先听后说，是领导者的一种可贵品质 | 红杉七问之谈

本期的嘉宾是红杉合伙人Bill Coughran。在2011年加入红杉成为合伙人之前，Bill Coughran曾帮助谷歌的工程师组织从几百人发展到一万多人。同事们亲切地称他为“比尔教练”，而他也非常喜欢充当幕后的辅助角色。他说，能帮助创始人们充分发挥自己的潜力，是他觉得工作中最值得的事。

在本文中，他将与我们分享以下问题：

▨ 你觉得每天日常工作中最不可或缺的是什么？

▨ 对于创业者，你最想给的一个建议是什么？

▨ 有什么微小改变对你的生活产生了巨大影响吗？

▨ 有什么是你不会，但希望曾经学过的吗？

▨ 你的床头柜上有哪些书？

▨ 你有没有什么时候意识到自己错了？

▨ 最重要的时间单位是什么，为什么？

你需要为其他有领导能力的人留出空间，确保大多数时候，他们也能独立带领团队向前。

——红杉合伙人 Bill Coughran

背景故事

起初我只是想成为一名学者。在拿到计算机科学的博士学位后，我就去了当时还相当学术性的贝尔实验室。参与的一些工作——核心建模和计算机系统工作——塑造了我多年来对如何建立大规模系统和设计的思考，而且对于我后来在谷歌的工作非常有帮助。因为在谷歌，我每天就和这些当时最复杂精密的系统打交道。

离开贝尔实验室之后，我于2000年底与人合伙创办了Entrisphere，在我离开之后公司就被爱立信收购了。2003年，我加入了谷歌，当时最大的挑战便是管理一大批各种门类的特殊技术专家和研发团队。可能也因此造就了我现在的最大优势，让我拥有了更广博的知识与更务实的组织心理学认知，积累了大量的运营经验。当然，我还见识到了大型分布式系统、搜索、安全以及其他网络和移动服务等很多不同技术的研发和应用过程。

我最感兴趣的是那些为技术问题提供颠覆式解决方案的公司，富有创造性的问题常常吸引我。我也喜欢和网络、安全、机器学习和人工智能等各个领域富有技术思维的人打交道。

但多年来，我发现我最喜欢的还是日常的领导和指导工作。我更倾向于认为自己是具有一般管理经验的技术专家。

▨ 你觉得每天日常工作中最不可或缺的是什么？

先听后说。我职业生涯的早期非常自信，确信自己想的都是对的。但后来了解到，尽管有时你能一再看到类似的管理模式，但每个公司都是不同的。因此，我开始尝试先了解具体细节，再去表达自己的观点。例如，当我与投资的公司合作去改善他们的组织结构时，我就需要了解各种制约因素，如哪些人不能动、哪些角色可以通过外部聘请来获得等等。

我也会留心哪些人具有这样的倾听能力。我帮着招聘过非常多的领导者，也算阅人无数。如果对方一上来就照搬上一份工作的方法、经验，跟你说如何如何可以让所有问题迎刃而解，我通常都会很怀疑。我会更欣赏那些仔细提问、认真倾听的人。

▨ 对于创业者，你最想给的一个建议是什么？

不要忽视将产品推向市场的重要性和难度。有技术背景的创始团队往往过于关注技术——他们知道自己需要一些使产品与众不同的东西，但忘了即使再独特的产品也需要考虑市场，包括市场生态及其发展趋势等。

某种程度上，这意味着你要根据产品的类型，找到合适的人（比如有销售背景的人，或是产品经理）来组建团队。有时你要尽早找到这样的人，让他们成为创始团队的一分子，但有时你也要知道，之后的创业路上，他们同样重要。你是在建立一家企业，而不是塑造个人崇拜。虽然创始人主导公司非常重要，但如果一切决策都由创始人控制，也会阻碍组织的发展。你需要为其他有领导能力的人留出空间，确保大多数时候，他们也能独立带领团队向前。

▨ 有什么微小改变对你的生活产生了巨大影响吗？

学会在压力下保持冷静。我在谷歌处理过很多危机，包括运营和其他方面的，在这些情况下，有情绪反应是非常正常的。你要做的就是承认你基于有限的信息做出了理性的决定，并不断提醒自己，你已经尽了最大努力。我也会有情绪化的时候——我妻子曾和我开玩笑说，我大概五年会有一次情绪低落吧，虽然我觉得应该没这么少——但我确实会尝试让自己冷静一些，不过度反应，专注于真正重要的事。

我也曾帮助投资的几家公司处理过类似的小问题。比如他们出现了意外或安全问题，就会给我打电话。有时他们会惊慌失措，这都是自然反应。我会试着帮他们梳理问题，让他们冷静下来思考，关键是要弄清楚什么是已知，什么是可知，需要多长时间，最坏的情况会怎样，对品牌，以及最重要的，对最终用户会有什么影响等。一旦做了所有这些权衡，你就知道怎么做选择了。

▨ 有什么是你不会，但希望曾经学过的吗？

生物科学，这是我知识缺口很大的一个领域。很久以前我就接触过一些生物学和有机化学，但对现代生物科学，我的理解很有限。我在努力改变这种状况——咨询过一些专家的建议，但还是需要通过大量阅读书籍和论文来提高。我有计算机科学的博士学位，虽然对于这个学位本身是不是有价值很多人会有不同的想法，但它无疑训练了我如何研究和学习新东西的能力。

生物科学，难就难在它是一个非常广泛的领域，要达到真正学以致用，需要非常深厚的基础知识积累。对于我这个年纪的人来说，已经不太可能成为生物学家或遗传学家了。因此，我会把精力集中在它与我熟悉的学科相交叉的领域，生物学和计算机科学之间本来就有非常多有趣的交集。

▨ 你的床头柜上现在有哪些书？

最近刚开始读一本谷歌前同事Karen Wickre写的书，书名叫《Taking the Work Out of Networking》（从人际交往中解放出来）。这是一本给内向的人写的社交指南——我实际上非常内向，虽然我也在数千人面前发表过演讲，但参加聚会自我介绍之类的，还是让我觉得难为情。不过，找人请教问题，或者交流想法对我们来说非常有帮助，因此，我们这些内向的人必须强迫自己走出舒适区。我很期待从书中能获得一些启发或方法，来让这个过程更容易些。

我通常还会读一些技术性的书籍，比如最近在读的另一本就是关于深度学习的教科书：Tim Wu的《The Curse of Bigness: Antitrust in the New Gilded Age》（大企业的诅咒：新镀金时代的反垄断），一本关于科技行业垄断影响的书。

▨ 你有没有什么时候意识到自己错了？

我在招聘时看走过眼，当时以为招的人能胜任需求，最终发现不如人意。这可能是很多公司都会遇到的问题，尤其是早期，因为你要去招自己专长领域之外的人才。拿技术型创始人来说，最难的是找到合适的销售负责人，因为这些创始人通常不擅长推销（除了在融资的时候）。这时红杉的优势就凸显出来了，我们每个人都有不同的专长：我可以为我们投资的公司提供人员配置、工程等领域的技术方法方面的指导；Carl Eschenbach在企业销售方面有深厚的专业积累；Jess Lee在消费者产品管理方面非常强。我们的团队中，总有人能帮上这些创始人的忙。

招聘出现问题时，我学会了以更开放的心态迅速改正它。人很难承认自己犯了错，特别是承认你当初看人看走了眼。想要成功，再怎么有耐心都不为过。

▨ 最重要的时间单位是什么，为什么？

对我来说，是一大块不受干扰的时间，一个小时或更长，没有电话、邮件、短信甚至是其他人的打扰，我可以利用这段时间阅读和深入思考。我所合作的大多数初创公司，执行部分的问题往往是很直接的。我可以快速了解到他们需要多大的团队，某些事情需要多长时间、难度有多大等等。但是，市场判断方面的事情就完全不同了。两年后，当团队的产品准备好了，市场到时会需要什么（还需不需要这样的产品）——这些事情就比较难了。它不是一个简单的通过数据可以解决的问题，更像是一种直觉判断。而有一整块时间让自己能专注地思考，会非常有帮助。

我不是一个“晨型人”，但这些年也慢慢转换过来了，因为我发现，早上更容易让自己留出这样一块不受打扰的时间。总的来说，在让自己不受干扰或不让紧急的事取代重要的事方面，我觉得我已经做得不错了，但要留出整块的专注时间，每天早上还是最容易的。

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