关注年级组 || “年级工作组”助推年级管理走向高效
导读
针对当前由于条块分割的学校管理模式带来的年级组建设和年级管理水平低效、学校决策难以真正落实等现状，北京市房山区良乡第二中学探索建立年级工作组模式，通过科学组配团队、明确职责分工、完善配套制度、加强激励共享等多种途径，助推年级管理走向高效。2021年7月24日，中共中央办公厅、国务院办公厅印发《关于进一步减轻义务教育阶段学生作业负担和校外培训负担的意见》，正式开启多领域共同参与的“双减”行动。“双减”是一个系统工程，最终是要撬动学校管理模式的系统变革，整体提升学校教育教学质量。而众所周知，当前中小学校的大小事务最终都需要年级去推动落实，年级作为连接学校管理层和基层的重要桥梁，其工作水平在某种意义上也代表着一所学校的工作水平。
但在多年的学校管理实践中，笔者发现，在现行较为普遍的条块分割的管理模式之下，年级组建设和年级管理水平总体比较薄弱，一定程度上影响了学校管理质量的整体提升。针对这一问题，我校近年来尝试建立“年级工作组”模式，在优化年级组建设、提升年级管理水平方面积累了一些经验和心得，希望能与大家交流和探讨。
问题提出：条块分割的学校管理模式制约年级管理水平
当前我国的中小学校普遍采取按职能分工、条块分割的管理方式，如针对教学管理设置教务处或教学处等，由教学副校长、教学（教务）主任／副主任等人负责；针对德育管理设有德育处或政教处等，由德育副校长、德育（政教）主任／副主任等人负责，规模大些的学校还会配备一名副书记。这种管理方式的优势在于条块清晰、分工明确、责任直接、利于追责，也便于组织安排干部的学习和培训等活动。但随着时代发展，国家对育人工作提出了更高要求，这种管理方式的弊端也逐渐显现。
1. 按照处室职能分工，不利于干部的全面成长
现实中，中小学校普遍存在这样一种现象：教学干部提升得快，德育干部发展则相对缓慢，对此不少人还有个貌似专业的说法，即“让专业的人干专业的事”，仿佛只有教学才是学校的主要工作，而德育工作只起到辅助性作用。长此以往，不但会造成教学和德育“两张皮”现象，影响全面育人的效果，也不利于干部的全面发展。因为职责分工太明确，就会使干部在自己分管领域投入得多，研究得深，而在其他方面则着力较少，久而久之极易导致干部形成孤立片面的思维方式，也影响他们自身能力的全面发展。仅以听课为例，德育干部往往关注课堂上理想、信念、价值观的内容是否落位，教学干部则更关注知识的传授与教学效果，长此下去势必会阻碍干部能力的全面、均衡发展，不利于干部的培养。
2. 管理层级过多，导致信息在传递中衰减甚至失真
在中小学校现行普遍的管理模式中，层级过多是个不争的事实，顶层是以校长为首的校务委员会决策层，中间是教务处、德育处、总务处、办公室等布置层，底层是年级组具体执行层。学校管理工作流程通常如下：决策层进行学校工作的总体决策，布置层往下布置给年级组，再由年级组布置给班主任、教研组和任课教师具体落实。由于沟通环节较多，信息在传递中难免出现衰减甚至失真，到达年级组时信息往往已经变得芜杂模糊，使学校各项决策的落实质量大打折扣。
3. 年级组长“当家不做主”，学校决策难以真正落实
在学校各项决策信息层层传递的过程中，年级组长作为重要一环，起到承上启下、协调各方的重要作用。但在现实中，年级组长的角色却很尴尬，他们虽然实质上肩负着干部职责却基本没有教育行政部门的正式任命，同时又要承担作为普通教师的岗位职责，往往是工作中执行不到位领导不满意，管得多又招致普通教师的抱怨甚至挖苦。最终结果是，优秀的人不愿意当年级组长，能力一般的人又干不了，年级管理工作由此成为学校工作的软肋。
实践改进：依托年级工作组模式提升年级管理实效
针对当前学校管理中条块分割的问题，很多学校也在尝试改进。如实施扁平化的年级组长负责制，即校长直接领导年级组长，给予年级组长很多权力，基本上年级组长就是这个年级的“校长”。但问题是年级组长不可能参与学校重大事情的决定，不了解决策的背景，站位高度肯定不够；年级组长不是教委任命的干部，执行的力度和教师们的认可度也不够；年级组长大多数兼任班主任和任课教师，身兼数职，往往顾不过来。同时，一个年级的大事小情都由一个人负责，特别是年级规模比较大的，一个年级十几个班，五六百名学生，三四十名教师，与一个小型学校不相上下，这种情况下由一人拍板决定所带来的风险也不容忽视。
我校目前共有学生1400多人，三个年级，每个年级组有12个班级。在综合考虑各种管理方式利弊并深入研判的基础上，我校采用“年级工作组”模式进行年级管理，即将学校中层以上干部进行合理搭配，成立年级工作领导组，全面负责一个年级的教育教学工作，目前已经收到了很好的效果。
1. 科学组配团队，避免年级组长“单打独斗”
科学组配人员是建立年级工作组模式的基本前提。具体做法是：由一名副校级干部担任工作组组长，由年级组长（主任）担任副组长，由教务处、德育处、办公室、团委等处室的中层干部作为组员。在工作组成员搭配过程中，我们也从负责部门、年龄、性别、脾气秉性等方面综合考量，力求做到搭配科学合理。如教学副校长一般搭配德育主任或副主任，副书记一般和教学干部搭配；一个干部比较强势，其他成员可以相对随和一些。以我校初二年级工作组为例，目前由教学副校长担任组长，初二年级主任担任副组长，德育处主任、教学处副主任和办公室副主任担任组员，全组共计五人。
年级工作组建立后，组内的干部成员兼任学校决策的制定者和执行者两个身份，减少了工作中的沟通环节，改善了信息传递过程中衰减甚至失真的情况。同时在处理实际工作中，由于每位干部既要负责分管领域工作，又要抓年级管理工作，对于促进自身成长大有裨益。尤其对于副校级干部来说，年级工作组模式要求他们要像小规模学校校长那样，对年级问题进行系统思考和解决，从而促使他们改变已往只考虑本条块本部门工作的狭隘观念，提升了全局意识和综合能力。近几年，我校的几位德育和教学干部得到晋升就是很好的例证。
2. 明确职责分工，力求年级事务集体分担
采用年级工作组模式并非是对已往年级工作方式的否定，而是站在全局视角对原有工作进行改善和优化。基于这种思考，我校明确了年级工作组的主要职责定位。（1）全面负责年级管理工作，对于年级组的大事小情要做到全方位、全过程参与。（2）负责年级年度发展计划的制订和监督落实。（3）针对年级教师、班主任等人事安排，提出相应的意见和建议。（4）组织年级师生参与各项教育教学活动。（5）组织开展年级教师的月度和年度考核，协助完成各种检查评比活动，等等。
同时，年级工作组作为一个协作组织，内部也有基本分工。其中，年级工作组组长主要从学校整体视角出发，对年级建设目标的确定、年级发展过程性管理、年级重大问题的处置、教育教学常规检查等工作进行全面领导；副组长主要根据年级特点，负责年级教师的人员协调、课堂教学常规检查、家校协同育人活动等工作的常态化落实；其他小组成员主要是从本部门工作如何在一线落实的角度出发，协助组长完成年级各项教育教学工作，共同促进年级全体教师教学水平和学生学业水平的全面提升。
有了年级工作组这个共同协商的集体，年级组长就有了主心骨，年级工作就有了向心力。各年级都能够结合学生的年龄特点、学科知识要求以及教师情况等，更有针对性地开展活动，实现年级自主管理和发展。如初一年级开展的新生入学教育，内容既有校史校情教育，以帮助学生快速了解学校的发展历程、办学目标、办学思想、规章制度、榜样人物等；又有针对小升初的过渡衔接指导，包括学科学习、行为习惯养成等方面，以引导学生快速转变角色，适应初中生活；同时还安排了组建新集体的系列活动，使新生在新的环境中快速找到归属感。
3. 完善配套制度，保证年级管理有章可循
推行年级工作组模式要想取得实效，除了建好班子、明确职责，还要建立相关配套制度。为保证组内成员加强沟通，及时了解年级工作动态，学校要求年级工作组每周至少召开一次年级工作碰头会，主要内容是及时反馈年级的共性和个性问题，对于突出问题商量对策，对于棘手问题组织人员及时解决，对于倾向性问题预设解决思路，对于年级师生中的优秀人物和事迹及时表扬，做好常态性管理工作的过程监控等。此外，为加强安全管理工作，学校还建立年级组分工巡查制度、突发事件及时协商制度；为提升年级教育教学质量，建立领导干部入班听课、参加年级教研组活动、组织年级班主任活动、协助班主任处理班级事务、协助处室做好专项检查等系列制度，从而为年级工作的良性运转提供了重要保障。
为了使年级之间能够取长补短、共同提高，学校还组织开展年级工作组定期汇报交流制度，利用每个月最后一周的周一干部学习时间，由各工作组副组长汇报本年级工作，通过分享1～2个案例突出典型做法和效果，同时汇报下一阶段的年级工作思路等。
4. 加强激励共享，整体提升年级管理实效
在年级工作组的推动下，我校领导干部每天都要深入教育教学一线了解实际需求，也时刻接受教职工的监督，无形中和年级教师结为命运共同体，每个人都有一扎到底的工作，不但改善了干群关系，也使学校各项政策的出台更接地气。如我校教师总体年龄偏大，且很多教师身体健康存在问题，但他们都有很强的敬业精神，平时很少耽误工作。基于这一实际，学校出台弹性坐班的考勤制度，允许教师在不耽误正常工作的前提下，根据身体状况每周可以有三次晚来或早走。这种做法使教师感受到学校的人文关怀，工作更加自觉主动。同时在和干部深入交流的过程中，教师也体会到干部的辛苦，认可了他们的工作，能够更加主动积极地给予支持和配合。
为了激发年级工作组成员的责任意识，我校逐步完善评价考核机制建设，如把对成员的考核纳入每年中考（北京现改为“初中学业水平考试”）的评价范围；把区教委每年对学校综合评价的指标分解到各年级，考核结果与干部的年度考核结果挂钩；在当前落实“双减”的工作中，将年级落实情况与干部的评价考核进行关联。
工作反思：年级工作组的推行要因校制宜、综合考量
推行年级工作组模式几年来，我校彻底改变了长期以来年级组长单打独斗、年级工作被动执行的局面，学校的整体工作推进更为顺利，执行更加到位。当然在此过程中，有些问题也需要引起重视。
1. 考虑年级规模，制度推行要因校制宜
通过实践我们发现，年级工作组这种管理模式更适合规模较大的学校，如一个年级学生数在300人以上、平行班不少于8个可能比较适合；如果一个年级只有四五个班级、一二百名学生，则更适合采取干部包组协助年级组管理的方式。因为年级规模小、学生人数少，这时只需要干部包组协助年级组长就完全能够兼顾各方面工作。
2. 强化思想认同，避免做表面功夫的假参与
我校在推行年级工作组模式初期，个别干部曾经出现心理上的不适应，认为自己从教师做起好不容易“熬”到主任乃至校级干部，一下子又回到基层，一时难以接受，在工作中也出现消极敷衍的现象。究其原因，是因为个别干部没有站在全局角度，理解学校里部门、年级和学校整体工作的关系。其实，学校工作基础在年级，基础打好了，部门工作自然错不了，做好学校整体工作也是水到渠成的事情。因此，学校若要推行年级工作组模式，一定要注意强化干部的思想共识，使其真正愿意投入年级工作，避免做表面功夫的假参与。
3. 注重工作质量，不人为降低工作标准
推行年级工作组模式，势必增加相关领导干部的工作事务，对他们的体力和精力带来极大挑战。对此，学校既要明确年级工作组职责和干部分管部门工作的关系，要求干部在参与年级工作组管理的同时，在分管领域工作上也不能降低标准，做到“两侧重，两不误”。如教学副校长还是要统管全校的教学教科研等工作，这也是主项，不可弱化或缺失。另一方面也要不断完善相关的激励考核机制，真正调动干部的参与积极性，使其更加主动自愿地完成相关工作。
文章来源：
《中小学管理》2021年第12期 · 本刊视点
文章编辑：王淑清
微信编辑：杨晓梦