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一些律所，为何陷入“大而不强”的困局？
The following article is from 律所管理资讯 Author 杨新发
无疑，律所的创办者不会满足于这种“看上去很美”的虚荣，这种虚荣更会带来深重的隐忧。众多律所的发展经验表明，“做大”与“做强”往往是鱼和熊掌不可兼得，发展到了一定程度，就到了十字路口，必须做出艰难的抉择。
问题的提出
一、律所的定位是什么？有些律所在同行中有一定的知名度，社会评价也基本正面。但是律所到底好在哪里、有什么特色，却很少有人说得清。有人说本所家文化浓厚，有人说本所是青年律师成长的摇篮，有人说本所在全国各地有许多分所，有人说本所律师学历高企，但这些都是软实力，无法直接转化为市场竞争力。在客户的选项中，业务专长和实力都是第一位的，没有谁会选择一个精诚团结而业务平庸的团队。
我认为，选择什么样的定位，是关系到律所发展方向、发展高度的战略性问题，不把定位问题搞清楚，律师就是一群乌合之众，就是一群任意组合的个体户，不会在法律市场的江湖中留下响亮的名号。
二、什么是定位？作为中介服务机构，律师事务所根本的功能就是为社会提供法律服务，其价值由客户来评定。因此，律所的定位应当围绕客户的需求来进行，主要包括几个方面：A、 为谁提供服务。是针对所有的客户还是某些客户群体？
B、提供什么服务。是提供所有的服务（百货大楼式）项目还是提供单一类型的服务（专卖店式）？
C、怎样提供服务。是由律所统一接单并统一调配（汽车4S店式）还是律师各自接单、各自安排（汽修市场式）？
D、人员规模如何确定。是建设大型律师事务所还是中小型律师事务所？
三、律所在定位方面存在的问题
1、在综合型律所与专业型律所方面摇摆不定； 2、专业分工不清晰、不科学。有些律所设有十几个乃至几十个部门，但彼此之间并无明确的界限，存在大量的业务和人员交叉、重叠的现象。这种状况不利于律所业务分工与合作，也会使客户认为律所的专业团队有名无实。 3、专业不专、不精、不强。有些律所号称有专业的服务团队，但没有突出的业务板块，也少有在行业内有一定影响的专家、领袖型律师，而在证券、金融、房地产等财富聚集的法律服务领域，所占的市场份额微乎其微。 4、团队建设处于低水平阶段。一般律师的团队存在两种模式，一是师傅带徒弟的模式，即一个合伙人带几个律师助理；二是拼凑模式，缺乏紧密性，律师之间的合作没有制度化和常态化。这两种模式都难以充分发挥全体团队成员的作用，团队成员也无法在合作中得到共同提高，难以形成战斗力和竞争力。 5、人员规模增长缺乏计划和调控。有些律所人员规模增长迅速，主要来自两个方面，一是外部律师的加盟，二是本所实习律师的转正。而人员的大规模增加，必然在管理上带来极大的难度，如何将一两百甚至数百名律师成为一家人，可不是搞几场活动能够解决的。如果不能将人员数量上的增长转化为业绩上的增长，大量律师将进入贫困状态，人员流动性就会大大增加，律师违规执业的概率也会大增，从而影响律所的形象甚至带来法律风险。
问题的解决
一、就律所的定位问题进行专题讨论我认为，律师事务所、合伙人、普通律师是三位一体、休戚与共的。事务所的发展带动律师个人的提高，反过来，律师个人的提高又推动事务所的发展。
既然律所的定位是关系到每一个成员发展的战略问题，就应当发动所有成员进行思考和讨论，组织专题辩论会。在有数据支持、利弊比较、可行性论证的基础上形成若干个方案，提交合伙人会议进行表决。
当然，对于律所的战略定位，律所成员之间难免有分歧，甚至会造成分裂。在这种情况下，律所的领导人不宜感情用事，应当坚持“道不同不相为谋”的原则，实现律所战略思想的统一，并以此进行人员分流与整合。
二、 建立专业型律所应成为共识当今世界社会分工日益细化和明确，而法律服务市场出现了严重的供过于求，律师界的竞争空前激烈，优胜劣汰是必然的选择。由于市场对法律服务提出的要求越来越苛刻，只有在细分市场上占有领先优势的团队，才能在竞争中取得主动和赢得生存的机会。因此，我赞成将专业化进行到底，不赞成建设没有专业特色的综合性律师事务所。
三、 以帮助中小企业发展确立服务定位企业始终是社会经济最主要的主体、最重要的基础，而在各种企业类型中，中小企业数量最多、活跃性最强。大型企业基本上都有自己的法务机构，单个的律师和一般的律师团队难以满足其法律服务需求。而中小型企业在发展过程中对法律服务有着旺盛的需求，但又没有能力组建自己庞大而专业的法律服务机构，因此，中小企业将成为律所法律服务的主要消费者，对于大多数律所而言，应该以满足中小企业发展确立自己的服务定位。
当然，律所也可以服务个人客户确立服务定位，但对专业化的要求更高。因为与企业相比，个人客户处于被动、弱势的地位，其对法律服务的需求是分散的、低频次的、没有持续性的。因此，要建立为个人客户服务的团队必须满足三个条件：
第一，该领域的市场足够巨大且稳定； 第二、律所的辐射范围足够广； 第三、律所在该领域的专业水平处于顶尖水平。
四、在专业化定位的基础上，制定律所的总体发展规划律所战略定位确定以后，要围绕这一战略定位制定总体发展规划，包括业务发展规划、人员发展规划、团队建设规划等，实行目标责任考核，建立从合伙人到普通律师的引进与淘汰机制。
无论是业务发展还是人员发展，都以适度为宜，并非越多越好、越快越好：业务发展太快就会超出服务能力、降低服务质量，从而削弱竞争力；人员发展太快就会超出消化能力，造成“腹胀”、“便秘”，反过来影响律所的稳定，阻碍律所的管理优化和良性发展。
基于以中小企业为服务对象的前提，律所应该围绕公司治理、公司管理、公司维权等三个方面建立若干个专业团队，对客户资源进行整合与统一管理，同时进行服务产品开发、打造精品服务。