体验 | 一个实现企业体验管理的落地方法——体验持续改善闭环
The following article comes from 体验管理 Author 郭建伟
随着消费能力的提升，决定用户选择的不再仅仅是产品和服务能否满足基本的供需关系，而是在满足基本的供需关系基础之上用户所能感知到的额外附加价值。这种附加价值就是良好的体验，这也就是所谓“体验经济”的底层逻辑。
提供良好的体验至少能够给企业在如下方面产生收益：
1）与行业竞争对手相区隔，形成核心竞争优势，进而通过差异化竞争占据用户心智
2）提高用户忠诚度、粘性，进而拉长用户生命周期以及提升消费频次、单价，拓展用户生命周期价值
3）降低用户使用阻力，提高用户使用效率，最高效地转化访客为有效客户（产生消费等实质性使用行为）并降低流失概率
4）降低用户进入门槛，消除用户不满意，进而缩短PMF时间以及过程中的成本支出，例如研发投入、客服费用、投诉赔付等。
良好的体验，能够在成本、效率、增长、品牌等维度帮助企业在经营层面得到收益。也因此企业也希望能够把体验真正管理起来，让体验在企业内部的效力最大化，而不是停留在口号或者美好的预期层面。
问题是怎么管？笔者在这里介绍一个在企业中真正能够落地且经实践验证行之有效的管理方法，即体验持续改善闭环。
该闭环的底层逻辑是科学实验式的“假设——验证”逻辑。在笔者看来，一个企业的产品和服务是针对如何满足用户诉求的解决方案，本身就是一种“假设”，即根据前期的分析、论证、推导出来的预期能够满足诉求的解决方案的假设，这个假设能不能以及在多大程度上能够满足用户诉求，需要不断进行验证、优化、再验证、再优化。
该闭环分四大环节构成，分别是体验评测、体验洞察、体验分析、落地推进。四个环节环环相扣，不断循环。
一、建立体验评测体系。
没有度量，就意味着无法提高。如何评价体验改善工作起到成效了，是否向着预期的方向前进了，都需要有度量。从管理的角度，也需要有管理抓手，尤其是企业中高层在管理体验的时候更需要一个科学而有效的抓手。中高层管理者如果过多地管理具体细节，很有可能因为自己的偏见（对用户相关的数据掌握不充分而做出的决策）且又因自身职位势能而把整个方向带跑偏。所以，中高层管理者应该管理的是整体的体验目标，即抓手，而不是过程细节。
体验评测最重要的是体验指标体系的设计。笔者在实践中形成了以成本类指标、效率类指标、增长类指标为核心的体验指标体系。
成本类指标诸如CPO、差评率、成功率（出错率）等，主要衡量的是产品或服务能否帮助用户顺利解决问题的程度，也就是产品或服务（对用户）有没有用的问题。一个产品或服务只有对用户“有用”才能成为用户的选择，例如12306解决了用户购买车票的问题，他是有用的，虽然很难用。
效率类指标诸如CES（费力度）/易用性、转化率、首次交易时间等，主要衡量的是产品或服务对用户而言完成其目标任务所需花费的精力、脑力和心力的程度。用户越容易完成目标任务其使用或者消费的阻力就越小，产品或服务就越容易达成自身商业目标。例如，通过地推拉来新的用户，越快越顺利完成第一笔交易，其留下来成为平台的长期有效客户就越有可能，时间拖得越久，客户流失就越大。
增长类指标诸如NPS（含满意度）、留存率、活跃度（访问活跃、交易活跃等）等，主要衡量的是用户乐于使用产品和服务以及愿意推荐给他人的程度，表现出较高的忠诚度、粘性、消费意愿等，最终将用户生命周期价值最大化拓展。简单的表示，用户生命周期价值LTV=生命周期长度X频次X单价。
其中，生命周期长度基本和留存率的倒数成正比，频次和活跃度成正比，而单价和消费意愿成正比。目前有一些公司开始推行NPS作为体验管理的战略性核心指标，底层逻辑是，用户之所以愿意推荐产品和服务给他人是基于自身感受良好，具有较好的满意度、留存率、活跃度表现，和企业经营比较强关联，所以这个也是可行的。
以上三类指标内在之间具有一定的逻辑关联，逐层递进。三类指标对应用户体验的三个层次，即有用性、易用性和乐用性（另撰文介绍体验层次模型）。其中，有用性决定了能否进入用户选择的考虑范围，易用性决定了用户是否会选择你，而乐用性则决定了用户是否会持续选择你。
另外，体验评测有宏观和微观之分，类似NPS为监测指标的评测为宏观评测，不太容易直接指导产品和服务的细节改善，需要和微观评测配合（另撰文介绍体验评测）
二、建立体验洞察体系
体验评测给了我们体验改善的目标和方向，也给了管理者以管理抓手，但是具体的改善工作必须落足于产品和服务实实在在的细节上，否则都是空谈。我们的产品和服务用户用得如何，他们说了些什么，想些什么，遇到了什么问题和痛点，需要些什么？等等。我们需要一些线索来帮助我们初步定位产品和服务的问题和潜在机会。如前述，产品和服务本身是用户问题解决方案的假设，这个假设在用户身上进行验证。如何能够系统性地、实时且敏锐地“回收”到这些假设验证的“结果数据”，对于我们快速修正“假设”至关重要，建立体验洞察体系就是为了解决这个问题。这也是能否快速响应用户的基础。
我们可以从三个方面来系统性地建立起体验洞察体系：用户声音、用户调研、数据监测。
用户声音，即VOC（voice of customer)。企业应该尽可能多地打开用户声音收集的渠道并激励用户参与到反馈中来，以便全面地收集到多维度的用户声音。所谓用户声音也就是用户说了些什么，这个里面蕴含着用户的痛点、态度、需求等，通过适当的分析我们可以得到对产品和服务改善有直接价值且结构化的信息，且为了提高实时性，我们可以借助机器实现自动化（VOC管理另撰文详细介绍）。
用户调研是对用户声音很好的互补。用户声音通常来说是被动的，用户在遇到问题时，在大多数情况下就默默的离开或者忍受了，只有一部分用户因为忍受不了才会找途径反馈给我们。行业的经验值表明，一个反馈的用户背后至少有25个不满意的用户。也正因为如此，对于我们通过用户声音收集回来的问题就会比较局限，更多局限在有用性层面的问题。
所以，我们需要通过主动的调研来收集易用性以及乐用性方面的问题。通常，我们可以定期邀请用户来参加访谈、座谈来挖掘存量产品和功能的问题，推荐或者不愿意推荐他人使用的原因，等，这一类我们称之为例行调研。同时，我们也可以针对新产品、新功能邀请用户试用、投票等来收集相应验证数据。
数据监测是对用户声音和用户调研的互补。用户声音和用户调研基本上都是用户说了什么，是主观的表达，而数据监测是用户的行为表现，较为客观。我们可以通过一些核心指标的观测和分析了解整体现状和定位初步的问题，如新增用户、活跃度、留存率、交易量等。通过转化漏斗、路径分析、点击分布、事件分析等方法了解具体的问题环节，之后结合定性的分析挖掘具体问题原因。例如，我们通过交易量的监测发现最近保险交易量下滑，再细分品类发现并不是所有类型的保险产品交易量都呈系统性下降，而一年期的保险产品下降的厉害。然后分首次购买和复购发现首次购买表现稳定（因为有比较稳定的新增用户），复购率一直下降，也就是说，在平台购买过的用户下次不再购买。到这里，我们基本能够初步确定是因为一年期的保险产品到期后用户不复购造成的。于是，后面再进行定性的分析挖掘原因。
三、建立体验分析体系
在体验洞察之后我们基本能够较为系统性地定位初步的问题和潜在的机会，但是我们不能完全基于此就仓促地推动产研和业务进行相应的优化。对于比较明显的、客观的缺陷类问题，我们可以快速行动，即直接推动优化。但是对于相对复杂且不那么直观的改善类问题，就需要进行严谨和深度的分析和论证，这个直接影响了对于“假设”的推导。
体验分析是为了更为正确地推导出“假设”，我们可以借助两个方面来完善体验分析体系的建立：全链路、y=f(x)；
基于宏观体验评测指标，用户对于产品和服务的体验是一个整体，是一个完整历程之后形成的整体感知。因此，我们首先要了解主要的用户旅程（链路）并解构清楚用户旅程的每一个节点（关键体验）。根据总的宏观体验评测指标（如NPS），明确每一个节点的核心体验目标，并梳理清楚影响每个节点体验目标的驱动因素都有哪些。我们在体验洞察过程得到的初步的问题，需要还原到这个链路里面，看他是哪条链路上哪个节点的什么问题。这里所谓的什么问题是指对体验目标是否有影响，且可以归类到哪个驱动因素上。
从函数关系的角度看，宏观体验指标、每个节点的体验目标、每个节点影响体验目标的驱动因素构成了Y的拆解，即从总Y拆解到细分的Y。针对每一个Y，都有产品和服务层面的不足和障碍，这些构成了X。勾勒出y=f(x)之后，我们再明确出哪些是最核心的X，着重针对这些X推导解决方案，即推导“假设”。
例如，在保险产品列表界面，对应链路上的节点是内容发现，即选保险产品（关键体验），其最核心的体验目标是帮助用户最高效率地定位出感兴趣的保险产品。在这个界面，考核的指标可以是点击率（微观体验评测的指标），可以进行观测。
影响体验目标的驱动因素可能是内容关联度、内容浏览效率等。其中，在内容浏览效率这个驱动因素上，产品设计方面的不足可能会有（即x）：界面样式不利于快速阅读、没有将内容核心利益点前置等等。在找出这些x之后，我们就可以针对性地提出改善方案，即推导出了假设。
四、建立落地推进机制
再好的方案都需要有强有力的落地执行，否则都是纸上谈兵。而在落地推进方面，向来又是体验工作领域最头痛的问题，也是怨声最多的环节，毕竟产品和服务并不是你想改就能改的。所以，我们需要借助一些机制的建设来保证落地推进的执行效果。
经过实践，行之有效的机制可以有：联动机制（联盟机制）、快速响应机制、持续跟进机制、高层汇报机制等。
联动机制或者称为体验联盟的建立。在一个企业中，用户体验并不是一个部门或者团队的事，而是所有部门所有团队的事，因为需要相互配合。所以，联动机制是为了解决不同部门之间为了共同的体验目标共同探讨达成共识、相互配合资源协调，一起合力解决问题。
具体的形式根据企业自身的情况进行灵活设计，例如组建跨部门虚拟组织，各个部门派出核心代表参与日常的问题发现、探讨、决策、行动项的跟进和反馈等。也可以定期开会，在会上review当前发现的问题探讨改善方案并落实到人（代表）、之前问题的改善状态和改善收效（微观或者宏观体验评测指标的改善）等。该联动机制如果可以，最好能够得到高层的管理授权。
快速响应机制的建立。快速响应机制的建立是为了提高问题解决的效率，我们对于用户体验问题的响应有多及时，就体现出我们有多重视用户。根据不同体验问题的属性，我们可以借助于不同的工具来获得不同责任部门的响应。
例如，针对客服渠道来的体验问题，相对来说紧急程度比较高，且通常都是可以快速行动的缺陷类问题，那么可以借助即时通讯群来快速获得责任部门的反馈。无论哪种方式，在派发出问题后责任部门的第一时间的响应都是需要的。
持续跟进机制指的是并不是将问题抛出就算完事了，而恰恰相反，此时正是开始，我们需要观测我们的改善方案落地后的表现，需要验证我们推导出的“假设”对不对等，如果发现不对需要重新推导。我们可以建立持续跟踪表进行跟踪。
高层汇报机制一来是将整体的体验状态和改善情况进行汇报，方便高层进行管理，同时也是借助高层的势能，在得到高层的认同后再至上而下的推进体验的工作。
除了上述的四种机制外，还可以有其他的方法来保证落地推进的效率和效果，例如组织架构方面的设计等，实际怎么操作需要根据企业自身情况灵活的来定。
以上介绍的是在企业中如何进行体验管理的一种落地的方法，目的是将口号变成具体的行动项。方法可以有很多种，目的是唯一的，那就是让企业能够输出良好的体验，并通过体验让企业在经营层面受益。欢迎认同体验管理的同行交流、探讨。
本文经授权转载，作者：郭建伟，用户体验管理专家，现任百信银行用户体验总监。
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