都没有见过。如果去找销售一号位一定要在面试的时候问，他在总部干过没有。如果你招一个大厂的大区经理过来做销售一号位了，失败的概率在80%以上，因为职责角色有本质区别。一般情况下，销售管理人员的职业经历是，先在地方干过大区，然后在总部历练个两年，那他就既了解真实的战场情况、客户情况，同时也有一定的抽象能力、政策制订能力和组织架构的制订能力了，就比较全面了。我给各位创业者的意见是，你们在找销售一号位的时候尽量找这样标签的：既在大区干过，也在总部干过，但现在在大厂里缺乏直接升为销售一号位的机会，这种人才来了就能用，能力也比较全面。当然，另一种情况是，如果CEO找个销售一号位只是来做你的执行代理人，那就更简单了，就找一个能够和你形成深度互信的人，确保你设定的目标能够按时交付。
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初创企业CEO不要长期担任销售一号位
提问3：你觉得，初创企业的CEO应该同时担任销售一号位的角色吗？
郭庆：我的建议是，不要长期担任销售一号位，注意是“不要长期”而不是“不要”。如果CEO长期担任销售一号位，会有两个负面影响：第一，站在公司CEO的视角，真正决定这个公司长期走多远的不是销售，销售是能够帮助你快速了解客户需求的一个非常好的通道，更快更好地完成阶段性商业目标。但从长期来看，公司发展还是要靠产品。中国这些年从互联网时代到移动互联网时代，再到新能源浪潮里，没有一个CEO是销售出身的，大部分是搞产品或者技术出身的。偏技术型的企业，CEO多半是搞产品出身的，包括腾讯、美团......理想汽车也是一样的。销售是一个重要的支撑部门，但它不是最本质的部门。第二、CEO长期做销售1号位会造成公司内部资源分配的不平衡。当销售1号位和产品研发出现冲撞的时候，因为你是CEO，你代表销售一号位说话，那产品、研发团队肯定听你的，这就会造成公司内部发展不均衡，时间长了就没人敢说话了，所以这两点是不能长期兼任的。CEO肯定要与客户多接触。同时，销售一号位有内部培养或者外部选拔的过程，有空窗期的时候肯定CEO得亲自上。所以我的结论是，CEO担任销售一号位没有问题，但不能够长期担任，这对公司的长远发展可能不利。所以新业务线最好是在进入进攻期之前先闭环，不要搞能力负重，否则的话新业务线一般做不起来。美团所有的业务基本上都是实现自闭合，协同肯定是协同不起来的，没有一个公司是靠协同起来的。