这三个创业公司招人的共性痛点，我们想和你一起解答 | 九合创业课
今年的金三银四招聘季，各位求贤若渴的创业者们一定都非常关注人才市场的动向，希望在今年这股裁员潮的寒风中招贤纳士，吸引到能力强、有成长性，跟自己的企业匹配度高的优质人才。
九合创投本次向创业者们征集了关于招聘方面的一些高质量的提问，也希望能通过这篇问答向大家体现我们在创业者人力投后服务方面的思考。与此同时我们也邀请到了跟九合有紧密合作关系的专业人力资源服务机构，希望给到大家更多不一样的前线视角，多角度拆解创业者在人力资源方面的疑问
1
作为早期创业的公司，如何有效地吸引优秀互联网人才的加入？
（是否可以从市场环境、雇主品牌、人才需求定位和薪资水平等方面给一些建议）
九合创投创始人 王啸：首先，创始人要有培养自己人才观的意识，要重视人才和团队的建设。因为创业团队最核心的是把人拢住，把方向定好。一个公司除了融资之外，最重要的事情就是人才。但凡我看到过好的创业公司，都有这样一个共性—— CEO 在找人上花的时间很足，给人才的激励，对人才的使用，都做的很好。只有把人的部分做好，才有可能把公司做强。对于创业公司而言，人是绝对的第一要务。
从市场环境看，越是资本市场信心不足，处于底部的时候，聪明的 CEO 应该越关注人才市场。因为往往这个阶段，很多创业公司由于种种原因会面临动荡、裁员甚至死掉，市场上会有一大批优秀的人才被释放出来。所以我建议创始人们再人才方面的关注度要提高，在招聘上要投入更多的时间和精力。希望大家都行动起来，积极布局，不要犹豫。
除了用更好的激励（包括期权、更核心的岗位、更大的决策空间）把你需要的人才吸引到你的团队里之外，巧妙利用人际弱关系定位和吸引人才也是很好的方法。强关系在你创业初期已经用光了，你必须开始启用各种弱关系，并学会信任他们。这些弱关系会帮助定位到你需要的核心的人可能会在哪里，他们或许能成为你这轮招聘中的指南针。
E-work 创始人 赵鸣：从今年来看，虽然经济有些下滑，大公司也面临人员优化，但有能力的人去创业公司的热情并没有减退。解决这个问题有三个要点，第一是合理的薪酬区间+期权区间，第二是要有强力的 HR 和足够多的有效招人渠道，第三是 HR 和人力渠道是否高效、准确且有温度地跟目标人选说明白公司现在行业的优势、公司的发展优势和岗位的优势。
细节也特别重要。候选人来公司面试的时候，是否做到有温度的接待，面试后是否有快速的明确的反馈联络。很多时候，哪怕牛人最后选择不加入，当他感觉到温度和公司的靠谱后，也会介绍同事和很牛的朋友过来。
2
好的人才要价比较高，一般的人又不想要，该如何平衡？
九合创投董事总经理 华茜：首先，“好”和“一般”都是相对的。它是相对于你的公司发展阶段和未来人才需求的定义。如果你的创业公司接下来即将踏入高速发展期，你需要的人才主观能动性比较强，且适应能力强，那建议你给这样的人才相应的付出应该要让对方觉得匹配自己。
可是有些候选人对于创业者而言只是能满足当下的需求，能平稳地满足未来半年到一年的发展阶段，当你的项目进入到更快的发展速度和更大的业务规模的时候，这类候选人或许就不匹配了。所以比较重要的是，要看候选人的成长空间和未来发展的可能性，跟公司发展速度的匹配度。
还有一种解决方案是，可以先招到一些性价比较高的同学，把该做的事情先做起来，等到公司进入到了资金更充裕的阶段，可以给相应的部门招聘到更成熟的负责人和管理者，也能完成匹配公司高速成长的需求。
九合创投董事总经理 张少宇：问题中的这个“要价比较高”，其实是综合成本比较高。综合成本除了现金工资的要求之外，还有期权。建议创始人在招聘的时候可以适当提升期权的比例，让优秀的候选人和公司利益长期绑定，不仅有利于适量降低工资成本，也能增加优质人才和公司共同长远发展的黏性。最关键的还是要看人才跟你的需求匹配度，除了当下的需求满足之外，能否具有未来跟公司共同发展的更高成长性。
泛优咨询创始人 张美吉：建议创始人要有整体预算的概念。就是这个部门，我的总人工成本应该是多少？举一个例子，比如我在运营部门的人工成本是一个月 20 万。那我是雇五个 4w 的人呢，还是雇佣一个 10w 的人加三个 3w 的人呢。
我建议创业公司的操作方法是“345原则”——请三个人，给他们四个人的钱，让他们做五个人的活。
这三个人，我怎么来搭配呢？有一个人要非常有经验。也就是总监层，直接向创始人汇报。最好是不需要你的指导就可以完成工作的。然后他的下面可以搭配一些有经验的基础执行和实习生。
这样的方法我给过很多我的创业型公司这样的建议，从实际执行效果来看，跟之前相比，可以提升 70% 左右的团队战斗力，与此同时跟之前的人力架构相比，可以节约 40%-50% 的人力成本。
普舫企业管理咨询中国区互联网行业负责人 冯天玉：
该问题需先企业内部出发：随着企业的内生系统和外部环境均趋成熟和市场化，人才的吸引和选取渐趋于理性。导致早期创业型企业招人较难，而独角兽企业因为要求更高，招人更为困难。因此需要先分析企业目前现状，确定原有团队在背景，能力以及性格上的差异，评断是不是有短板需要引入新的高管来进行补足，同时确定此职位未来解决的核心问题和预期实现的工作效果。
再从招聘用人角度：确认了职位的未来解决核心问题和预期工作效果之后，即可知道该职位对于现阶段和未来阶段的影响程度。所以在关键且紧急的业务上，需要去招聘有经验有能力的“好”人才来解决问题，且对未来的发展产生一个良性的支撑，因此可以在人才价格上给予一定的空间。在关键不紧急的业务上，建议招聘或者内部调配一些“高潜力型”人才，虽然该部分人才经验尚浅，但能够通过内部的螺旋式培养，来使得这些人才在未来发挥其能力。
3
创业型公司想引进大公司背景、有经验的资深人员，但又怕这些人会水土不服，是否需要引进，该如何引进？
九合创投创始人 王啸：并不是所有有大公司背景的人才都适合创业公司，要去判断这个人才和你公司之间的匹配度。在这里为创业者们提供一个比较特别的维度——建议大家在招聘的时候选择乐观的人。适合创业公司的人才，首先要相对乐观。创业公司会遇到很多艰难的事，如果这个人本质上是一个保守的悲观主义者，当公司遇到困难的时候，他最有可能选择离开。
最适合创业公司的人才模型是，最好招到那些相对乐观的、有好奇心的、愿意探索新业务、愿意为公司出谋划策、不甘平庸的人，同时心态也要比较成熟，不要招到「巨婴」。
九合创投董事总经理 谢振亮：这是一个跟创业公司自身发展阶段有强关联的问题。如果你的创业项目太早期，这些大公司出来的人，太早加入进来，是无法发挥他们的作用的。并且这些人太早加入进来，势必会让你的人力成本攀升，在项目早期资金不是特别充裕的情况下，创始人可能压力会更大。
关于如何引进，还是应该真诚地跟他们谈谈情怀。以共同创业的姿态邀请他们。我相信这些大公司的人如果愿意出来，初衷也是为了成就更大的事业，既然愿意考虑创业公司，就可以从“共同创业，共同去做有价值的事”来切入去沟通。
STARTER咨询合伙人，前红杉资本TMT/消费业务投后管理负责人孙辰昕：通常的建议是“渐进型”引入，创业过程中CEO会经常遇到大厂“资深”人员，认识之初，切勿着急发出招募的邀约。
第一步可以先结交为朋友，做不定期的行业交流，一方面互相学习，另一方面长期观察对方是否是有“真材实料”；
第二步可以开始“浅合作”，比如请到公司做分享，赋能自己的员工，让对方和公司员工有一个相互融合的场景；
第三步，以“顾问”形式进一步合作，可以在关键项目上聘请该“资深”人士为顾问，让他能在重大决定上发表建议、提供解决方案，让Ta对这个组织有进一步的“付出感”。
基于前期的默契积累与时间付出，CEO可依据需求程度发出正式邀约，同时给予对方符合其身份的“职位、薪酬、期权”。 举个不恰当的例子，这个过程就像“谈恋爱”，需要先培养默契和情感，再发出正式交往的信号，过早表达意向只会让对方觉得比较突兀而破坏了交流的平衡感。
致谢
感谢本次参与这期选题的专业人力资源供应商们。他们分别是——
STARTER咨询：由前红杉资本投后团队成员及其他一线机构专业人士创办的垂直于投资/创业组织的人力资源服务机构。
泛优咨询：泛优是一家创新型人力资源解决全案公司，通过独创的咨询+关键岗位搜索+人才梯队培养+团队融合+领导力提升+创业资源对接，六大模块产品，一站式为创业创新企业提供易于落地的人力资源解决全案。泛优专注服务于教育、文化、新消费、科技创新、互联网+等创业及转型升级企业。泛优近期服务过的客户包括但不限于: 子曰语文、Vipkid、优客工场、十点读书、蓝箭航天等。
普舫北京：普舫成立于 2005 年，在香港，新加坡，上海和北京均设立有办事处。普舫北京的覆盖行业主要针对一级市场投行投资职位，以及资方投后企业的高管招聘，以互联网生态的公司客户为主。从 2013 年开始积累经验服务不同类型不同阶段的资本投后企业，目前为止已经有针对性地服务了 400 多个案例。已为多家独角兽企业提供人才解决方案。
EWORK：EWORK 是一家专注投后服务的新兴人力资源公司，主要服务和协助创业企业从天使阶段到 IPO 阶段，梳理组织架构、搭建人员梯队。主要服务方向为猎头和咨询业务，服务范围围绕创业型公司中高级职位。目前 EWORK 团队成员全部来自互联网行业及传统高管转型而来，有百度系和某机构投后负责人、也有企业融资总监及世界五百强的 HRVP。
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