毅达资本卢靖：把握风控底线，致胜回报长线 |「毅」分享
投前功夫深，投后压力小。投前尽职调查的专业度决定了投后管理的效果和方式。
在创投行业，财务尽职调查是投前尽职调查的关键一环，可以直接影响到创投机构是否继续推动这轮融资交割的判断。
以下作为分享：
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坚持底线，才能做到长线
我从2013年进入公司，到今天，正好十年。十年间，风险管理部无论是每年尽调的项目还是在管的投后项目，数量都达到10倍级的增长。今天想和大家分享一下对投前财务尽调和投后管理的一些思考和感悟。
我想先谈一谈我们理解的底线和长线的关系。我们认为，在财务尽调和投后管理中，底线和长线两者是合一的，只有坚持底线，才能做到基金的长线和机构的长线。
为什么要用长线的思维来看呢？
首先，是为了驾驭各种不确定性。全球来看，国家与国家间竞争在加剧，各种壁垒在增加，各种黑天鹅事件近年频繁发生。国内来看，中国经济已成为地球一端最大体量的玩家，但同时面临各种挑战，产业层面、企业层面的不确定性也将随之增加。
其次，是因为一级市场本身的长周期。如果作为行业从业者，我们自己都没有长线的思维，那么基金投资人完全可以选择二级市场或者更短期的债权投资，流动性可能还更好、可预见性更强。我们的行业决定我们必须拥有长线思维。
第三，打造长期品牌的需要。我们只有把握底线，才能做到长线，让品牌实现长青。
我们认为，创投行业可以类比时尚行业，要做长线的话就要平衡收入和库存的关系，做出“既要又要”的选择。不仅要看利润表，还要看资产负债表，要分析我们的存货科目。我们既要厚积薄发，不断推出每季的爆款，也要不时回顾放在货架上卖得慢的存货。即使在利润表现比较好的时候，兴奋中要留存冷静，乐观下带着悲观，妥善地去分析存货、处理存货。拥有长线思维，才能更好地为投资人、为投资企业创造长期价值。
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感知企业，回到财务尽调的起始点
接下来，我想和大家分享我们对财务尽调的基本看法。
首先，财务记录和企业行为的关系。我们知道，任何一家企业都没有一个摄像头对它的所有行为进行24小时跟踪。企业行为发生了，有原始凭证记录，我们再把它用财务的语言记录下来，就形成了财务记录，不论是审计还是我们的财务尽调，起始点就是财务记录。
我们理解财务尽调不仅仅只是看企业财务的规范性，看企业是否有上市的障碍，完整的财务尽调是以企业的财务记录为起点，就我们投资关心的问题为目的，去尽可能还原企业的原始经营行为，通过自己的经验和推断来补足财务记录的缺片，再基于过往展望未来，进而来做为投资价值的判断的辅助。
第二，不可知性。财务记录就像所有的记录一样，有记录就会有缺失和错误，很多问题在事后很难被再次重现，再次验证。如果说一个项目我们只能搞清楚百分之五六十，那么在签订投资协议的时候，或者可以争取相应的估值让步，或者争取更多条款的保障，或者可能就需要放弃这个项目。
第三，时间限制、空间限制和权限限制。财务尽调的时间有限制，空间也有限制，作为创投机构，我们不是执法机关，不具有法定的相关权限。
所以基于上述的不可知性和三个限制，承认自己弱小的前提下尽量去感知我们的拟投企业，在整个尽调过程中要做好效率与效果的平衡，事前要做好计划，事中要做动态的调整和柔性的处理。
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避免做“丐版审计”模样的财务尽调
下面回到现实，谈一谈我们在投资中经常会碰到的情形。
第一个，就是日渐成为“丐版审计”的财务尽调，财务尽调和审计虽然都是财务专业人员来做的，或者说都是会计师事务所来做的，但这完全是两个领域的事情，目的不同，聘用方不同，时间长短不同，进而工作的内容也不同。如果只是做一个简版的审计，把原来以周计的工作转换成以天、半天为单位计的工作，较小可能通过财务尽调发现企业的根本性问题或者说影响投资的关键性问题，只能成为投资文档的组成部分之一。
第二个，其实也是产生第一个现象的部分原因，认为这家企业已经有审计或券商在做审计和核查了，也已经有了正面的反馈，作为机构，其实并不需要去做深入的财务尽调。我们想说的是，审计或者券商尽调，与机构的财务尽调出发点不一样。作为创投机构，我们需要做的是，通过财务尽调，评估企业过往的经营行为的财务记录的准确性，协助判断这家企业未来是否会有好的发展，这笔投资会不会有损失，大家的关注点是不一样的，并且我们也没有审计和券商一样的时间去对一家企业做财务尽调，如果按照一样的方法去进行，那必然成为“简版”。
财务尽调如果不能覆盖关键问题，不能协助对拟投企业的投资判断，财务尽调存在的意义将大减，投委会做出投资决策的难度将加大。
过去三年，疫情给机构的财务尽调带来了很大的困难，我们也在这个过程中总结了一些经验。从目前来说：
首先，我们可以做的就是基于现在高数量的财务尽调，像电力一样去削峰填谷，从而确保尽调质量。
第二，战略上尽量规避难尽调清楚或者易出问题的行业项目的投资，战术上对非标流程，时间着急的项目，基于投资时间表做好提前量的尽调计划。
第三，继续坚持细分行业深耕，每个财务尽调人员对应两三个重点行业，并做好部门内的分享，延展每个人的触达极限，提升财务尽调的行业专业度，做到纵向历史年度，横向同业公司，以及文字资料和现场情形的三对比，让每个人带上更细分的标签，成为水电工，瓦工，木工，漆工，而不是一个统一的名称“装修工”。
第四，平衡好效率和质量，在有限的时间里，选择重点，更多地关注论证“是否长得好看”的问题，避免论证“是否思想深刻”一样耗时费工准度低的问题。
第五，辩证地使用中介机构等第三方尽调、审计的既有结果。
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搭一个“不缺钙”的投后管理骨架
最后，是关于投后管理的一些感悟。
对一个有一定体量的机构来说，第一步永远是先标准化。各模块搭好后形成一个骨架，我们才能把握整个投后管理的底线。骨架不在繁复和美观，而在完整和坚固。从时间维度来说，要形成季度报告、半年报告、全年报告；从板块维度，我们觉得至少要在企业经营、财务表现、资本运作、管理团队、同业比较、协议执行等六个板块做一个全面覆盖。
公司层面，投后发生的文档务必及时记录、及时归档。团队层面，每个参与人都要形成项目的笔记，方便对比提升，互相学习。
骨架搭好了，后面就要让这个人有血有肉。这时候，我们需要做的是，通过投后管理再升华。首先是自身加强对被投企业的增值服务；第二是，加强对基金出资人的服务。如实及时地告知基金出资人项目进展，通过准确及时的沟通来提升投资人的满意度；第三，协同公司其他项目，帮助被投企业进行业务上下游对接等；第四，充分盘活公司资源，有效满足投资人和被投企业的各类需求，基于公司ESG框架，与被投企业、投资人一起来形成更好的社会效益，从而实现投后管理的再升华。
以上就是我对财务尽调，还有投后管理等方面的分享。谢谢大家！
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