波士顿咨询 | 如何建立敏捷组织？
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敏捷转型中最常见的一个陷阱是企业依照敏捷原则和实践来重塑组织形态，但超脱于日常敏捷实践的领导层却继续用老办法行事。
企
业要想从长期固化的状态转型到敏捷工作法，不是一件容易的事情。首当其冲的就是高管们不得不抛弃许多曾帮助他们取得个人成功、帮助企业取得成功的经验和心得。
敏捷工作法的基本原则是团队合作、自治和共识。自治的团队能够激发成员的主人翁意识与创造力，以实现快速决策和行动。主人翁意识和快速决策相结合，有利于加速团队的人才开发，进一步实现更快更有效的决策。但是，只有当团队之间高度协同，自治才能发挥作用。
敏捷领导者的一个关键作用是保障企业整体目标、战略方向以及关键事项相一致。领导者需要宣讲自己的意图，解释其中的内容和原因。接下来才是最难的环节：领导者需要放手——公开放手——让团队自己想办法解决问题。领导者建立的上下共识越充分，可以赋予团队的自主权就越大，越利于领导者放手。
在与众多企业合作，包括我们自己的转型过程中，我们曾看到善于推动协同共识，但难以放手的领导者，因为他们恰恰是通过相反的方法才取得了今天的成就——以结果为导向进行管理，牢牢把控自己的团队。但是，如果他们和企业想获得敏捷工作法带来的好处，就要下定更大的决心，学会放手。
领导者可以在以下六个方面尝试放手。
指导委员会
高层领导的作用是指明方向和界限、创造协同、赋能团队进行自主决策。因此，传统的指导委员会不仅成为明日黄花，还具有潜在的破坏性：当团队合作的成果——比如一个创新产品或更快的内部流程，被传统流程和管理层繁复的审批环节持续磨损后，敏捷的优势也就消失了。
透明度有助于维持协同和自治，而敏捷与透明度息息相关。领导者应充分掌握团队的工作进度（因为各团队的工作应该是对外透明可见的）。如果领导者高度投入，那么开展季度（经营）回顾便足以保障组织的协同一致和聚焦，无需指导委员会介入。相对于检查里程碑/关键节点，通过定期与团队就项目遇到的新问题进行探讨与论证，领导者可以对工作进行更细致的跟进。领导者可以通过多种方式扩大和加强协同性，比如以身作则、强化治理机制、评价体系和绩效管理。
领导议程中无关紧要的内容
高层领导的作用是支持团队完成工作；在制定高层领导人会议的议程时，要牢记这一基本原则。议程的内容应符合一个简单的标准，即有助于进一步推动协同、自治或团队当前的工作。除此以外的内容都可以不谈。每次会议结束前应留出几分钟时间，反思会上讨论的内容是否有价值，并相应地优化下次会议的议程。
精进
敏捷的另一个基本原则是测试和学习。在敏捷组织中，团队为外部或内部顾客打造MVP（最小可行产品），通过测试来了解哪些功能可行，哪些还需改进。对于大多数企业来说，这是一个180度的转变，因为它们过去在推出新产品、服务或想法之前，寻求的是完美（或尽可能接近完美）。在敏捷组织中，团队会在早期阶段分享想法并征求反馈，然后整合意见，继续精进。当领导层表现出测试和学习的意愿时，员工也会更愿意并更容易接受冒险，并从经验、缺陷和错误中汲取经验和教训。
过度强调技能
管理者通常认可专业与实用技能。但相对技能而言，敏捷领导者应该同样重视员工的行为。高价值的行为包括互相协作、好奇探索、灵活弹性、团队合作以及勇于尝试和学习的意愿。有些企业会以行为表现为首要标准来挑选团队成员，其次考虑的才是专业知识和经验。这些企业认识到，虽然专业技能很关键，但只有在员工能够融入新的企业文化时，它们才能增添价值。
拒绝改变的人才
每一个成功过渡到敏捷工作法的管理团队都发现，即便是曾经极具价值的成员，一旦其行为和作风不再符合企业文化，就不得不让其离开（那些转型失败的企业往往认识到，顽抗的管理者是失败的主要原因之一）。让忠诚的高管离开不是一件容易的事情，若他们是元老级人物或曾为企业开疆辟土的话，更是难上加难。最好的办法是在转型初期迅速果断地做出决策，避免原有的管理层形成抵抗力量，有利于新团队成员尽早融入角色。挑选合适的人才加入管理层可以起到模范作用，成为转型的催化剂。这样也给其他拒绝转型的人传达出明确的信息：接受改变，不然也会面临同样的结果。
陈旧的管理套路
即便只是象征性的改变，只要足够公开可见，也能证明变革的决心。成功的灯塔项目可以推动成果的普及，让企业理解敏捷转型的益处。与此同时，额外的推动力来自CEO和领导层，如果他们采用明显可见的敏捷举措，将有助于应对许多不可避免的问题。比如，一家公司的高层领导放弃私人办公室，转而与其他同事一起在公共办公区域工作。他们还将私人停车位让给到访的客户使用，传递出与团队同甘共苦和客户优先的讯息。此外，高管们还坚持每周在公司食堂与员工碰一次面，借此机会通报公司的最新情况并回答员工的问题，他们会指出对自己和转型后的企业行之有效的举措，以及需要进一步关注和努力的举措。
抛
弃根深蒂固的传统管理方式，采取明显的行动可以确保敏捷领导者事半功倍。敏捷领导者可以通过个人行为进一步推进企业转型，并向每一位员工证明自己改变旧习的能力和决心，领导大家前进。
关于作者
Marijke Brunklaus是波士顿咨询公司（BCG）资深顾问。
Lindsay Chim是波士顿咨询公司（BCG）联席董事。
Deborah Lovich是波士顿咨询公司（BCG）资深合伙人兼董事总经理。
Benjamin Rehberg是波士顿咨询公司（BCG）合伙人兼董事总经理。
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阮芳（Fang Ruan）是波士顿咨询公司（BCG）合伙人兼董事总经理，BCG组织与人才专项亚太区及大中华区负责人，亦是BCG中国企业领导力学院负责人。如需联络，请致信ruan.fang@bcg.com。
蔡菁容（Regina Tsai）是波士顿咨询公司（BCG）董事经理，BCG组织与人才专项核心领导团队成员，BCG全球领导力与人才发展中心专家，亦是BCG中国企业领导力学院经理。如需联络，请致信tsai.regina@bcg.com。
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