采购谈判中的“小聪明与大智慧”
作者：张宁，来源：谈判艺术家。
为什么我把这些谋略称为小聪明？
因为这些计谋在谈判中都可以正常使用，也会产生明显的效果，但它们的缺点是：一般用于临时和短期的谈判，谈判者以自我为中心，寻求如何临时解决困难，获取眼前利益，满足现时需求的捷径，而不在意长期的合作，不关心长远的利益，对创造价值没有兴趣。为了利用这些技巧，谈判者甚至不惜破坏规则、提供虚假信息、吹嘘撒谎、玩弄手段，以便在谈判中取胜。其格局低下和眼界狭隘表现得比较明显。
使用这些谋略的谈判者看上去都很聪明，自我感觉比较好，思维敏捷、反应迅速、行动机灵，口若悬河。他们善于伪装，能审时度势、趋利避害，也确实有能力解决很多实际问题。不过经常会有人这么评价他：这个人喜欢耍小聪明，占小便宜，总是斤斤计较，而且自视颇高，看不起别人。
喜欢耍小聪明，结果“聪明反被聪明误”，是很常见的。三国时期的杨修就是很典型的例子，他虽然聪明绝顶，但恃才傲物，酷爱耍小聪明，经常当众炫耀自己的“聪明才智”，羞辱上司，最后被曹操找借口斩杀。
如果因为喜欢耍手段占便宜留下不好的名声，那更是得不偿失，这使得谈判者众叛亲离，失去各种机会，却无力对抗风险。
所以，我们的正确做法是：详细了解这些技巧的具体使用方法，谨慎地使用。使用前问自己一个问题：这是最好的选择吗？认认真真，仔仔细细回答这个问题。
蚕食术
这种技巧和目标分解有很多雷同之处，所以我一直犹豫是将这两者合并，还是分开单独论述。最终我还是觉得应该把蚕食术列为小聪明，而将目标分解列入大智慧的范畴，其主要原因在于，无论是理念、方法、具体操作还是获益和影响，后者实在比前者高明很多。
这种技巧的做法是：在谈判初期不提出所有的要求，我们先提一个对方也很感兴趣的提案，让谈判可以顺利开始。随着谈判进程的不断推进，通过双方的合作取得一些收获，解决了一些关键问题，关系开始逐步融洽以后，我们可以逐渐增加各种看上去似乎微不足道的要求来达到自己的最终目的。这种方法很像春蚕啃食桑叶，虽然看上去速度很慢，但最终蚕会吃光整片桑叶。这种做法的好处是：可以最大限度的地获取利益。缺点是：如果是你，你愿意和一个不断提要求的人谈判吗？还是会提醒他：是否可以把您的想法都告诉我？
一位可怜的男士对我说：我想和女朋友分手，因为我实在不能接受了，她几乎每天都在提各种要求，我觉得她最终的目的是花光我的钱。这让我想起了一个真实的故事，一个男人因为嫉妒他的朋友有一位又贤惠又漂亮的妻子，他送给了这位美女一双价值数千元的鞋子。这位本来很节俭持家的女士开始慢慢变了。这很容易理解，如果一位女士有一双昂贵的鞋子，那她就需要一条更加昂贵的连衣裙，然后她会需要最贵的包包，豪车，豪宅……
这种技巧和我们上篇文章介绍的顺手牵羊的区别在于：后者是谈判接近尾声或或取得重大突破时，突然提出额外要求逼迫对方接受；而前者是先寻找简单的突破口，再一步步加码。
最初我本准备把这一技巧列入投机取巧的范围，但这种经常被人诟病的技巧有一个很大的优点：我们在谈判过程中不断增加的提议和要求可能并不是预先规划的，目的是欺骗和麻痹对方。而是随着谈判的不断深入，信息的不断积累，双方关系的不断改善，我们双方都会发现，我们完全可以向对方提出更多的要求，同样，我们也可以满足对方更多的要求，这些提议对双方都是有效的。这就是一个典型的价值创造的过程。鉴于这方面的积极性，虽然这一技巧还算不上大智慧，我把它列入了小聪明的队伍。
在商务谈判中，这种现象非常普遍。在很多商务谈判中，随着谈判的推进，双方关系的逐渐融洽，我们往往会发现，双方可以合作的内容越来越多，越来越多，最后签订的合作协议可能比最初的预想要好很多。这难道不是一件好事吗？
在一次采购谈判中，最初我们是想购买三台进口的检测设备。两个月后，我们同意合资在江苏建立一个新的工厂以便将这种设备国产化。这是一次很成功的合作，国产化完成后，虽然产品的毛利率从60%降到了45%，但销售量却增加了五倍。
如何对方使用这种技巧，我们需要做出判断，他不断提出的各种新的要求是否对我方有利，是建设性的？还是想利用我方的无知和冲动索取无度？如果是前者，我们当然很欢迎，并且应该和对方一起去探索更好更完善的解决方案；如果是后果，我们应该在第一时间拒绝，并且不要给对方留下“胡思乱想”的空间。
黑白脸
这种技巧的习惯做法是：在谈判中，对方的某个成员表情严肃，态度强硬，甚至加以威胁恐吓，制造恐慌气氛，然后会闭嘴或者借故离开。另外一个成员则刚好相反，态度诚恳，言辞温和，体贴入微，努力缓和局面，调和关系，同时希望我方能尽量让步。有时候，这种一唱一和会反复出现好几轮。其目的在于，通过威逼利诱，使对方产生巨大的情绪波动，从而给对方造成强大的心理压力，让其无法理智冷静地思考和分析，冲动地做出符合我方利益的决定。
这一战术被几乎所有谈判典籍介绍和推荐，有很多人宣称其效果和效率非常惊人，但我同样只能将它归入小聪明的范围内。虽然这一技巧在很多谈判中被频繁使用，在很多案例中，确实也有不俗的表现。但这种谋略不能用于对付经验丰富的谈判专家，否则将产生极为严重的负作用，而且这种错误几乎不可能挽回和弥补。
一位资深的刑警对我说：用这种手段对付几进宫经验丰富的罪犯，会显得非常幼稚。当把这些嫌疑犯带进审讯室，先进来一个粗暴野蛮的警察将其一顿恶训恐吓，甚至狂扁一顿以后离开，另外一个慈眉善目的警官再进来安抚，希望嫌疑犯能坦白从宽，少受点罪。然后，这个老练的嫌疑犯就再也不会开口交代任何问题，因为他知道了事实的真相：警察们什么都不知道，他们急不可耐地需要我的口供给我定罪，我绝不能说。
“对付这些家伙，我们的做法是，将他直接带到偏僻阴暗的单人牢房，然后三天不理他”。这确实是一个好办法，当这个家伙发现三天都没人审问他，他会认为，所有的犯罪事实都被发现了，警察不需要任何口供就可以定罪。他很快就崩溃了，这时候审问他，他会积极配合，无所不答。
在其他类别的谈判中，这一巨大的缺陷也表现得极为明显。所以，如果一种谋略不能用于经验丰富的谈判对手，恐怕也只能将其列为小聪明。
即便这样，很多谈判者仍然非常痴迷于这一技巧。譬如我们常说的“慈母严父”就是这一技巧的集中体现。但这种做法会带来非常明显的不良后果，在这种环境中长大的小孩子，会对父亲或母亲产生抵触情绪甚至产生反感，而且变得敏感，没有主见，没有安全感，没有独立思考能力。这很正常，谁会喜欢一个每天板着脸对待自己的家伙，谁能接受每做一件事，都有一个人叫好，另外一个人则横眉冷对。这大概也是很多人对外公外婆感情深厚的原因，因为他/她们才不会用什么黑白脸，他们会真心地痛爱孙儿，并且毫不掩饰，哪怕这样做会养成小孩子的很多不良习惯。
这一战术有多种变体，譬如一个人也可以同时出演黑白脸两个角色，如房地产中介总是先告诉你，这是一套很多人在争抢的房子，不立即决断就肯定买不到，过一会儿他又会宣称：“鉴于您是优质客户，而且咱们也彼此颇有好感，我会想办法帮您去争取。”还有一种变体是捏造一个虚构的人，或者一个我们见不到的人做黑脸，自己唱白脸。常见的“坏蛋”是：我的老板，我的一个朋友，我的一个同学，某个专家等等。
当对方使用这一策略，我们可以选择嗤之以鼻；可以毫不留情地暗示他们，这样做不会有效果；可以把自己变成黑脸，以牙还牙；还可以利用他们的笨拙表演获取信息，找到问题的关键，快速提高谈判优势。
诉诸权威
按照wikipedia的解释，诉诸权威是一种由于论证的前提和结论没有逻辑关系而产生的推论失效的不相干的谬误（fallacies of relevance）。当权威的主张不在其合法领域内时，该主张不具有可靠性。即便权威的主张在其合法领域内，该主张正确与否仍取决于该主张是否证据充分，而不能取决于它是由该主张的所在领域的权威提出来的。
这种技巧的做法是：以某种特定权威人士的言论为论据，以此来肯定一个论题，或宣称权威人士从未发表过相关言论，以此来否定一个论题，而对论题本身不作任何论证。其目的是放大自己的实力，提高自己的地位，让自己的观点变得合乎逻辑，让对方相信我们的所作所为合乎规矩。
即便被公认为是一种典型的逻辑谬论，这种技巧仍然被频繁地使用，以至于在前面的文章中，我们已经两次提到该战术。使用这种技巧的驱动因素是：谈判者想证明自己的观点或所作所为是正确的，但却找不到有力的论据去论证。于是，他企图利用某个权威的言行作为证据去完成这个论证过程。但实际上，这一类论据和结论并没有严谨的逻辑关系，既不能因此证实，同样不能证伪。
我没有把这一技巧归类为投机取巧，是因为两个原因：很多谈判者并非将其作为论证的唯一方法，很多时候只将其作为一种辅助手段；而且这种技巧同样不能否定权威人士的价值，毕竟在谈判中，经验和专业知识的支持颇具价值。只有当谈判者使用某一个领域权威的言行作为另外一个领域的论据，那才是典型的投机取巧。
这种技巧基于一种假设：谈判对手会更加相信，甚至迷信那些名声赫赫、有专业知识、经验丰富、地位崇高、头衔众多的人。正因为如此，这种技巧是否可以奏效的关键在于对方是否相信我们提出的权威，双方对权威的定义、理解和接受程度是否相同。小孩对父母亲说，这件事就该这么做，因为老师是这么说。但在父母眼中，并不一定认为老师就是权威。一位同事的母亲生病，但怎么都不愿意住院治疗，家人轮流劝说也无济于事。这位同事只得找人冒充某大医院的名医。这位“名医”只在电话严厉地说了几句，当天下午，这位倔强的老人就乖乖办理了入院手续。
但动辄搬出权威来以势压人是不好的习惯，尤其是所谓的权威还不能被普遍接受时，对方会认为我方已经黔驴技穷，不得不借他人的影响力来掩饰自己的窘境。如果对方是谈判的专业人士，这种技巧的负作用非常明显。
在宗教的传播中，这种方式被普遍采用，信徒们借助各种能力远超凡人的神，以其语录、故事和经文传播思想，获得了追随者们绝对的信任和狂热的崇拜。当然，作为一名凡夫俗子，我不敢否认神的存在，但如果这些传播者不依托神的神谕和指示，仅凭自己的口舌，想获取如此多的信奉者几乎不可能。假借上天的指示，神的训诫，蛊惑人心，导致人们的盲目信仰，造成巨大的混乱和灾难，在历史中屡见不鲜。
很多谈判者喜欢背诵名人名言，各种警句和经文，先贤的语录，神的训诫，而且在沟通中随口就来。这些文字是人类智慧的伟大结晶，言简意赅，震撼人心，极具说服力，能够在极短时间内对普通人心里造成巨大冲击。
我们在前面的文章介绍过，根据对权威的不同定义，这种技巧能衍生出很多种变体。权威可以是真实的人，也可以是虚构的人或神，也可以根本不是人，譬如法律、制度、先例、经验、典故、寓言、或者一个动漫人物等等。
如果对方采取这种策略，我们首先要确认权威和其言行的可靠性，判断对方这种理念的引入是否对谈判有指导作用，能否帮助我们将逻辑理顺，思路理清；也有可能这仅仅只是对方的托辞，证明自己观点的借口，说服的手段。但不管如何，我们应该将事实的真相、严谨的逻辑推理、缜密的思维和分析放在更加重要的位置。
引入第三方
虽然谈判双方总是会努力合作去满足双方的真实需求，但美好的愿望并不能解决所有难题。有时候我们会在谈判中遇到真正的麻烦，这些难题让双方都束手无策，无能为力；或者双方就某些问题争论不休，无法达成一致。这时候，解决问题的唯一办法可能就是引入第三方。
引入第三方有两种形式，一种是让某个局外人或专业人士作为谈判的主持人、公证人、调解人或仲裁者，参与和协调双方的谈判。另一种是某一方委托一位代理人参加谈判，自己退出谈判。代理人将代表委托方的利益，和另一方进行正式谈判直到达成协议。
在一次技术转让的谈判中，因为涉及到大量的法律条款，除了中国的法律，我们还需要符合欧盟的法律条款。经过反复权衡，我方决定将谈判的人物委托给一家跨国律师事务所。当我们把这个计划告知对方时，对方颇为不满。他们坚持认为，我们的精诚合作能够使我们的谈判合情、合理还合法。他们的总经理问我：为什么我们不能自己来解决这个问题，我们已经合作很多年了，彼此知根知底，关系融洽。他甚至暗示我，引入第三方是不是认为我们自己无能？这让我啼笑皆非。
引入第三方有很多优点，譬如：
1．缓和双方尖锐的矛盾，作为疏通双方关系的润滑剂；
2．第三方的中立公正使得最终的解决方案对双方更具说服力和影响力，从某种意义来说，法官就是双方发生严重冲突引入的公正的第三方。
3．利用第三方的专业能力解决高难度的问题，防范风险，利用机会。
4．利用程序化的工作流程提高谈判效率；很多引入的第三方是某一方面的专业人士，他们能以很规范有效的流程解决各类问题。
5．减少履行协议期间的各种麻烦，专业的仲裁者和代理人会代替我们签订专业的合同，而且在合同的履行过程中处理各种矛盾、纠纷和意外事件等等。
让我们每个人刻骨铭心的“叫家长来”就是一种典型的引入第三方。我没少受这样的苦，老师觉得和我直接谈完全是浪费时间，因为对我的教育毫无效果，我屡教不改。于是，老师认为最佳的方式是叫家长来，把要我说的话告知家长。回到家后，爸爸妈妈会用特殊方式传达老师的不满。
这种战术的关键在于是：引入的第三方确定能保持绝对的中立和公正吗? 他能绝对遵守他的职业道德吗？代理人真能为委托方的利益全力以赴吗？他有这种能力和强烈的意愿吗？
红鲱鱼策略
英国人反猎狐组织的成员发现，只要放一条烟熏鲱鱼在狐狸经过的路上，鲱鱼的味道就会盖住狐狸身上散发出来的气味，猎犬们就无从追踪狐狸，由此诞生了这一策略。
这一策略的惯用做法是：我方会很正式又很严肃地提出一个看上去很重要，但略显夸张，很难履行的要求或建议，并以各种方式明示或暗示，该要求或提议对我方影响重大。当对方表示不能同意，无法承诺时，我方可能还会反复争取，甚至无理纠缠。最后的解决方案是，我方不再坚持这一要求或提议，但为了这一”巨大的让步“，希望对方同样能做出一些有分量的让步，满足我的一些真正需求。在很多情况下，对方甚至会主动提出来，只要我方愿意放弃这一提议，他们将主动作出可观的补偿。
某些家庭主妇把这一招发挥到了极致。她们会要求工作繁忙的男人们陪她们去逛街、旅行，无论如何都抽不出时间来的男人们会很主动地提出各种补偿。见识了聪明绝顶的妈妈们的神奇本领，耳濡目染的孩子们，自然而然地也能将这种技巧运用得非常娴熟。
当我们发现对方在使用这种技巧时，我们的对策是：谈判前要做好准备，预估对方的的虚假提议和真实需求，设计好应对措施。在谈判过程中，要认真分析，识破对方的虚假提议；坚守我方的底线，不能随便做出让步；要始终关注目标，不要让对方引导谈判的方向。还可以尝试将计就计、针锋相对、直接拒绝、终止谈判等策略，譬如提出一个比对方更加过分的要求。
声东击西
这一策略和红鲱鱼策略有些雷同，都不向对方坦白自己的真实需求，以便虚虚实实，制造混乱，获得更多的收益。但这一谋略的水平，明显高于红鲱鱼策略。
这一技巧的常见做法是：在谈判中，同时开启多个问题的沟通，故意把沟通的重点放在某个并不重要的问题，从而将对方的注意力从真正的焦点问题引开。这一策略不要求对方在次要问题上让步，主要目的是让对方找不到关键的问题，引导谈判的方向，甚至将对方引入歧途。
这种技巧的使用需要谈判者有非常丰富的经验和对谈判过程娴熟的把控。在商务谈判和外交谈判中，这被公认为使用最频繁的谋略之一。因为在这些谈判中，要讨论的议题繁多，线索杂乱。在错综复杂的局势中，拨开迷雾，抽丝剥茧，寻找事实的真相，这本来是福尔摩斯的工作，却需要我们去完成。
哪怕在简单的商务谈判中，双方需要讨论的议题也可能包括价格、质量、供货周期、售后服务、技术合作、专利许可、付款方式、环保认证等等，每一个议题都会被提出来讨论，但谁是对方的真实需求，并不能那么简单地分辨。因为大多数谈判中，对方不太愿意很坦诚地告诉我们，这些议题中，他们最看重哪个？哪个对他们最重要？哪个是他们的短板？因为这些可能涉及到对方的机密信息。一个很在乎售后服务的企业，可能会花很多时间谈总成本控制，一直到我方主动说，我们可以延长维保时间。同样，最关注技术合作的谈判者可能一直纠缠在价格上，以防止我方发现他的真实意图。
在外交谈判中，由于涉及的议题更多更复杂，这种技巧就更有用武之地。一位参加过WTO谈判的外交官对我说，一个草案拿出来，里面需要讨论的议题可能多达上百个，哪个是对方的软肋？哪个会让我们受益最大？很难辨别。双方都是久经沙场的谈判专家，思维缜密，行为谨慎，几乎不会露出破绽。有一些无关紧要的问题对方会花很多时间纠缠不休，有些最重要的议题对方却可能一言带过，这样做的目的是把让我们无法找到他们的真实关注点。所以，我们任何时候的麻痹大意都可能造成严重的后果。
如果对方使用使用这一招数，我们的应付方法是：尽可能地搜集信息，寻找和证实对方的真实利益点。在谈判过程中，要紧盯这些议题，要有清醒的头脑，坚定的意志，要根据蛛丝马迹探寻对方的真实想法，不放过对方最细微的破绽，也不要陷入对方的迷魂阵。这个过程有时候会持续较长时间，有时候会很艰苦。很多谈判者要有极为丰富的经验和教训的积累，甚至经过专业的培训才能从容自若地应付对方的这种计谋。
最后期限
很多谈判者都做过类似的事情，有意或无意，在谈判以前，或者在谈判过程中，突然提出谈判将在某个时间点中断或者终止。希望借此增加对方的压力，不让对方有充足时间提出更多要求和想法，让对方忙中出错，还可以给对方震慑心理，让他认为我方做好了充分的准备。
包含有这种意思的语言，在日常生活中不断出现，譬如领导对你说，你有什么话快说，半小时后我就要去机场。除了言语，谈判者还会以动作来传递这种信息，譬如，我们一边和对方说话，一边开始整理文件，看手表。
最后期限应该附带严厉的条件：超过这个时间我们就离开了；报价只在这个时间前有效；过了这个时间我们的承诺就失效了；这个时间以后我们就不再接受订单了；以后我就是想帮也帮不上了……、
我们使用这个技巧时希望看到，随着期限的不断临近，双方会以更加积极的态度解决问题，而不再是在细节问题上纠缠不休。有一次我去另外一个城市参加一个谈判，我本来安排了充足的时间来完成所有议题，但很遗憾，对方是一个完美主义者，在细节问题上耽误了太多时间，于是，我索性也放慢了速度。很快，他开始变得焦躁，因为他知道我定好了当天下午的回程机票，而我反复对他说过，无论如何我都不能推迟航班。当最后时间来临时，我们还有三个关键问题没有达成一致，于是，我建议在他送我去机场的路上继续谈。我们也确实这么做了，在去机场的车上，我们还在全力地解决双方的矛盾，在看见机场航站楼的那一刻，我们终于达成了“完美”的协议。我相信，如果我愿意推迟航班的话，对方可能还会再多花两天时间。
当对手采用这种技巧时，我们的做法是：我们可以将某些议题推迟到下次，可以接受临时的解决方案，也可以优先解决紧急事项，但决不要让这个期限成为敷衍了事，无限制让步的理由。
权取其轻
这种策略的做法是：给对方多个选择，让其做挑选，表面上来看，对方一定会选择对他更有利的方案，但根据心理学家们的实证，大部分人会选择对他伤害最小的方案。所以在谈判时，我们可以给对方几个方案任其选择，但我们要加以妥善设计，让那个我们希望他选择的方案风险最小，危害最小。对方会根据两害相权取其轻的原则，让我们心想事成，虽然他对这几个方案可能都不满意。
一位女士对我抱怨，她丈夫从来不愿意做任何家务，她苦不堪言，需要我想办法来“收拾这个懒得出奇的男人”。我觉得这是个很艰难的任务，仔细考虑了很久以后，我给她出了个很“狠毒”的主意。我让她唆使她老公去报名考博，理由是，趁着年轻多读点书，家里会全力支持。当她丈夫拿到考博的教材回家的那一天起，他就开始不停地做家务。原因很简单，与其去看那些枯燥到极点的教材，还不如带上耳机，一边听音乐一边做家务。他对我说：我挺感谢老婆支持我读博，但我真的看不进书，一翻开就想睡觉。只要不看书，其他事情我都愿意做。
由此可见，如果能够巧妙运用，这种计谋的效果非常惊人，它能让谈判对手接受一些他本来不喜欢甚至讨厌的方案。
一个妈妈对儿子说，你要么做把语文试卷做完，要么去做奥数试卷，儿子选择了前者。但其实他根本不想做任何试卷。
一个上司对下属小张说，下个星期你愿意去参加一个XX培训吗？ 小张早就听说这次培训很枯燥，还要严格考试，很犹豫该怎么回答。上司说，你要是为难，不去也行，我安排小李去吧。小张立即答道，我有时间，我愿意去。为什么哩？因为小李是小张的竞争对手，上司会在他们两人中挑选一位升职，而这次培训对于两人的资历评估很有帮助。
这个计谋的关键在于，是否能找到几个对方都能接受，但接受程度完全不同的方法。最终，对方会接受那个对他伤害最小的方案。
如果对方采用这种计谋，我们可以很简单地回答：抱歉，两个方案我都不能接受。或者主动提一个新的方案以替代对方的方案。
更换谈判者
这是一种成功率极高的谈判技巧，虽然我把它列为小聪明，但其实，这是一种无限接近大智慧的小聪明。其具体做法非常简单：在谈判过程中遇到无法解决的矛盾或强大的阻力，或者为了以更优的方法解决问题，提高谈判效率，改善谈判结果，我们主动更换我方或者对方的谈判者。但这一简单的技巧被无数案例证明，能发挥极其巨大的作用。
这种技巧基于这样一种理念，在谈判进行到一定阶段，随着双方的深入了解和对谈判议程、主题的全面透彻理解，我们可以确认，谁是最合适的谈判者。
需要声明的是，我们这里说的更换谈判者是出于善意，为了更快更好地促成承诺，而不是出于恶意，给对方造成意外的困扰。后者连投机取巧都算不上，就不作为我们讨论的话题了。
在一次谈判中，我发现对方谈判团队的技术人员是个沉默寡言的人，也不太积极主动，我方和他对口的工程师向我抱怨双方沟通时，彼此都无话可说，无从解决问题。于是，我找对方主谈者来谈这件事，但他的答复是，这是他们公司最专业的技术人员，对我们签订合同和履行合同帮助很大。于是，我将这个人的简历通告了我公司技术部，问是否有人认识他。很快，一个3D工程师打电话给我，说他曾经和此人共同参加过一个培训班，在一起学习了一周。，我决定更换谈判者，让原来的工程师离开（他很高兴能离开），让这位3D工程师加入团队。事实证明，这是一个很好的决策。因为对方的技术员和我方的工程师旧友重逢，很快就成了无话不说的哥们。他们的密切合作有力地推动了艰难的谈判。
小区里有两个邻居因为车辆剐蹭发生了矛盾，两个男人大吵不止，A无责，得理不饶人，态度强硬。B全责，但是死要面子不让步。正巧我经过，保安让我去做调解，我说我因为急着去办事，没有时间。我建议可以将其中一人的妻子叫来，然后保安找个借口将其丈夫带到旁边，让这个妻子去和对方协商。当我办完事回来时，保安对我大喊：张先生，你这个办法好，我叫来了A的老婆，对方很快就认错，赔了钱，双方握手和解。
事在人为，同一件事情交给不同的人处理，可能是完全不同的结果，我们的任务就是：找到最适合本次谈判的谈判者，剩下的事情交给他就行。这不难，但是个好办法。
以上我们介绍了九种谈判策略，我将它们称之为小聪明，是想表明这样一种观点；这些技巧我们随时可以使用，但千万不要盲目迷信它们的神奇效果，也不要随便用于需要维持长期关系的谈判中。
当我开始准备写这篇文章时，我的内心是忐忑不安的，因为我自己就不是一个具有大智慧的人，如何介绍大智慧的谋略？无论是在谈判中，还是在处理各项事务时，我都经常犯下投机取巧和耍小聪明的愚蠢错误，并且同样的错误还多次重复。哪怕是当时自己觉得应对得很漂亮的事情，再回头去看时，也多半是偷懒耍滑。
但无论如何，我还是得提起笔来写些东西，因为缺少这一章节，整个谈判学将是不完整的。我只能尽我所能，根据多年的经验和教训，写些自己的感悟和体会，也许只是纸上谈兵，但也希望对大家能稍有裨益，请大家多多批评指正。
何谓大智慧，这实在是一个极难回答的问题，至少凭我所知无法给他一个定义。不同的文化，不同的宗教给了他各种各样的定义，如果一定让我做个选择，我觉得儒家、佛教和道教的定义我更加能接受。当然，这是因为我对其他宗教文化并不熟悉，更重要的是我不太能接受那些以妖魔化其他文化为己任的文化。
儒教认为，最高的智慧是中庸之道，主张道德教育、自我修养、礼乐仁义。
道教认为，最高的智慧就是道，大道至简，大智如愚。提倡自然无为，涤除玄鉴，自我反省，知足常乐。
佛教认为，智慧是自身对于内在世界或外在世界的感悟。《金刚经》里说：“通达世间法和出世间法，圆融无碍，恰到好处，绝对完全的大智慧”。《心经》解释说：智慧指人忽如睡醒，豁然开悟，突入彻悟途径，顿悟真理，达到超凡脱俗的境界。
很显然，无论以何种文化的智慧标准来衡量，我的修为还远远不到这些境界。所以我只能怀着诚惶诚恐的心情来写这篇文章。
我认为，具有大智慧的谈判者，在谈判中往往有这样的共同表现：
1.态度友善，稳重大方，不傲慢，不冷漠。
2.冷静镇定，情绪平稳，不生气，不急躁。
3.视野开阔，格局深远，不急功近利。
4.不自私，也不贪婪，不耍小聪明，更不投机取巧。
5.非常善于倾听他人的意见和建议，并始终关注和重视对手的需求。
这些具备大智慧的谈判者，常用的谋略至少包括以下八种。当然，肯定还有很多我未能发现和领悟的东西，只能敬请大家赐教和添加了。
始终将彼此的真实需求放在首要位置
在我以前的文章中，已经花了很多时间，很长篇幅来讨论需求或者利益。我的观点是，不管多么重视这个议题都是不过分的，因为这是极少数可以不战而胜的谋略。
始终将彼此的真实需求放在首要位置，这一句话有五个重点：始终、彼此、真实、需求、首要。接下来我们一一讨论这几个重点，需求这两个字就不再介绍了，因为在前面的文章中我们非常仔细地论述过了。
始终：是指在整个谈判过程中，从最初的准备阶段开始，到协议履行，评估优化为止，都要把彼此的真实需求放在最重要的位置，一刻不能松懈。这对谈判者的素质提出了很高的要求，在某些持续时间长，涉及因素多的复杂谈判中，我们经常会受到各种各样的干扰，很容易导致我们忘记了谈判的根本：需求。
以下习惯会导致我们忽视和遗忘真实的需求
1. 双方为了面子和名声斗气，为尊严而战；
2. 沉湎于对方的吹嘘、吹捧和谎言；
3. 把时间和精力都花在寻找投机取巧的捷径；
4. 在立场上针锋相对，致力于在立场上说服对方；
5. 过于关注阶段目标和个人的表现；
6. 过于迷恋各种技巧的表面效果和短期效果等。
我的习惯做法是，如果我觉得我可能会忘记我的真实需求，我就把它写在掌心上，随时看一看。
彼此：我们需要关注的需求包括两方面的内容：我们的需求和对方的需求。没有关注对方的需求，就好像在黑暗的迷宫中寻找出口；不了解自己的需求，就像在高速公路开车，直到汽油耗尽也没找到想去的地方。在实际的谈判中，忽视对方的需求和忽视自己的需求，这俩种错误都很常见。
譬如说，有时候我们急于达成协议，过于地关注对方的需求，想尽办法去满足对方的需求，但最终却发现，对方愿意达成的协议远远不能满足我们自己的需求。譬如那些恋爱中的瞎子，为了赢得对方的好感付出了一切，忘记了自己，这一类的爱情故事好像很少有完满的结局。
更多时候是，我们过于关注自己的需求，一切行为的目的都是为了满足自己的需求，结果要么是无法和对方达成一致，要么是得到对方根本不可能兑现的承诺。有一个很搞笑的案例是，某些人热衷于参加低价的旅游团，他们奢望以最低的价格，甚至免费去游览很多名胜古迹，却忘记了，旅行社和导游都是需要利润的。参加这样的旅游团需要做好最坏的打算，类似的报道要么让人啼笑皆非，要么让人哀其不幸，怒其太蠢。
真实：寻找和确定真实的需求绝对不是一件简单的事，以前的文章中我们举过很多的案例来证明这一点。这里所谓的困难主要体现在两方面：
一是对方极有可能隐瞒真实需求，因为他们担心一旦真实的需求被曝光，我们会采取一些特殊的手段对他们造成伤害或损失。譬如在商务谈判中，很多人都不愿意告诉对方：我很想了解贵公司的未来发展规划，因为他们担心，这一类信息都属于机密，没人愿意公开。于是，他们会采取各种方法旁敲侧击，以获取这一方面的情报。但实际情况是，很多企业在面对未来的合作伙伴时，非常愿意向对方详细描述自己的发展蓝图，以获得对方最大的支持，提高合作的效率和效果。
二是双方都有可能无法确定自己的真实需求，只能在谈判中让各种原始的的念头逐渐成熟。在谈判开始时期不确定自己的真实需求是很常见的，因为信息不充分，对自身的定位还不清晰，或者对对方的详细情况不了解。如果对方不能确定他自己的需求，也许我们正好得到一个引导需求的机会，但更多时间，我们自己根本无法找到谈判的正确方向。如果我们不确定自己的真实需求，哪怕强行或尝试制定一个需求的目标，也不得不在谈判中不断修正。
首要：在谈判中，我们需要关注和重视的事情很多，如谈判的目标、谈判团队的建设、对方的谈判风格、谈判的时间地点、规则与制度、各种技巧的运用等等，每一个方面都不可忽视大意。但不管这些议题有多么重要，我们永远要坚持把寻找和确定彼此的真实需要放在第一位，这不是一个可以讨论的问题，这是一个铁的纪律。原因很简单，只有需求才是谈判的核心、根本和终极目标。
如果我们发现自己的言行偏离了真实需求的轨道，必须立即回到正确的道路上来。
对于律师，有一个永恒的拷问是：应该优先维护法律的尊严和正义，还是首先考虑当事人的利益。
一个销售经理对我说：我有一个一百多人的团队，里面有天才，也有比较迟钝的人。我经常困惑，为了达到既定的销售目标，是否应该不断地更新我们的队伍。
人重于事
把谈判对手看得比要解决的问题更加重要，这其实是一个悖论，因为我们谈判的最终目的是解决问题，满足需求。所以正常的逻辑推理并不支持这个论证，但在实践中却不是这么回事。
这样的案例很多，正反两方面都有。在一次商务谈判中，我们把谈判搞砸的原因是，我方一个成员暗讽对方的董事长曾经有过某些负面新闻。而在另外一次谈判中，我得到了比竞争对手优惠得多的一份协议，主要原因是我发现对方的主谈偶感风寒以后，立刻停止了谈判，开车送他去医院。
某个秋日的下午，我正准备开车带着家人去公园逛逛，当我离车还有十几米的距离时，我看到一个小孩正在打陀螺。突然，他一失手，陀螺飞了出去，砸在我的车前盖上面，我赶紧跑过去一看，前盖上落下了一个明显的小坑。小孩看到自己闯了祸，非常紧张又害怕，眼泪在眼眶中打转，全身都在发抖。我正在想应该怎么安抚他时，他的父亲赶了过来，他赶紧向我道歉，并问我怎么赔偿。我对他说：这不重要，我们可以过一会儿再谈赔偿的事情，现在我们要先安慰一下这个小家伙。于是，我们一起开始逗这个可爱的小家伙，帮他缓和情绪。我问他的爱好，邀请他有时间来家里玩，很快，小家伙就又变回了那个调皮的小男孩，喜笑颜开。小孩的父亲非常感动，他主动要求第二天将我的车送去汽修厂复原，还告诉我他有两部车，要是我有急用可以随时找他。这件事以后，我们成了很好的朋友，经常一起聚餐郊游，小孩的父亲是个医生，母亲是个护士，对我和我的家人帮助很多。
试想一下，如果我当初大怒，逼着小孩的父亲马上去修车，将小孩吓得瑟瑟发抖，那会是什么结果？除了制造一个恨我的人，和一个有心理阴影的儿童，我不会得到任何收获。问题在于，看到自己的爱车被摧残，很人都会控制不住自己的情绪，把事情看得比人还重要。
我们要做个重要提醒，不应该迂腐固执地遵循这个原则，毕竟在某些谈判中，我们为了解决实际的问题，需要把人情世故放在次要的位置。尤其是在那些交易型和应急型的谈判中，我们需要把解决具体问题放在压倒一切的位置。譬如说，我们在旅游景点买个小小的纪念品，就没必要花时间考虑如何和店主成为朋友；在发生了交通事故以后，我们应该马上拍照报警，救护伤者，而不必忙着和对方寒暄。但考虑到我们正在分析谈判中的大智慧，“人重于事”这个谋略所具有的特殊价值和长远影响使得我们应该将其放在更重要的位置。
但在那些会持续产生影响和效益的谈判中，把人看得比事情重要是基本的原则。就好像夫妻之间的沟通，任何一件事情的解决都不如保持双方关系融洽密切更加重要，这就是说，为了某一件具体的事情争个高低而影响夫妻关系都是得不偿失的。我多次参与调解家庭矛盾，无论是夫妻关系，还是婆媳关系，我总是问她们，什么最重要？是快快乐乐地一起生活？还是在生活琐事上争强斗胜，分个高低？
我们把人看得比事情重要的主要目的就是：建立长期稳定的关系！
关注长期稳定的关系
对于某些谈判者而言，总是有一个让人两难的抉择，是追求短期利益？还是追求长期稳定的关系？哪一样对我们价值更大。
我的回答是，这当然需要去仔细权衡两者的实际价值，才能做出正确的判断。但绝大多数情况下，我会选择后者。因为这实际上是在做一个选择题，是愿意获取一次性收益，还是愿意等待源源不断的收益。这类似于是否需要杀鸡取卵的问题。
我之所以要着重分析这个问题，是因为根据我的统计，我们在生活中，家庭中，工作中遇到的各种谈判，超过95%都是会产生持续效应的谈判。无论是和家人相处、和朋友交往、和同事合作、和邻居往来、和商务伙伴沟通，还是购物、相亲、面试、旅游住宿、汽车维修、儿童教育等等，都不是一锤子买卖，每一次谈判的影响都会持续一段时间甚至很长时间。
和谈判对手建立长期稳定的关系，不但可以防止破坏性事件的产生，还可以持续不断地从这种关系中获益。这种关系越稳定，越有建设性，我们能从中获得的收益就越会超过我们的预估和期待。长期稳定的关系是超额收益的源泉。
有一天，生产部经理气冲冲地闯进我的办公室，他毫不客气地对我嚷着，这是第三次了！这是第三次了！我站起来，把他按倒在沙发里，给他倒了杯水，笑着问他，今天怎么这么大脾气？他大喊道：A公司，A公司，他们又要推迟送货，这是这个月第三次了，你一定要把他们列入黑名单。我一下就明白了，A公司为我们提供继电器、变频器和传感器等元件，是我公司的首选供应商。我们合作了一年多，一直关系融洽，相互支持。但最近出了点问题，由于全球电子元器件出现了供不应求的状况，A公司也供应吃紧，连续多次被迫推迟供货。我打电话给了A公司的客户经理。下午，我们三个人坐在一起，认真讨论解决方案，谈判一直在愉快的气氛中进行。很快我们就确定了新的供货方法：将供货周期从15天延长到25天，我方向对方提供更加详细的生产排期数据，允许重复下订单，也允许在到货前一周内取消订单。在接下来的一年内，再也没有出供应延迟的现象。而我们的竞争对手却因为断货苦不堪言。
在我从事采购工作的二十多年，我对供应商的评估和选择异常严苛，但是一旦和这些选中的供应商建立稳定的关系以后，我很少更换这些供应商。我会很努力很积极地和他们保持密切又和谐的关系，相互支持，共同前进。甚至当我跳槽时，我都会将一些交往多年的伙伴带到新的企业，继续合作。我之所以这么做，因为我坚信一点，只有长期稳定的关系才能为彼此带来最大的价值。
我曾经有幸参加过一位朋友的爷爷奶奶的金婚庆典。白发苍苍的老爷爷对老奶奶说：当我们年轻时，也有过很多的争吵和矛盾，我恨不得离你而去。但我每次都想，和别的女人在一起，我也许会吵得更凶，也许生活会更糟。所以我对自己说，我自己做出的选择，应该就是最好的选择，这个女人，就是我最好的伴侣。我们一起牵手走过了整整五十年，我觉得，我当时的选择真是聪明到了极点。所有的人眼含泪水拼命鼓掌，没错，只有长期稳定的关系才能带来最永恒的幸福。
巴菲特说：如果你不愿意持有一只股票十年，那你就不要买入它。而那些投机炒作的人之所以往往倾家荡产，是因为他们不愿意像巴菲特一样，慢慢变得富有。只有长期稳定的关系才能带来最高的投资回报。
顺便说一句，这一谋略对于那些动不动就喊着要炒员工鱿鱼的老板和HR经理们，是不是也应该有一点启示？我从未见过一个优秀的企业，会不断地解雇和招聘，整日忙于迎新送旧。
走为上计
三十六计最后一计是：走为上计，原意是指，在战争中遇到强敌或陷于困境时，如果形势对自己极为不利，就要想办法逃走，以便逃避危险、保存实力、以图来日方长。
这一计谋在中国历史上被用到了极致，成功的案例数不胜数。俗语说：留得青山在，不怕没柴烧；三十年河东，四十年河西，都是这一谋略的精彩描述。
最著名的案例当属三国霸主曹操，张松讥笑他：“丞相驱兵到处，战必胜，攻必取，松亦素知。昔日濮阳攻吕布之时，宛城战张绣之日；赤壁遇周郎，华容逢关羽；割须弃袍于潼关，夺船避箭于渭水：此皆无敌于天下也！”
张松说的没错，曹操是一个要实利不要面子的枭雄，他一旦发现打不过对手，就敢于逃跑，果断逃跑，快速逃跑，以保存实力。所以他一生败战无数，但屡败屡战，最后坐了天下。而不肯过江东的楚霸王却全军覆没，自刎乌江，仅仅留了个勇猛的名声和悲壮的传奇。
在谈判中，如果形势对我方严重不利，或者明显失去了达到目标的机会，敢于叫停、终止、转身离开同样是大智慧的表现。这时候，每一分努力都只会让情况越来越糟。
为什么会出现这种情况？有很多原因，最主要的原因是谈判期间，各种内在和外在因素会不断变化，甚至是瞬息万变。这些因素的变幻莫测很容易导致我们失去对谈判的把握和控制，局势的失控，就像一匹野马脱缰狂奔，会带来一场灾难。
哪怕我们做好了最充分的准备，编制了最周全的计划，预谋了一切战略和战术，也不可能保证谈判能按照我们预先规划的那样，一步步走向我们想去的地方。有时候，谈判就像在迷雾中穿行，我们凭着自己的直觉前行，躲避每一个危险。
我们更不应该夸大主观努力的价值，有志者事竟成的理想主义宣言是一碗有毒的鸡汤，随机应变才是正确的选择。我曾经花了五周的时间企图说服一个商业伙伴退出一个永远不可能盈利的项目，他的答复是：只要敢于坚定地走下去，我相信没有什么不可以克服的困难。这种对自身能力和个人努力盲目乐观的习惯让很多人失去了一切。
一个雇员去找老板谈判，希望能被提拔到一个空缺的岗位，他做好了充分的准备，预想了各种可能和应对措施。谈判开始以后，老板暗示他，他不是这个岗位的合适人选。于是，他按照最初的设计，开始洋洋洒洒地介绍自己的能力和业绩，仔细解释了自己为什么是这个岗位的最佳人选。在认真听完他的论述后，老板明确地告诉他，实际上这个岗位已经有了候选人，但不是他。他没有放弃，开始更加努力地争取，丝毫不顾老板的脸色越来越阴沉。看到他还在喋喋不休，老板发出了最后通牒：这个问题我们已经做了决定，不会再改变，你安心做好自己的工作。他感到了一丝绝望，但仍然决定要再努力最后一次，他刚开口，老板就对他说：你要么回去认真工作，要么就交辞职报告。
所以说，如果我们嗅到危险的气息，最好的办法就是跑。谈判的目的是满足需求，获取利益，不是为了谈判而谈判，更不是为了面子而谈判，也不是为了展示勇气和决心而谈判。
著名相声演员大兵曾经说过一个很搞笑的小段子：一个可怜的家伙一不小心打了个喷嚏，喷到了领导的脸上，他被吓得失去了理智，赶紧地向领导道歉，虽然领导一再表示原谅了他，他仍然心有余悸，担心领导报复。于是他不断地寻找机会，以各种方式向领导道歉，并且反复要求领导保证不报复他，最后让领导崩溃了。
有“舍”而后才能“得”，敢于舍弃，是大智慧，也是至上的领悟。
目标的分解与组合
这种谋略和我们上篇文章介绍的蚕食术有些雷同，但两者有本质的区别：蚕食术是在谈判的过程，不断添加各种议题或要求以便最大限度的地获取利益。而目标分解是将一个复杂的目标拆分为多个小目标，通过分解和组合的方法，尽可能实现更多的目标，获得最大的收益。
这一谋略主要用于解决复杂困难的议题，在这种谈判中，我们的目标不是一个简单的诉求，而是一个由错综复杂的多个需求构成的综合性目标。这个综合性目标可能异常复杂，很难完全实现，对此我们做好了心理准备，我们希望通过各种谋略，满足尽可能多的需求。
从绝对意义来说，几乎每次谈判的目标都是综合性目标。但在这里，我们特指那些包含内容特别多，难度特别大的综合性目标。
这就像去攀登珠穆朗玛峰，不是每个人都有能力爬到最高顶点，但我们可以设置几个逐步递进的目标，从大本营出发，先一鼓作气冲上一号营地，然后就开始做进一步向上攀登的准备，这样一步步向上攀登，从二号营地、三号营地、四号营地，一直到最后的冲顶。但不是每一个人都能到达顶点，我们可以根据气候条件和自己的素质，决定自己的目标。大智慧就是指攀登到你所能到达的最高点，而不一定是珠穆朗玛峰的最高点。否则，就有可能永远留在山上，很悲壮，但并不值得赞美。
谈判同样如此，我们努力争取，是为了得到我们所能得到的最好结果，但并不需要是完美的结果。
而要想得到最好的结果，就要学会目标的分解和组合。这种谋略能帮助我们控制不切实际的幻想，集中各种资源，聚焦每一个小目标，踏踏实实走好每一步，循序渐进，最终获得尽可能多的收益。
目标的分解与组合还有一个很明显的优点：当我们实现第一个小目标时，第二个小目标有可能发生变化，而且一般是变得更加简单，第二个小目标实现后，第三个小目标又会变得更加简单，这样依次递进，当我们达到最终的目标时，我们总的出力将明显小于单独实现各个小目标出力的总和。
举个最简单的例子，譬如在一次商务谈判中，我们设定的最终目标可能包括五个要素：价格、订购数量、售后服务、技术合作、专利共享（实际的商务谈判往往比这复杂得多，可能包括十几个或者几十个要素），那我们该怎么做？一次就提出一揽子要求，希望对方一一满足，显然是不理智的。这时候，就需要用到目标的分解和组合。从哪个要素开始谈？谈到何种程度时引入下一个要素？这些要素如何排列？如何相互补充？是否可以替代或嵌入？哪些要素可以组合？如何组合……最后我们设计的谈判流程可能会很复杂，但又格外灵活。譬如说，我们可以这样设计：规定价格和订购数量成反比，将售后服务的一部分嵌入价格，另外一部分变为技术合作（譬如人员培训就经常这么做），然后将专利共享作为技术合作的前提条件。限于篇幅，我们只举了一个小案例，现实中的很多谈判要比这复杂很多。
如果我们双方都有一个谈判团队，务必要保证总体目标和个人责任的妥善安排，各个目标的充分沟通，制定好合作和协调的方法等。
建立规则和制度
《谈判力》（Getting to Yes）被公认为最伟大的谈判学经典著作，三位谈判大师在这一本薄薄的书中，开创性地提到了很多全新的理念，以先驱的力量对后来者影响深远，譬如，立场和利益的关系，BATNA，为共同利益创造选择方案等等。但其中最重要的是，这本书首次提到了原则性谈判，并对这一概念进行了详细阐述。而原则性谈判的四要素中，最重要的就是坚持使用客观标准。按照作者的解释，这里说的客观标准包括法律，制度，先例，行业标准，成本模型，道德标准，传统标准，对等，科学判断等。
我们今天主要介绍的是规则和制度。
这个谋略的建议是：为了防止双方的谈判变成一场无休止的扯皮和泼妇骂街，我们在谈判中，必须制定和遵循相应的规则和制度。这些规则和制度可以来自正式的普适性条款，如法律法规、贸易术语、行业规范等，也可以由双方协商议定。这么做的好处是通过最大限度地约束双方的言行，极大地节约时间和提高效率，确保谈判的公平公正和严肃性，也确保承诺的有效性和可靠性。
这个谋略有两个要求必须遵守：第一，双方应该就规则和制度的所有内容和要素达成绝对的一致；第二，规则和制度一旦得到双方的认可和承诺，必须坚定不移地执行。
譬如一位奶奶对她的小孙子说，只有吃完饭才能吃零食。这就是规则，如果没有这个规则，老奶奶可能需要随时随地和小孙子争吵不休。这个规则制定好并得到双方认可以后，小孙子就知道，要吃零食，必须先吃饭，没有什么可以讨论的余地。
一个好朋友向我借钱，我对他说，你要先还清上一次的欠款，我才能考虑是不是再借给你。这个规则可以防止我被同一个人欺骗多次。
我们要求餐厅服务员打折，她的回答是：对不起，我没有这个权限，我们公司的规定是除了菜单上标明的折扣以外，其他人都没有打折的权力。这样的回答使得顾客无法再纠缠不休。
在一次商务谈判中，我们一共要讨论七个议题。我方制定了一个规则，只有前一个议题得到一致通过以后，才能讨论下一个议题，不能搁置，也不能跳过。对方最感兴趣的付款条件是第四个议题。于是，在前面三个议题的讨论中，我方占据了明显的优势。
规则和制度可以让一些本来需要大费周章的谈判变得异常简单，以前的唇枪舌剑、讨价还价变成了单选题，是或者否，简单明了，干净利索。
不等价交换
这是我们反复提及的一种谋略，它的特点是见效很快，双方的满意度高。
这种谋略最正式的做法是：将以下四大类需求或利益：我们想得到的，能付出的，对方想得到的，能付出的，按照价值高低或难易程度做个排列。仔细观察这个列表，我们很快就会发现一件惊奇的事情：很多在对方表格中排名前列的东西，在我们的列表中却排在后面。这给了我们一个启示：很多对方苦苦追寻的重要东西，我们却唾手可及；同样，某些对我们非常宝贵的东西，对方可能不屑一顾。接下来我们需要做的就是，如何实现双方不同价值的需求的交换：用那些对我方来说微不足道的，对方却求之不得的东西去和对方交换那些对对方来说很简单，有能力付出，但对我们来说很珍贵的东西。
这一类的案例非常多。譬如妈妈对宝宝说，你要是现在就上床睡觉，明天我就带你去动物园。上司对下属说，今年的业绩要是增长30%，我就提拔你。一位先生对汽车维修工说，要是今天能帮我把汽车修好，我给你200元小费。我对邻居说，我要出去旅行了，你可以把车停在我的停车位上，但是能不能麻烦你帮我浇花？在这些案例中，对方能不能同意，就取决于对他们而言，是否简单的付出就能得到丰厚的回报。
所以说，我们能否在谈判中快速达成一致的协议，就取决于我们双方对用来交换的东西的价值的权衡。谈判高手的大智慧就体现在，他们总是能找到那些对双方价值不同的东西，做不等价交换，而不是强行向对方索要自己想要的东西。这绝对不是一件简单的事情，因为任何一件东西的价值，在不同的情景，不同的时间，对于不同的人来说，会完全不同。要完成不等价交换，需要丰富的经验、充足的信息、过人的敏感、对机会的精准把握。
我甚至遇到过很极端的案例，对我们视若珍宝的东西，在对方眼里却成了累赘。某一次一个朋友A打电话给我，希望我能借助我的朋友圈帮他寻找一个产品。他说：我们急需一个旧规格的石油管道专用阀门，这种阀门现在基本不用了，也没有厂家生产，但我们的某处工地只能使用这种规格的阀门。我将这一求购信息以最快速度传递给了所有做工业品采购的朋友。当天晚上，一个朋友B反馈说他们公司有一个这样的阀门，全新，但是在仓库里放了很久了，很想处理掉。第二天一早，A赶到了B公司的仓库，顺利地拿到了阀门。A问B：我需要付多少钱？B回答说：850元，是清库存的价格。A当场就呆住了，他五年以前买入这个阀门的价格是103000元，但现在，却以废钢铁的价格得到了急需的东西。在这个案例中，帮助实现不等价交换的是信息。
从某种意义来说，任何一笔交易的达成就是一次不等价交换。譬如我们在淘宝上花了200元买一件衣服，之所以能成交是因为，卖家认为和这件衣服相比，得到200元更合算，而我们则认为，这件衣服的价值超过200元。
在实际的操作中，我们还要想方设法把这种不等价的现象放大化，以便以尽可能小的成本，得到尽可能大的收益。
分配价值，不如创造价值
双赢和单赢是很多谈判者热衷的话题，大部分人都接受了这样的观点：双赢才是真正成功的谈判。虽然这个观点并非适合任何场合，但却解释了谈判的基本准则：谈判各方都能从谈判中获益才是谈判应该追求的目标。
现在的关键在于：获益多少？就像分割一个蛋糕，带走一小块还是一大块？带走多大一块才能满意？
一次聚会上一个朋友分享了这么一个案例，他说：我家对面搬来了新的邻居，一对夫妻和一个九岁的小姑娘，看上去是修养很好的一家子。小姑娘的专长是小提琴，她很努力，每天早上六点多就开始练琴，这让喜欢睡懒觉的我非常烦躁。过了一段时间以后，我找了个机会敲开了邻居的门，想和他们谈谈，是否可以让小姑娘把练琴的时间推迟一点。邻居很热情地接待了我，我们聊得很开心。我们聊了很多话题，我努力地想把话题转到练琴的时间上去。但当我刚提起小提琴的事情时，女主人问我，你们家的小男孩多大了。我说，五岁多了。她立刻回答道，那他愿意学小提琴吗？我答道，应该愿意吧，谁会教他啊，他那么调皮。“我啊，我可以教他小弟弟”，回答的是那个小姑娘。这是两年以前的事情，现在，我的儿子也爱上了小提琴演奏，我也爱上了听小提琴演奏，熟悉了很多著名的小提琴曲。每天早上我都在小姑娘悠扬悦耳的琴声中醒来，心情特别舒畅。吃完晚饭以后，我儿子会在客厅里练习，虽然吱吱呀呀还不那么动听，但我非常开心。
在这个案例里，这个朋友曾经想要的利益不过是：不想被小提琴打扰睡眠，最后获取的利益确实：成为了一个小提琴迷，爱上了这一种优美的乐器，自己的小男孩也得到了艺术的熏陶。
这只是一场简单的日常谈判，在复杂的商务谈判和外交谈判中，这一类案例真是数不胜数，我们在以前的文章中也分享了很多类似的成功故事。
我们在每一次准备谈判中，都应该有这样的想法，不要过于僵化地设定谈判需要获得的固定收益，而是应该换一种思维：我们要尽可能在谈判中获得比我们想象更多的收益，我们要和谈判对手一起去寻求更好的解决方案，为彼此创造更多的价值。Stuart Diamond教授将他的经典著作命名为《Getting more》实在是很精辟，中文译本将其取名为《沃顿商学院最受欢迎的谈判课》实在是有点业余，为了噱头变得十分搞笑。
有了这种理念的指导，我们在谈判中就能考虑到更多的因素，动用更多的资源，做出更多的设想，尝试更多的方案。对手损失越多越好的观念是错误的，正确的观念是我们自己能得到越多越好，而谈判，根本就不应该是一场零和的游戏。我们谈判并不是为了讨论如何分一块小的饼干，而是为了一起做个大蛋糕。
但有些不理智的谈判者却总是在做一些损人不利己的事情。当谈判对手失望和懊恼时，他们就很高兴，心里想，我战胜了对方，我占了便宜。请注意：我们谈判的任务不是占对手的便宜，而是为了获取自己的利益。忘记了这一点，就是忘记了谈判的根本，就是走上了一条错误的道路，走得越远，离真实的需求就越远。
— END —
作者：张宁，来源：谈判艺术家。
关于作者 ▏采购人，同济大学MBA，师从丁俊发先生。从事采购与供应管理工作25年，先后在国企和多家外企担任过采购科长，采购经理，外包经理和采购总监，也为多家企业和培训机构担任采购培训咨询工作。
在多年的采购工作中，尤其在多年的供应商管理工作中，对谈判学有了深刻体会见解，立志自撰一本《谈判学》，有独特的思想、理论、不复制粘贴。希望能和各位同行一起学习谈判学，一起进步。
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