码脑｜在制定目标之前，先理解什么是目标

目标本身蕴含激励、追踪和评估这三大核心作用，这就是我们为目标花费时间、精力和金钱的原因。评判目标的唯一标准就是，为实现目标而努力的人必须是自愿为自己制定目标的。目标必须表达你自己重视的价值，它唯有如此才能产生作用。目标不必“聪明”，也不必“大胆宏伟”，不用包含KPI，也不用根据OKR制定。

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多年以来，我们给公司的这类目标起过很多不同的名字。最开始是MBO（目标管理），这个名称是从彼得·德鲁克1954年的著作《管理实践》（The Practice of Management）开始流行的。之后是“SMART目标”，即具体（specific）、可衡量（measurable）、可执行（actionable）、现实（realistic）、有时限（time-bound），紧随其后的是KPI（关键绩效指标）和BHAG（大胆的宏伟目标，由吉姆·柯林斯提出）。最新的名称是OKR（目标与关键成果），出自英特尔，现在硅谷很多公司都用OKR来定义目标、追踪完成情况，并根据“关键成果”进行衡量。

在各种各样的方法里，目标制定消耗了大量的时间和金钱。举两个具体的例子：咨询公司德勤每年为目标制定、追踪及评估投入的资金，据估计达到4.5亿美元；同为咨询公司的埃森哲，员工人数超过50万，在这方面的花费是德勤的两倍。这样的公司每年花费近10亿美元去做的事情，肯定有很大的回报。

究竟是怎样的回报？

当然，每家公司都不一样，各自有不同的打算，但公司制定目标有三个最常见的原因：其一，让所有人朝着一个方向努力，提升和调节员工绩效；其二，追踪目标的“完成比例”，可以获得有关团队或公司本年度进展的宝贵数据；其三，达成目标，让公司得以在年末评估团队成员的绩效。公司为目标投资，因为目标本身蕴含激励、追踪和评估这三大核心作用，这就是我们为目标花费时间、精力和金钱的原因。

于是问题出现了。

从目标作为提升绩效的激励因素的角度，高层领导者担心员工各自工作的具体方向不一致，把公司向四面八方拉扯，就像没有舵的船漂在波涛汹涌的大海上。有了各层级的各种目标，这方面的担心就得以缓解，领导者就会相信，船上的每个人都在朝着同一个方向划桨。

当然，如果目标并非导向更高层的行动——如果船没有目的地，全员一致也就没有多少价值。目前没有研究表明高层为你制定的目标可以激励你提高效率。恰恰相反，有证据表明，分层级的大量目标对员工绩效起了反作用。目标让船的速度慢了下来。

销售额指标也是如此。领导者设置销售指标，是为了提供激励因素，提升销售人员的绩效。然而销售指标实际上并未起这个作用。优秀的销售人员，在年底前好几个月就早早完成了一整年的销售指标，他们就像完成指标之后收工回家的出租车司机一样。也就是说，他们会开始拖延完成交易的时间，将一部分交易“储存”起来，以便下一年有个好开端。这样一来，销售目标其实让顶尖销售人员的绩效水平下降了。销售目标在这里的作用跟纽约出租车司机的每日指标一样，成了绩效上限，而不是提升绩效的催化剂。

能力平平、苦于达不到销售指标的销售人员，情况又如何呢？目标能否激励他们努力接近销售指标？不一定。实际情况是，销售指标增加了中等水平销售人员的压力。这种压力并不是我们在想要获得重要成绩时自身产生的压力（比如那位要参加马拉松的朋友在星期日早晨强迫自己早起跑步的压力），而是公司强加的目标带来的压力，这种强迫会带来恐惧。最糟糕的情况是，员工在恐惧的驱使下不断努力仍无法成功，最终为达到目标而采取不当手段，甚至违法。

美国富国银行（Wells Fargo）为分行制定的交叉销售目标就是这样。富国银行规定，有顾客来开支票账户，个人理财顾问就要向其推销储蓄账户、信用卡、活期存款账户和贷款。但这些目标并未实现更多的交叉销售，不仅如此，还导致产生了超过350万个假账户。

并不是说销售额目标没有用。销售目标可以成为很好的预测工具。高层领导者可以利用销售额来评估公司特定时段的收入，向董事会和投资团体汇报，让各方对预期收入有所了解，在此基础上评估成本、投资和现金流。优秀的高管擅长猜测，他们有一种源自深厚经验的直觉，可以大致估计出适中的销售额目标，即销售人员整体表现的“最适线”。一些销售人员会超出这个目标10%，有人会落后于目标10%，于是年末整体销售额会达到目标。

但这种销售目标无法促进销售额增长，只能预测销售成果。制定销售目标是为了预测销售业绩，而非提升业绩。

那么，目标能否让公司得以追踪相关表现呢？几乎不能。许多公司要求员工写下自己的年度目标，用软件追踪其进展。特蕾莎·阿马比尔（Teresa Amabile）和史蒂文·克雷默（Steven Kramer）在《激发内驱力》（The Progress Principle）一书中说，人类热爱追踪进展，他们可以从每一份成就中获得快乐。过去几年里，我们看到目标追踪越来越多，没有减少，但尽管如此，追踪并未实现原本的目的，原因很简单：实现目标的进程并不是线性的。

现实世界中的所有目标都是如此。你做到了，或者没有做到——目标达成状况只有这两种。你可能希望在过程中设置一些阶段性目标，将它们逐一标记为完成（或未完成），但无法根据这些小目标的完成情况算出大目标的“完成比例”。如果你尝试这样做，或者公司要求你这样做，那你只会得到描述自己进展状况的精确但不真实的数据。

最后，目标能否被用于评价员工？能否根据一个人完成的目标数量来评价这个人？很多公司的确是这样做的，但这里有一个问题：除非将每位员工的目标难度统一，否则无法客观评价每个人的相对表现。

举例来说，我们评估维多利亚和阿尔伯特两位员工，两人都要达成5个目标。到了年末，维多利亚达成了3个目标，阿尔伯特则达成了全部5个目标。这是否说明阿尔伯特表现较好？不一定。也许维多利亚的目标之一是治理一个国家，而阿尔伯特的目标之一是沏杯茶。要想用目标达成状况来评估维多利亚和阿尔伯特，我们必须计算出每个目标的难度，这就要求管理者以完全统一的标准评估每个目标的延展性，而且所有管理者使用的评估方式必须完全相同。这种程度的校准是不可能实现的，所以我们也做不到。对不起了，阿尔伯特。

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即便如此，对许多设法保证公司内部工作高效一致进行的领导者而言，目标，特别是自上而下层层推进的目标，依然具有一种直接的吸引力。而一线员工对目标的感受是难以理解、机械、虚假，甚至苛刻。这是为什么？

现实就是如此。首先，很奇怪的一点是，你在坐下来制定目标时，已经想好了要做什么工作。这毕竟不是你第一天上班，无所适从，不知道该做什么。这时候制定目标就是让你写出自己早就知道要做的工作。你写下的工作目标并不在前方，不像跑马拉松这样的目标一样催你前进，而是就在你身边，被你自己对既有工作的既有认知束缚着。

战略、运营、创新、人才……这样的目标分类很奇怪，因为工作并没有分类。你做时间规划的时候不会想着“周二我要做点儿运营，希望周三下午能抽出时间做点儿创新”。工作一般是项目，有完成期限和应交付的成果，因此，如果有人要求你把工作分解为各种类别的目标，你只会随便糊弄一下，把自己的工作强行塞进几个类别，并且希望没人会在意，大部分员工都是这样做的。

希望自己做的工作与团队领导者想让你做的工作一致，这一点无可厚非，但把领导者目标中的一部分设置为自己的目标，或根据领导者的目标修改自己的目标，是非常奇怪的做法。团队领导者知道你在做什么工作，因为现实世界里你会不断地向领导者汇报工作。假如你在折纸，而领导者希望你去叠被子，那么他会直接告诉你。几天后情况有所变化，领导者需要你去吹制玻璃器皿，那他也会告诉你。即便他没有告诉你，而你还在无谓的地方浪费时间，他也会设法告诉你转变工作重点，而绝对不会去悄悄把你写过的目标改掉，希望你自己注意到。

再说一遍，自上而下的目标是落在实际工作后面的，不在前方。现实世界中，制定目标更具记录性，而非创造性。

事实正是如此。制定好的目标不会在前方指引你前进。想用目标指导工作，是你想错了。

年末要做目标自我评估的时候又会如何呢？上司以为你会诚恳地回顾过去的一年，而你可能在绞尽脑汁思考如何措辞比较体面，说自己完成了所有目标——这样做可能会让你显得很傲慢，或者在骗人。假如你承认自己没能完成一部分计划，上司或其他高层可能会以此为由扣除你的奖金。换句话说，关于目标的自我评估并不是评估自己的工作，而是自我推销和政治定位，要谨慎衡量坦白多少、如何措辞。

这并不是在批评你。谨慎调整自我评估，寻求利益最大化，在异常情况下是一种实用的应对方式。公司要求你对照自己很早以前写下的一连串抽象目标进行自我评估，而这些目标在制定两周后就已经与现实脱节。这件事情没有意义，你还要假装它很有意义。这已经够奇怪的了。

你所在团队的领导者更倒霉。一年将尽，他必须坐下来处理一大堆团队成员的目标，针对你几个月前写下的目标，给出一两句简短的评价，描述你的表现。这时候领导者心里在想什么？肯定不是你的表现，也不是对你的评价，而是如何迅速处理完这一大堆工作，把“目标评估”这一项从待办事项列表上划掉。领导者跟你一样，觉得这件事纯属浪费时间。不久前你想了想自己大概要做的一些事情，从里面随便挑出几件硬塞进几个分类，希望能蒙混过关，努力写得让人印象深刻，现在又加上了精心修饰过的自我评估——领导者面对的就是这种东西。

他知道工作现状早已改变，已经跟当初写下的目标没有什么关系，而且自己在这一年里与你沟通实际工作的时候已经表扬过你了。对领导者而言，这是最糟糕的“伪装成管理工作的文书工作”，所以他给出的评价和希望一年比一年简短，这样就不会有人抱怨了。

现实世界里有工作，也就是你必须处理的事情。理论世界里只有目标。

工作关注前方。目标关注的却是后方，是你的后视镜。

工作详细具体。目标很抽象。

工作变化很快。目标变化很慢，甚至根本没有变化。

工作让你感到有决定权。目标让你觉得自己只是机器里的一个齿轮。

工作让你觉得被信任。目标让你感到被怀疑。

工作是工作，而目标不是。

这种现状其实可以改变。目标也可以起正面作用。

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评判目标的唯一标准就是，为实现目标而努力的人必须是自愿为自己制定目标的。目标必须表达你自己重视的价值，它唯有如此才能产生作用。目标不必“聪明”，也不必“大胆宏伟”，不用包含KPI，也不用根据OKR制定。要让目标发挥作用，帮助你做出更多贡献，唯一的标准就是，你必须完全自愿，为自己制定目标。领导强加给你的目标都无法发挥目标应有的作用。

这并不是说我们不应当在组织内制定自上而下的目标。合适的目标往往是表达一个人最重视的价值，进而让公司全体员工团结起来的唯一方式，因此我们应当尽全力让公司里每个人都理解什么是最重要的。

作者：马库斯•白金汉（Marcus Buckingham），数据分析专家，专注于职场优势挖掘和绩效提升，曾在盖洛普咨询公司工作17年，主持多项职场效能的研究，著有畅销书《现在，发现你的优势》来源：《高绩效团队应该这样带》，中信出版社，领教工坊（ID：ClecChina）摘编发布