重振研发项目组合决策：案例一则 | 彼岸
Joseph Cornell （康奈尔）
远行者说
本期文章是彼岸栏目《精挑细选》系列的第四篇，介绍新药研发项目组合管理决策改革的一个具体案例。原文发表于2011年，3位作者中两位是总部在德国的跨国药企默克雪兰诺的研发高管。另一位是该领域的资深咨询师。原文从研发决策者和管理者的视角，详细描述了默克雪兰诺的研发项目组合决策经过梳理改革后的四步流程。对有兴趣了解此类流程的读者和研发管理者提供了一个难得的机会。
本文摘录了原文开头和结尾的背景和总结性的段落，侧重于介绍研发项目组合管理决策的时代背景。文中插图1 描绘了作者心目中项目组合管理在其“生命周期”中走过的不同阶段，可谓跌宕起伏。
新药研发项目组合的方法论从上世纪80年代开始日益完善，在90年代末经过一个上升期。 2000年以后，整个西方医药行业新药研发生产率开始下降，这一局面让业界对行业所有“经典”的管理方法和工具都产生了怀疑，甚至对新药研发模式是否能够持续，打上了巨大的问号。所以如图中所绘，对所有方法论的预期在21世纪初期跌到了一个低谷。
本文发表时间是2011年，那时西方制药行业经历了不少变革，研发生产率开始有改善的迹象。作者希望通过本文的案例说明：如果严谨地对这套方法论加以运用并且保证数据的准确性，这套项目组合的决策方法和工具能发挥重要的作用，重振研发效率。
然而，行业现实的发展方向与作者们的良好愿望并不总是一致。近十多年来，西方大型药业逐渐将部分早期研发通过小型生物科技公司来进行。研发项目组合的管理，不再局限于公司内部的研发项目组合，而是涵括许多公司之外的研发项目，通过股权投资、合作研发等方式让项目向前推进。然后，当这些项目由小型生物科技公司驱动，达到中后期尤其是临床概念验证（PoC）完成后，大型药企再通过收购和许可证转让的方式让这些项目进入内部研发项目组合。
如果说研发项目组合管理理论的主旨是希望用一套严谨的方法论管理公司内部的项目和资源，那么，医药行业的不断演进无疑使这套方法论被用于更广泛的范围。现下，研发的风险由更多中小型生物科技公司及其创业者和投资人所分担。在过去二三十年里，西方医药行业里催生出一大批富有创新能力和风险承担能力的新兴中小型生物科技公司，它们发源并聚集在波士顿、旧金山、圣地亚哥等地。每一个公司只专注于一到几个项目，风险之高犹如行走在刀刃之上，然而一旦成功，收益也令同行叹为观止。
从这个角度来说，大型药企研发项目组合的风险承担、利益共享的目的是达到了，但代价是大型药企往往因此需要对内部的研发资源组织和项目进行调整，甚至削减。
研发项目组合调整的日常管理工作不仅仅是由药企研发项目组合管理职能部门来承担，而且还需要研发高管、企业高管及其支持他们的商务发展高管和财务高管所分担。研发项目组合的决策不再是一个药企内部日常管理运营问题，它正逐渐成为大中型药企发展成长的核心战略问题。
本文的作者来自默克雪兰诺日内瓦研发中心，是瑞士生物科技公司雪兰诺的发源地和总部。他们在文末描绘出默克雪兰诺公司在合并后优化研发项目组合决策流程的一系列可圈可点的进展。遗憾的是，文章发表后不久后该公司日内瓦研发中心和业务总部都被关闭，剩下的部分工作转移到默克在德国的总部。我推荐这篇文章是因为它为雪兰诺的研发留下了一份令人伤感的历史记录和见证，让读者们体会到研发项目组合管理从理论到实践所历经的坎坷。
译者：胡小洁
原文作者
A. 奥伦兹
B. 基施鲍姆
M. 图内克
研发驱动型公司发现标准项目组合管理方面存在明显缺陷
相对而言，全面投资组合管理是一种新生事物；这一新生事物很快获得广泛接受，证明了其力量所在。
现代投资组合管理发端于资本资产定价模型。本质上，这一模型描述了如何将风险资产与诸如政府债券这样能够获得稳定回报的无风险投资相比较，以及这些额外的风险如何（通过增加的“资本回报率”）转化为对利润和价值创造日益增长的需求。这一概念在几十年间成就了投资组合管理的多个前提，其中的“更多风险=要求更多回报”已成为最基本的支柱之一，结果是使得这一概念变得威风八面。
哈里·马科维茨率先将诸如均值方差最优化在内的其它工具用于帮助确定不同资产在投资中的最佳分配，作为风险收益权衡的函数。然而，事实证明，在金融业以外捕捉围绕风险和回报所有相关方面，尤其是在符合研究和开发（R＆D）活动的特性方面，并不充分。
受到研发驱动型商业的前瞻性和长期性特点所推动，制药和石油天然气行业率先寻求更为适用的方法，在项目层面将决策分析应用到项目组合管理中（例如，通过决策树分析和风险调整后的净现值（NPV）分析用于风险、回报和战略匹配评价）。上世纪80年代，这一方法非常偶然地与诸如重构、战略规划和基于股东价值的管理相吻合。
IT革命进一步推动了方法进步，使得整个企业能够广泛地获得业务数据。到上世纪90年代末期，便于在台式个人电脑上使用的先进分析工具已不足为奇，分析项目组合管理成为标准做法。然而，对于提高运营和财务透明度以改善商业机会的评价，其背后的数据需要的是无懈可击——但那时的数据往往很差。对这些新工具和技术最初的热情，被怀疑论所取代。当“垃圾进去，垃圾出来”式的投资组合分析成为众矢之的时候，开启成熟市场之外的新机会变得尤为黯淡。
一些高管将净现值（NPV）讥讽为缺乏预见性的价值。 一些经理并未做出解释或是纠正质量低劣的数据，而是将工作中的一些漏洞作为完全否定分析项目组合管理的籍口。这样的做法，是他们中的一些最梦寐以求的：继续立足于很大程度依赖于所谓的直觉、经验和自称能够看到“大局”的能力。（下图描述了项目组合管理在其“生命周期”中走过的不同阶段。）
与大多数管理工具与技术类似，制药业中的项目组合管理在整个生命周期中经历了不同阶段……那么，我们是否正在进入重振期？
项目组合决策重新发威
在我们已经获得改善的体系的基础上，研发高管将资源重新定向到改善公司投资组合的风险/回报方面。在对风险、所涉及的科学品质和临床数据价值的基础上，通过综合审查实现。相对于标准的项目组合管理方法，我们得益于一整套更为严格和量化的体系。在对多个项目和投资组合历经7个月的详细讨论之外，默克雪兰诺公司高管团队主动投入7天时间，仔细审查技术风险、潜在项目范围和投资组合价值。这一系统性方法使得复杂的决策更便于管理，减少只考虑汇总结果，而将细节讨论留给“专业人士”的取巧做法。
公司高管使用由高优先级、继续、阐明和退出四种“分类”组成的系统来确定优先项。根据对所有评估要素整体审查的结果确定优先级，这些要素包括风险、收益和战略匹配，由项目组合小组起草一份建议供高管团队斟酌考虑。
改善的项目组合特征
在默克雪兰诺合并后的第一年，公司的重点是通过修剪投资组合降低风险，实实在在地审视增长潜力和所保持的价值。在合并后的项目组合中，高管叫停了19项从临床前到III期临床的研发项目；重新定位或调整了其它19项研发项目策略；叫停了37项在研项目。高管团队执掌投资组合，痛下决心，被公司视为积极信号。当然，并不是所有的决策都得到大家喝彩，但这种基于事实的确定优先级和由此带来透明度的做法受到推崇。
在第二年，我们的重点转向平衡投资组合并根据项目潜力配置资源。显然，在某些诸如抗肿瘤药这样的治疗域，其潜力远甚于投资充裕的力度。我们严格开展优先级评定，实际执行时，全力投入，避免重中之重的项目投入不足（本质上，做大做强极具前景的项目，避免重蹈撒胡椒面式的恶性循环）。
原文
Journal of Commercial Biotechnology (2011) 17, 24 – 36.
Revitalizing portfolio decision-making at Merck Serono S.A. – Geneva
Aurentz V, Kirschbaum B, Thunecke M.
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