成功的企业生态体系的共同价值观 | 红杉汇内参

[ 编者按 ]信息化时代，企业与个人一样，没有谁是一座在大海中独踞的孤岛，大家都是小小的泥土，最后通过连接，成为完整的土地。企业和生物一样，按群体划分，直接或间接地相互依存，并形成一定的共同体。这，也就是企业生态体系。

在一个企业生态体系中一定会存在领导者，以及它的追随者。想要成功地联合体系中所有合作伙伴和参与者，对于处于行业领先地位、体量庞大而复杂的公司来说都是件很难的事情。

任何潜在的市场领导者都不应该自欺欺人，认为自己在某个企业生态体系中的成功会自然地转化为在其他领域的成功；而任何潜在的辅助型企业，也都不应该认为追随现在的领导者进入新领域是万无一失的选择。

所以，企业生态体系中的所有参与者必须要改变认知了——企业生态体系的核心不是单纯的某家企业，而是所有人追求的价值观。这种思维方式的转变有助于企业在生态体系中制定和执行更成功的战略。

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成功企业生态体系的共同价值观

作者：Ron Adne编译：洪杉

一家公司在其行业内争取领导地位通常是很好的事情——赢得这一地位会带来巨大的利润和自豪感。但企业生态体系不同，它有着完全不同的层次结构，不强调单打独斗，更讲究联手进取。一个成功的企业生态体系中没有失败者，合作伙伴之间各有所长，在不同方面各占鳌头；相反，一个不成功的企业生态体系中，所有人都是失败者——处于领导地位的企业如果没能很好的将所有参与者联结起来，创造价值就无从谈起。

企业生态体系的领导者策略

首先你要评估你们企业是否适合引领一个生态体系。任何企业的生态体系战略里，一个关键的问题是确定在什么适合做领导者，什么时候适合做追随者。不同的企业在不同的情境之下可能会有不同的答案。
作为企业生态体系的领导者，能否成功引领其他合作伙伴，就取决于你对一个关键问题是否能给出一个令人信服的答案：你的合作伙伴是否同意，在你的领导下，他们作为追随者比他们自己争夺领导权要好？
如果答案是非常明确的“是”，就表明你可以充当领导者；如果答案是“否”，则说明你要小心——你的野心可能没有根基，最终只会掉入生态体系赢家体系最底层。你还要注意答案是“可能”的场景，它们决定着你的企业生态系统的边界、你在其中的角色，以及你可以选择哪些合作伙伴。
其次要培养追随者。企业生态体系领导者的作用是推动整合。重要的不只是你想和别人做什么，而是别人愿意和你做什么。每个阶段与合作伙伴取得的积极进展，都会为新合作伙伴的加入提供了战略依据。虽然前面提出的试金石问题必须得到肯定的回答，但通过不断整合慢慢接近并最终达到“是”这个答案，比试图一步登天更有成效。
此外，当你进入一个新的领域时，要对自己的领导力有信心。你必须相信，追随者会更看重你的领导力，而不是去思考他们自己有没有资格去做领导者。
但如果你没有信心呢？
明智的企业生态体系创新者在投身于一个角色之前，总是知道拥有一个绝妙的想法和合适的资源只是一个开始，并不决定结果。如果没能让他人跟随你的领导，你可以随时退出，寻求其他机会。但是，相比退出，更好的选择是找到一种方法，将你的付出融入别人的愿景中——要知道任何人都能将自己转换成追随者角色，并追随他人一起成功，并制定一种战略来成功实现它。

做个聪明的追随者

从战略意义上讲，追随者并不一定亚于领导者，但规则却有所不同。在一个新兴的企业生态体系中，正是追随者决定了谁能成为领导者。然而，一旦领导者的地位确立，系统稳定下来后，追随者的力量就会减弱。聪明的追随者会对这个影响窗口深思熟虑，他们也会知道，这些角色分配并非一成不变的，自己拥有着变换领导者的权力，甚至取而代之。能否理解这些，区分出了聪明的追随者和天真的追随者。在选择充当追随者时，有两个关键的考虑因素：

1.选择适合你的领导者

在一个新兴的企业生态体系中，聪明的追随者拥有一种独特的力量：他们积极主动地选择支持未来领导者的计划。他们认识到，与那些等待所有不确定因素都解决后再加入的公司相比，他们的支持能在日后为自己带来更大的影响力。
聪明的追随者会在领导者身后创造动力。这也意味着聪明的追随者要谨慎地挑选他们的未来领导者，并仔细考虑清楚自己想要怎样的回报。
如果你选择做一个追随者，首先一定要了解领导者寻求构建企业生态体系的价值观。领导者是如何定义价值观的？它对于你能带来的贡献是怎样的想法？与你自己的愿景和战略是否一致？尽管企业生态系统是一种协作，但每个企业的生态系统战略（包括对结构、角色和风险的看法）都由自己定义。不同的参与者的战略，可能一致，也可能相互矛盾。相关参与者之间的战略一致性越高，他们的行动就越有可能趋于一致并取得成功。
其次，如果你认同领导者的主张，不妨自问，其他必需的参与者会否也认同这些主张。
第三，在将宝贵的资源和信誉托付给领导者之前，聪明的追随者会先明确领导者的目标和动机。你赢，领导者也会赢吗？领导者赢，你也会赢吗？两个答案都应该是“是”。

2. 塑造更大的游戏

聪明的追随者会考虑他们不仅要与领导者互动，还要与其他追随者互动。要在生态体系中取得成功，不仅需要了解自己的角色和结构，还需要了解那些你的成功所依赖的合作伙伴的角色和结构，并制定战略。更广泛地说，企业生态体系背景下的战略必须至少像关注对手一样关注盟友。
对潜在领导者的启示是，追随者是需要努力一次又一次的努力争取而来的。想要长期坐稳领导者的位置，需要时刻警惕、感恩、不将一切认为是理所应当，并保持谦逊。另一方面，追随者首先要意识到自身的影响力将会随意时间的推移而减弱，在此基础上开阔思维，更好地发挥自身的影响力，推动合作的达成。

 情报

#新消费模式#

企业如何应对当代消费者的变化？

随着社会的演变，我们能够以更便宜的价格获得更多种类的商品，但代价是，消费者的心理拥有感下降，对品牌来说的忠诚度也在下降。公司应如何应对这一变化？
■ 不断增加“体验”的价值。消费者可以暂时消费原本无法负担或不想永久拥有的商品。■ 通过心理归属感提升价值。如果人们与提供商品获取途径的平台、品牌、社区和设备建立更牢固的关系，而不是维持与特定商品的关系，这种心理所有权也可能会得到转变和保留。■ 培养新的拥有者意识。从广义上讲，需要采取措施避免自己的产品/服务被简单功能化，如通过长期订购方式或者扩展服务内容来增加消费者的心理所有权。用户在平台、品牌和社区上投入的时间和精力也会加深他们在心理上的拥有者意识。

#管理是艺术，也是科学#

来自达芬奇的领导力课程

利用艺术与科学的融合——直觉与数据驱动的决策、创造力与系统思维相平衡——可以帮助改善从战略规划到绩效管理的所有方面。如何做到这一点？可从达芬奇的作品和工作方式中学习。
■ 发现意外的联系。为此，可将在不同领域工作但在深层结构层面上相似的人聚集在一起，将发展出意想不到的创新力量。■ 重绘商业画布和框架。比如在疫情期间，Airbnb从订房扩大到提供虚拟旅行体验。■ 换个位置，获得新的观察视角。比如领导者体验一天的销售员工作等，有助于启发新的想法。■ 看看拐角处。站起来，四处走走。从字面上和比喻上就是指要环顾组织和行业的各个角落，以规避风险并提高绩效。

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